新创企业成长管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第八章 新创企业成长管理,其兴也勃焉，其亡也忽焉,天欲其亡，必令其狂,本章主要内容,什么叫企业成长,新创企业成长一般规律,新创,企业成长的障碍,新创,成长战略的选择,【引例】初次创业，我失败了！,邱鼎和他的同学吴阳以五万元起家，凭借个人的技术基础，生产、销售电脑多媒体音箱，历时五个月，以失败告终，剩余资金,1.5,万元。,创业准备,重要的元器件都能找到最直接的供应商,，而且吴阳的,老爸给他提供,5,万块钱,产品：,计划离实际有多远,采购上的失策，让我们原来的资金预算没有了任何意义。,销售：,压力、努力、现金,我们都急着把这些产品卖出去。我们原来说好了，我负责产品方面，吴阳负责销售。,但是结果都是失败。最后，,有一家叫远胜航的经销商答应进我们,40,套的货，而且可以付,60%,的货款，其余月结。,结局和反思,虽然产品陆陆续续地在卖出，但资金回笼也并非我们想像的那么快，到了八月份，我们终于没能支持下去！,5,思 考,你得到了什么启示呢？,主人公的失败是由于没有识别到好的机会或者创业团队缺乏激情吗？,如果是一家大企业推出了这个多媒体音箱项目，也会有同样的遭遇吗？,在资金极其有限的情况下，应该如何开展营销活动呢？,考虑到资金的重要性，应该如何管理有限的资金呢？,6,一、新创企业成长的一般规律,企业成长是不断跨越障碍的过程！,企业成长规律,企业生命周期理论,指企业从诞生到死亡的时间过程，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。,各阶段特征,培育期：在培育期新创企业一般规模较小，资金少，企业各种制度还不健全，实力弱，抗风险能力差；因此在培育期创业者的管理重点应该是进行风险管理,成长期：企业能经过培育期存活下来，一般会较快地转入成长期。这里的“成长”是狭义的、量化成长概念，指由小企业发展壮大为中型或大型企业的规模扩张状态。防止盲目多元化经营。,成熟期：成长速度放缓，但利润率提高的收获季节。开始考虑多元化经营，寻找新的项目和利润增长点。,衰退期：企业长寿或者持续成长的手段是“变革创新”,爱迪斯企业成长,3,阶段模型,从企业生命周期的各个阶段，分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段九个时期。,艾迪斯企业成长,3,阶段九时期模型,三阶段九时期的划分：,成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期；,成熟阶段：包括盛年期、稳定期；,老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。,时期,特 点,孕育期,企业尚未诞生仅仅是一种创业的意图,婴儿期,行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；,不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素,学步期,企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事,青春期,企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。,“,老人,”,与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之问的冲突是这一时期的主要问题,盛年期,企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业,稳定期,企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。,贵族期,大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的对象,官僚化早期,强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客,官僚期,制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道,企业成长的演变与变革过程,通过创造的成长,领导危机,通过指导的成长,自立危机,通过分权的成长,控制危机,通过协调的成长,烦琐公事程序危机,通过合作的成长,其他可能危机,组织的年龄,组织的规模,组织演变,组织变革,组织发展的金字塔,确立一个有利的市场定位,开发产品和服务,获得资源,建立经营系统,处理“恐怖”事件,建立管理系统,*,计划,*,组织,*,管理开发,*,控制,管理企业文化,*,价值观,*,信念,*,规范,创建阶段,扩张阶段,专业化阶段,巩固,阶段,企业成长的推动力量,内部 要素,外部 要素,资源与能力,战略投资决策,商业 概念,The soul of growth,Opportunities that speed up growth,Enabling growth,Creating new growth pathways,The heart of growth,Managing Corporate Growth,小结,创新、战略规划、企业家精神的强化等是推动企业成长的重要力量！,创新的本质是“新”、“好”和“异”！,企业家精神的本质在于机会导向；创新；承担风险；创造性地资源整合；积极参与竞争；快速行动！,二、新创企业经常遇到的障碍,企业成长的障碍,美国学者贝辛格将企业成长障碍归为四类：,自然内部障碍：管理者的管理水平限制,自然外部障碍：外部经济环境的限制，特别是企业资源上无法和大企业相比。,人为政策法规障碍：例如行业的禁入政策，员工保护政策，工会等。,人为战略障碍：对手设置的障碍，或者并非针对具体企业，而是单纯的市场门槛的问题。,管理障碍：,英国学者彭诺斯（,Penrose,）指出：,中小企业初期成长的模式大多是因为快速成长而产生了管理的需求，而不是管理实践推动了企业的快速成长。,彭诺斯认为：生产性物质是任何一个企业不可缺少的，但是企业重要的不是这些物质本身，而是如何利用这些物质。是行为而非资源构成了企业的特性。,作为利用，有两种行为，一是使用到哪里？一是如何使用？这两种能力作为生产性服务可以称为企业家服务和管理服务。,管理能力的不足是企业成长的最大障碍。这种观点称为彭诺斯效应。,成长的计划性与随机性,对进入,200,6,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,(1),创业者的初始野心：,仅仅为了生存,10%,维持小企业的规模,3%,缓慢地增长,22%,快速成长,45%,快速成长以便进入,Inc.500 20%,35%,的企业创业者并无计划快速成长！,(2),企业实现快速成长之后是否感到意外？,是,50%,不是,50%,成长的计划性与随机性,对进入,200,6,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,(3),开始并无计划快速成长的原因：,缺少资金,54%,缺少商业,Know-how18%,希望对企业的成长进行控制,44%,对市场需求把握不准,20%,经济环境不确定性太强,20%,不愿意为快速成长而不得不努力工作,6%,企业的产品和服务不很新,10%,对成长感到担心,32%,根本没有想到成长这个概念,23%,其他,17%,成长的计划性与随机性,对进入,200,6,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,(4),高成长出现后企业的反映如何？,没有准备,13%,开始适应,67%,完全有准备,21%,(5),企业创建至今的变化情况如何？,变化很大,16%,有所变化,72%,根本没有变化,12%,成长的计划性与随机性,对进入,200,6,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,(6),出现快速成长后企业最需要什么？,更多的钱,27%,更多的员工,33%,更大的场地,7%,有经验的管理人员,10%,更好的经营组织和内部程序,21%,寻求建议,3%,(7),要进入,Inc.500,最困难的是什么？,学习掌握管理知识,47%,放弃对企业的控制,28%,尊重人,21%,其他,4%,成长的计划性与随机性,对进入,200,6,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,(8),创建企业的意图是什么？,赚钱,17%,个人当老板,40%,对原工作不满意,12%,证明自己能行,23%,改变现状以求更好,5%,其他,4%,(9),出现了没有预料到的成长，创业者本人的生活是否发生了变化？,与家庭的关系得到改善,18%,物质上得到了丰富,35%,有些复杂而混乱,52%,变得不好,2%,没有影响,11%,成长的计划性与随机性：成长的神话,对进入,200,6,年,Inc.500,的企业经营者调查结果,想或计划成长，才会成长；,没有商业诺浩,(Know-how),，便无法成长；,如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；,一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；,如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；,快速成长的背后往往有正式的计划；,大企业是小企业成长的样板；,企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的,关系。,失败的原因,比例（）,疏忽,0.8,欺骗、欺诈,0.5,经验、管理能力和技巧的缺乏,92.1,灾祸,0.8,原因不祥,5.8,合计,100,美国企业经营失败的原因统计：,企业数量,比重,深层原因,表面原因,16,0.7,疏忽,习惯不良，身体素质差，婚姻，死亡。,4,0.1,欺骗、欺诈,错误的财务报告，资产处理不当。,541,20.8,现场经验缺乏,销量不足，成本过高，,399,15.4,管理经验缺乏,资金困难，库存过高,198,6.8,销售、财务、采购经验不足,固定成本过高，厂址不好。,1389,53.5,管理能力技巧不够,竞争不利,15,0.5,灾祸,火灾、气候、盗窃、罢工,56,2.2,不祥,加拿大小企业失败原因统计：,弗莱姆兹在,增长的痛苦,一书中总结了企业成长中出现问题的征兆,(1),大家都感觉时间不够，事情越干越多。,企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。,(2),大量的时间被用于“救火”。,人们利用很多的时间去处理一个又一个危机,(Crisis),，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。,(3),缺乏协调。,人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。,成长的“痛苦”,(4),缺乏被理解的发展方向。,人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家,(,创业者更为准确些,),成了“瓶颈”。,(5),缺少称职的管理人员。,许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。,(6),什么事情都自己做。,大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。,(7),感觉会议是在浪费时间。,由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。,成长的“痛苦”,(8),计划缺乏沟通，因为没有控制系统。,(9),员工的不安全感增大。,企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。,(10),销量增加但利润没有增加。,只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。,第一与第二阶段成长的差异,第一阶段的成长,第二阶段的成长,成长方式为销售或生产驱动,成长方式为营销驱动,关注企业内部,更多地关注环境,依据市场机会的投资极度不均衡,构建系统的市场信息系统支持决策,对营销而非单纯销售和战略管理不够专注,建立营销部门，丰富组织管理职能,对创业初期的市场概念改动较小,对创业初期的市场概念和产品做了重大的改变,企业成长的管理障碍,企业资源个人化,创业元老的处理,人才引进无法做到德、,才兼备，只能重德轻才,从工作、业务“救火”,转向制度“救火”,年限,规模,机会型成长模式,经营管理系统,教材小结,（一）复杂性及管理难度大,（二）成长资源的限制：管理能力；市场容量；资金的约束；,（三）持续创新的不足,（四）战略规划能力不足,（五）创业者的角色转换及团队建设滞后,（六）原有的经营模式不适应企业的发展,三、成长战略选择,创业企业成长,创业企业快速成长方式的选择,专一化,相关多元化,纵向一体化,特许经营,收购企业,上市,制造企业,另一同业企业,成长的战略方向,后向,前向,顾客,中间供应商,最终购买者,水平一体化,纵向一体化,终端供应者,另一不同业企业,多元化（相关与不相关,）,二、,创业成长方式的选择,许可证,(licensing),特许经营,(Franchising),长期合约,(long-term contract),无所有权的部分控制,多数股权,少数股权,合作,合资合作（,找到合适的合作人,）,短期控制（,项目或品管小组,）,部分所有权和部分控制,内部成长,（子公司、分公司等）,购并,完全所有权和完全控制,（,1,）市场渗透,企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。,方法：,使老顾客增加购买量；,4P,策略,夺走对手的顾客；,争取潜在新客户。,（,2,）市场开发,用老产品开发新市场。,海外,（,3,）产品开发,改进老产品或开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售量,。防辐射,（,4,）退出和巩固,退出现有市场，巩固现有市场,退出的原因：,市场需求严重下降；,经营环境恶化；,松散的子公司；,经营不佳。,（,二）一体化成长,1,“,一体化,”,的概念,也称为,“,整合,”,，分为,“,横向,”,和,“,纵向,”,。,创业企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向和交易费用的大小，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。,1,多元化经营战略的分类,根据现有事业领域和将来事业领域之间的关联程度，可以分为：,(1),横向多元化,(2),多向多元化,(3),复合多元化,*,(,1),横向多元化,以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多元化或专业多元化。,*,市场开发型,-,以现有产品为基础，开发新市场；,粉煤灰的效用；漂珠的潜在挖掘,*,产品开发型,-,以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；,成立热力公司,*,产品、市场开发型,-,以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。,气体公司、水务公司,(2),多向多元化,虽与现有的产品、市场领域有关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多元化。,*,技术关系多元化,-,以现有的技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。,压力容器维修,*,市场关系多元化,-,以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的市场。,参股电炉钢厂,*,资源多元化,-,以现有事业所拥有的物资资源为基础，打入异质的产品、市场领域，求得资源的充分利用。,成立房地产公司，解决职工用房、商品房,（,3,）复合多元化,从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。,*,资金关系多元化 史玉柱参股华夏银行,*,人才关系多元化,QQ,从香港引入通讯人才,*,信用关系多元化 替某关联企业担保,*,联合多元化 上市公司资本经营随处可见,