兰州电工公司现状管理诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Page,*,*,北京南洋林德投资顾问有限公司,兰州长城电工股份有限公司管理诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Page,*,*,北京南洋林德投资顾问有限公司,兰州长城电工股份有限公司管理诊断报告,兰州长城电工股份有限企业,现实状况管理诊疗汇报,北京南洋林德投资顾问有限企业,12月 北京,長城電工,1,兰州电工公司现状管理诊断报告,第1页,前 言,南洋林德专业申明,第一章 尽职调查与本汇报意义,5,第一节 本咨询项目缘起,5,第二节 项目组织与实施,8,第三节 本汇报主要结论,15,第二章 长城电工发展脉络与现实状况运行,17,第一节 捆绑上市经典个案,17,第二节 上市以来经营轨迹,23,第三节 企业当前整体运行,34,第三章 长城电工现实状况管理咨询诊疗,44,第一节 从企业价值链窥视长城电工管理,44,第二节 长城电工组织架构功效与运作简析,51,目 录,2,兰州电工公司现状管理诊断报告,第2页,第三节 长城电工内部经营运作解析,64,第四章 长城电工管理创新研究路径,74,第一节 南洋林德第二阶段咨询研究重点,74,第二节 南洋林德咨询研究关键内容,78,附 件：提议,长城电工深入研究和处理企业管理课题,82,课题一 长城电工企业发展战略规划研究,课题二 长城电工本部人力资源管理提升,课题三 长城电工各子企业经营管理创新,3,兰州电工公司现状管理诊断报告,第3页,在双方深入沟通基础上，北京南洋林德投资顾问有限企业非常荣幸地担任了兰州长城电工股份有限企业企业管理模式创新咨询顾问，本汇报即为该咨询项目第一阶段工作文本性结果。,汇报正文共分四部分内容。,汇报第一章阐述本咨询项目标由来、南洋林德对项目标认识、及完成本项目标工作方法。第二章为针对咨询项目主题企业尽职调查分析，目标是围绕长城电工管理创新这一课题，研究企业相关运行情况。第三章从企业价值链角度分析和解剖长城电工现实状况管理，包含现实状况组织架构功效、经营运作、思想观念与企业文化等，以寻求第二阶段处理方案切入点。第四章明确提出长城电工管理创新关键步骤，并阐述下一步管理创新模式研究路径。,依据南洋林德项目组尽职调查过程中收获体会，本汇报还以附件形式专门提出了可能对长城电工今后管理整体提升产生实际意义几个研究课题，以期引发长城电工高层领导班子关注。,前 言,4,兰州电工公司现状管理诊断报告,第4页,南洋林德专业申明,1、本诊疗汇报系南洋林德项目组按专业工作程序和方法，在对长城电工现实状况管理充分研究分析基础上独立提出。本汇报中所反应全部咨询意见均并不尤其代表长城电工内部或外部任何个人观点。,2、即使南洋林德在本汇报中已经从专业咨询角度研究了长城电工管理创新包括主要问题，并提出了对应诊疗分析意见，但长城电工自然拥有对本汇报所提出观点、分析及结论之评判权。,3、本汇报基础资料起源于长城电工提供相关文字材料和项目组对长城电工深度访谈。南洋林德假定长城电工提供全部文字材料均应是真实可靠；南洋林德对深度访谈取得全部信息均认为仅属个人观点或认识，只依据南洋林德咨询经验进行客观分析后，从项目需要角度进行取舍。,5,兰州电工公司现状管理诊断报告,第5页,第一章 尽职调查与本汇报意义,第一节 本咨询项目缘起,第二节 项目组织与实施,第三节 本汇报主要结论,6,兰州电工公司现状管理诊断报告,第6页,本咨询项目缘起,今年四月，北京亿维德电气技术有限企业为寻求“基于互联网工业电气产品供给链技术服务网络”项目战略投资人，力邀南洋林德温元凯教授共赴甘肃兰州，与长城电工以杨书昌董事长为代表高层领导班子进行了全方面接触。借此机会，南洋林德与长城电工就双方共同关心话题做了正式探讨,在是次研讨过程中，南洋林德提出了长城电工应予关注七大问题,长城电工企业发展战略规划,长城电工产权制度再创新,长城电工传统电工产品与电子商务嫁接,长城电工内部管理规范化,长城电工作为上市企业深入资本经营,长城电工国际战略合作搭档遴选,长城电工人力资源战略,随即，南洋林德正式向长城电工提交了南洋林德与长城电工战略合作提议案，针对上述七大问题，从管理咨询角度阐述南洋林德基本意见,7,兰州电工公司现状管理诊断报告,第7页,长城电工高层领导对南洋林德提出双方长久战略合作之动议高度重视,责成相关职能部门专门研究南洋林德提出战略合作提议案，并专门征求了行内其它教授意见,针对双方可能合作内容，经过电话、信函等方式屡次交换意见,在充分准备基础上，杨书昌董事长亲率陈绍魁副董事长、张彬代总经理赴京，与温元凯教授和南洋林德高级合作人深入深度交流，仔细研究和寻求针对长城电工企业实际需要双方合作起点,经重复磋商达成共识，双方一致认为，长城电工当前迫切需要处理问题是：怎样针对长城电工历史上形成捆绑上市之现实，在充分研究国内外同类型企业集团管理模式基础上，寻求适合于长城电工创新型管理模式，并使长城电工在企业运作过程中取得有效投资回报。另外，怎样经过引进国际合作搭档，真正实现长城电工产权多元化，亦是深入深化长城电工企业体制改革主要路径,基于以上共识，南洋林德与长城电工正式签署了企业管理模式创新咨询协议书，并议定以此咨询项目作为双方长久战略合作起点，南洋林德随即依程序组成项目组，开启项目工作,8,兰州电工公司现状管理诊断报告,第8页,第一章 尽职调查与本汇报意义,第一节 本咨询项目缘起,第二节 项目组织与实施,第三节 本汇报主要结论,9,兰州电工公司现状管理诊断报告,第9页,由长城电工杨书昌董事长和南洋林德温元凯教授组成项目指导委员会，南洋林德高级合作人杨平出任项目董事，南洋林德高级合作人李福和出任项目质量总监，精心挑选各具专长、经验丰富且熟悉企业管理咨询专业人员组成南洋林德“长城电工企业管理模式创新咨询”项目小组，长城电工以杜克勤常务副总经理为首组成项目支持小组,项目指导委员会、项目董事、质量总监,确定项目目标和方向，确保及调动资源供给，支持项目推进,对项目实施过程提供指导和监督,授权项目小组和项目支持小组开展工作,南洋林德项目经理,策划项目推进与控制项目进程,指导及安排项目小组日常工作,项目小组、项目支持小组,尽职调查与专业访谈、搜集数据和信息,分析并确定问题、结构模型与应用咨询工具,提出提议和方案、实施和帮助实施,依南洋林德专业服务流程确定项目实施,10,兰州电工公司现状管理诊断报告,第10页,项目首席责任人、我国著名学者、南洋林德董事长兼总裁温元凯教授。,中国第一部企业破产法提案人，曾以一本中国大趋势风靡全国，家喻户晓，成为中国改革风云人物。曾任中国科学技术大学化学系主任、安徽省教育委员会副主任、中国全国人民代表大会代表与主席团组员。进入纽约华尔街五年投资银行工作经历，著书闯荡华尔街，详细阐述当今世界资本运行和投资银行运作,项目董事杨平博士。曾帮助导师（现中国工程院院士）主持国家自然科学基金科研项目，1991年起进入企业工作，先后担任过多家企业总工程师、副总经理、总经理、董事长、独立董事等高级管理职务，曾屡次主持国企改革、股份制改造、资产重组、发展战略、上市培育等专业咨询顾问项目,项目质量总监李福和。上海交通大学MBA，长久从事企业发展战略、组织结构、管理流程、营销等咨询工作，主持或参加韩国某大型家电集团中国企业战略咨询、美国某著名手机制造商基准咨询、安徽某著名家电企业营销战略咨询、重庆某著名摩托车制造商信息体系咨询、东北某汽车制造企业管理流程咨询等项目,项目经理朱琳。清华大学MBA，曾担任企业工程师、总经理助理、总经理，含有丰富企业发展战略、股份制改造、项目投融资、市场营销等管理咨询经验,南洋林德“长城电工企业管理模式创新咨询”项目责任人员,11,兰州电工公司现状管理诊断报告,第11页,项目经理,南洋林德项目经理朱琳,长城电工杜克勤常务副总,项目董事,南洋林德高级合作人杨平,项目执行小组,南洋林德咨询师潘勇、,吴云飞、分析员田磊,南洋林德其它咨询顾问,项目质量总监,南洋林德高级合作人李福和,项目指导委员会,长城电工杨书昌,董事长,南洋林德温元凯教授,教授指导,南洋林德特聘教授,项目组织结构,12,兰州电工公司现状管理诊断报告,第12页,第一手资料分析,-南洋林德资料数据库,-各种渠道内部资料,-各种专业刊物和相关资料,特殊渠道资料采集,-国际咨询企业合作搭档,-跨国企业高层主管,-相关领域研究教授,-相关专业研究机构,案例整理和编辑,-资料数据分类处理,-案例编辑汇总,案例分析及评点,-案例相关分析,-案例重点分析,-案例评点,深度访谈,-客户企业高层领导,-客户企业中层主管,-客户企业基层代表,-政府或上级主管单位,南洋林德项目研究,普通方法与内容,基础资料研究与分析,13,兰州电工公司现状管理诊断报告,第13页,尽职调查方法,此次尽职调查主要采取面对面访谈、长城电工内部资料分析、小组会议、专题座谈等咨询工作方法,访谈对象包含但不限于长城电工主要经营管理人员、业务人员、财务人员、全资子企业、控股子企业管理人员、财务人员,分析资料范围包括长城电工各种内部经营管理和统计资料、财务资料等,尽职调查内容,长城电工发展与经营管理历史,长城电工企业经营与管理现实状况,长城电工项目开发、产业拓展与资金运作情况,长城电工人力资源现实状况,长城电工发展战略与实施现实状况,长城电工主要管理者、下属企业管理人员对企业发展现实状况分析评价及对未来发展认识,其它与本咨询项目工作相关情况,南洋林德对长城电工尽职调查,14,兰州电工公司现状管理诊断报告,第14页,尽职调查实施,南洋林德项目组于10月30日进驻长城电工，至11月8日结束尽职调查,参加座谈会和接收深度访谈人员包含长城电工决议层、职能部门经理、子公,司中高层管理者，共计 33人次,包括部门为长城电工总部、兰州电机企业、天水开关厂、天水长城控制电器,厂、天水213电器厂、天水电器传动研究所、天水长城电器企业及长城电工所,属八个控股企业,访谈对象分布情况详见下表,总部,兰电 厂,长开厂,长控厂,213 厂,天传所,12,人次分布,部门分布,控股 企业,4,2,2,1,8,2,长城电器企业,2,累计,33,15,兰州电工公司现状管理诊断报告,第15页,第一章 尽职调查与本汇报意义,第一节 本咨询项目缘起,第二节 项目组织与实施,第三节 本汇报主要结论,16,兰州电工公司现状管理诊断报告,第16页,经过对长城电工以尽职调查为基础现实状况管理诊疗分析，南洋林德项目组研究形成了本汇报四个主要结论,1、长城电工是在特定历史条件下形成国企捆绑式上市企业，其现行管理模式依然不可防止地带有比较显著行政色彩，还没有完全到达当代企业制度条件下股份制企业企业化运作要求。,2、客观分析长城电工当前存在经营管理问题，既要尊重历史，更要放眼未来，从发展角度进行分析研究，宜经过企业管理模式创新寻找变革突破口。,3、在母子企业制下真正实现股份企业本部企业化运作，应是长城电工实现管理创新现实与有效路径。,4、长城电工管理创新过程将存在不可防止变革阻力，“尽快着手、分期推进、重点突破、扬弃结合”是长城电工实现管理创新需予遵照方针。,17,兰州电工公司现状管理诊断报告,第17页,第二章 长城电工发展脉络与现实状况运行,第一节 捆绑上市经典个案,第二节 上市以来经营轨迹,第三节 企业当前整体运行,18,兰州电工公司现状管理诊断报告,第18页,长城电工上市：国内主板额度制条件下历史产物,关于国内主板市场历史回顾,九十年代以前，国人对于股票市场还完全陌生。1990年11月26日，上海证券交易所成立，一个星期后，深圳证券交易所挂牌，标志着社会主义中国再次拥有了自己股票市场，至今已经有一千多家公众上市企业，股票总市值达四万多亿元，占国民生产总值近50%，成为中国市场经济不可或缺组成部分,以主板为标志我国股票市场经历了四个各具特征不一样历史阶段,第一阶段时间在九十年代初上交所、深交所挂牌营业之前。这一阶段最能反应股市经济在中国重新浮出水面之早期混沌和无序状态，一是绝大多数尚不知股票终究为何物“准股民”，怀着兴奋又惶然复杂心态，握有了大把暂时无法转换成现款“股款收据”、“股权证”；二是那些既富有冒险精神、又具备高灵敏度商业嗅觉企业老板，仅靠一纸“同意定向募集设置股份企业”批文便轻易摄取动辄数千万巨额现金,第二阶段是充分展现股市魅力时期，首先前述“准股民”手中“纸”不可思议地变为几倍、数十倍现金，另首先越来越多企业从直接效果上认识到了“资本市场”巨大威力，纷纷挤向“上市”独木桥,19,兰州电工公司现状管理诊断报告,第19页,第三阶段是二十世纪九十年代后期，中国股市开始从表面上走向有序化，相关配套政策法规逐步出台，上市、交易、股份企业运作等工作基本开始有据可依,第四阶段以去年颁布证券法、今年三月正式废止上市额度制为标志，意味着中国资本市场真正开始进入规范化运作,改革开放后中国股市重新建立，最初及接下来相当长时期主要任务其实是为国有企业改革脱困做铺路石，所以也就决定了当前一千多家上市企业中，以国有股为主要成份企业占据了绝大多数，而长城电工正是其中一份子,长城电工实现公开上市1998年，正是处于上述中国股市发展第三个阶段,从原来计划经济体制延续下来甘肃省电工电器企业，均属原甘肃省机械工业厅（后改革设置甘肃机械集团企业）管辖，其中相当一部分企业都是二十世纪六十年代由北京、天津、上海、辽宁、湖南等地进行三线搬迁国家重点企业和优质企业,在由计划经济向市场经济转轨过程中，这些老电工电器国有企业普遍受到很多沉重历史包袱束缚，加之地处大西北地域，信息闭塞，企业经营与市场营销观念淡薄，进入九十年代后大多处于举步维艰状态,20,兰州电工公司现状管理诊断报告,第20页,尤其是，伴随一大批观念领先、经营机制灵活民营性质或三资企业性质电工电器企业在东部沿海地域崛起与发展，及国外优质电工电器产品陆续涌入中国市场，不停改变着国内电工电器行业市场竞争格局，内部与外部各种不利原因综合在一起，造成甘肃机械集团下属国有电工电器企业中有不少已经处于实际上破产边缘,而现长城电工旗下骨干企业：兰州电机厂（兰电）、天水长城开关厂（长开）、天水长城控制电器厂（长控）、天水213机床电器厂（213厂）、天水电气传动研究所（天传所）即所谓“四厂一所”，均为甘肃电工电器行业内佼佼者。,始建于1958年兰州电机厂是我国西北地域最大制造电机和发电设备国家一级企业，而天水长城开关厂则以其拥有先进技术装备和国内一流制造技术，是历史上中国电器行业公认龙头企业,基于企业本身优势条件，兰电、长开在1997年前后都曾经准备单独实现主板上市。不过，因为当初国内主板尚处于额度制阶段，1997年国家分配给甘肃省国有企业上市指标仅有六个，为确保最大程度地从资本市场筹集资金，省政府把选择上市企业目标集中在了冶金、机械制造、化工和电力等行业中规模较大国有工业企业,21,兰州电工公司现状管理诊断报告,第21页,为争取到省内有限上市指标，甘肃省机械集团在省政府全力支持下，从机械系统全局统筹安排角度，于1997年将系统内原准备分头筹备上市部分企业组建为甘肃长城电工集团企业，统一考虑上市工作,之后，在长城电工集团内部又深入进行优势重组，选择原兰州电机集团所属兰电厂、原天水长城电器集团所属,长开厂和长控厂与天传所、原,省机械集团下属213厂共五家企业，作为未来上市企业入选企业，由长城电工集团独家发起，组建兰州长城电工股份有限企业，成为甘肃省1997年六个上市指标中第一家实现上市企业,长城电工上市基本情况,上市主体：兰州长城电工股份有限企业,入组上市企业：兰电厂、长开厂、长控厂、213厂、天传所,股票发行：1998年11月24日，上海证券交易所,股票种类：人民币普通股（A股）,每股发行价：5.43元,发行市盈率:14.8倍,发行数量:8500万股,22,兰州电工公司现状管理诊断报告,第22页,发行总市值:46155万元,实际募集资金：46155万元，扣除1785万元发行费用，实际募集资金44370万元,每股净资产改变：发行前每股净资产1.64元，发行后每股净资产2.67元,募集资金主要投向：新型机床电器生产线技改项目、沙漠石油钻采成套专题设备技改项目、新型母线槽技改项目、扩大中低压电器生产能力及可靠性技改项目、中压开关设备技改项目、电气传动及箱式变电站技改项目、YJS系列高效节能电机技改项目、国家二期双加工程技改项目,经营范围：电器机械及器材、电工专用设备、仪器仪表、净水设备及配件、模具生产加工与批发零售、电器机械及器材试验、技术开发服务,主要产品：普通交流发电机、大中型交直流电动机、伺服主轴电机、加强绝缘型母线槽、机床电器、中低压开关柜、高低压电器元件、电气传动控制装置等,国有企业捆绑上市是中国特定国情环境下特殊产物，从上述长城电工上市过程能够看出，“先上市、后改制”长城电工正是我国国有企业捆绑上市经典个案。即使捆绑上市在一定程度上阶段性地,处理了各入组企业技术改造和流动资金短缺瓶颈，但同时也留下了一系列难以回避历史问题,23,兰州电工公司现状管理诊断报告,第23页,第二章 长城电工发展脉络与现实状况运行,第一节 捆绑上市经典个案,第二节 上市以来经营轨迹,第三节 企业当前整体运行,24,兰州电工公司现状管理诊断报告,第24页,（数据起源：长城电工年报和中报资料）,流动资产,长久投资,固定资产,增加82,增加39,万元,总资产规模由7.9亿增加到18.2亿，长久投资逐年增加,25,兰州电工公司现状管理诊断报告,第25页,（数据起源：长城电工年报和中报资料）,1997年-全部者权益和资产负债率改变趋势,24876,80654,84928,100426,101256,0,0,40000,60000,80000,100000,10,1997年,1998年,1999年,6月,万元,0,10,20,30,40,50,60,70,80,全部者权益,资产负债率,企业资产负债结构逐步趋于合理，全部者权益稳步增加,26,兰州电工公司现状管理诊断报告,第26页,（数据起源：长城电工年报和中报资料）,万元,货币资金,其它应收款,应收帐款,存货,企业存货、应收帐款和其它应收款数量不停增加,27,兰州电工公司现状管理诊断报告,第27页,（数据起源：长城电工年报和中报资料）,流动资产中货币资金百分比总体上呈下降趋势,28,兰州电工公司现状管理诊断报告,第28页,现金流入,流量净值,现金流出,含19631.5万元募集资金和24000万元借款,含44370万元募集资金,（数据起源：长城电工年报和中报资料）,1998年,1999年,16月,万元,伴随经营规模与投资规模扩大，企业整表达金流情况值得关注,29,兰州电工公司现状管理诊断报告,第29页,前三年平均67201万元,（数据起源：长城电工年报和中报资料）,万元,主营业务销售收入增加并不十分显著,30,兰州电工公司现状管理诊断报告,第30页,毛利率,净利润率,（数据起源：长城电工年报和中报资料）,主营业务毛利率和净利润率呈下滑趋势,31,兰州电工公司现状管理诊断报告,第31页,企业资产收益水平总体上下降比较显著,百分率,（数据起源：长城电工年报，其中数据以中报预测）,资产收益率,净资产收益率,32,兰州电工公司现状管理诊断报告,第32页,（数据起源于1998年至年报，其中数据系依据六个月报预测）,长城电工资产和收益率数据统计,33,兰州电工公司现状管理诊断报告,第33页,长城电工股票价格变动情况（自1999年1月至11月）,34,兰州电工公司现状管理诊断报告,第34页,第二章 长城电工发展脉络与现实状况运行,第一节 捆绑上市经典个案,第二节 上市以来经营轨迹,第三节 企业当前整体运行,35,兰州电工公司现状管理诊断报告,第35页,1984年，甘肃省机械厅改组成为甘肃省机械工业总企业，负担行业管理职能。1992年11月，组建甘肃机械集团企业，由省政府授权统一经营管理其直属33个工业企业、6个流通企业、2个研究所和2个学校国有资产,1997年，由甘肃机械集团企业下属兰州电机集团有限企业（下属有4个厂）、天水长城电器集团有限企业（下属有8个企业）和天水213机床电器厂三家组建成立“甘肃长城电工集团有限企业”，长城电工集团作为甘肃机械集团企业直属企业,1998年，再从新组建长城电工集团下属企业中选择五家优质企业，以他们优质资产作为国有法人股，经过公开募集资金，组成兰州长城电工股份有限企业。长城电工股份企业是长城电工集团控股子企业,长城电工股份企业总部工作人员主要是从机械集团企业调派和各企业抽调，而电工集团这一层面基本没有进行实际运作，主要只是表达其作为长城电工独家发起人角色,机械集团、电工集团和股份企业之间关系,36,兰州电工公司现状管理诊断报告,第36页,入组企业国有股权结构关系图,兰州长城电工股份有限企业,所占国有股,所 占 比 例,9450万,45%,2100万,10%,4400万,20.95%,3550万,16.91%,1500万,7.14%,国有股本21000万股,100%,入 组 企 业,上市后组建企业,兰州电机厂,天水长城控制电器厂,天水长城开关厂,天水电气传动研究所,主管企业,独家发起设置,省机械集团企业,长城电工集团企业,天水 机床电器厂,213,37,兰州电工公司现状管理诊断报告,第37页,发展规划部,董事会,监事会,市场开发部,财务部,股东大会,证券部,综合管理部,党委书记,财务总监,副总经理,董事会秘书,副总经理,常务副总经理,总经理,股份企业总部管理关系图示,审计部,38,兰州电工公司现状管理诊断报告,第38页,“四厂一所”（统称“子企业”）高管人员任命经过股份企业董事会或总经理办公会决定,子企业董事会和监事会组员由股份企业董事会征求党委意见后进行委派或推荐，按法定程序产生；子企业董事长和副董事长由股份企业董事会征求党委意见后提出提议人选，按法定程序选举认定；子企业监事会主席由股份企业监事会征求党委意见提出提议人选，按法定程序选举认定,子企业总经理由股份企业征求对应子企业董事长和党委意见后提出人选，由子企业董事会进行聘用；子企业副总经理由子企业董事长和总经理征求党委意见后提出人选，提交股份企业董事会讨论同意，再由子企业董事会聘用,子企业财务责任人（财务总监、总会计师及财务部门正副职领导）由子企业董事长和总经理征求股份企业财务部意见后提出人选，提交股份企业总经理办公会讨论聘用,子企业高管人员实施年薪制，按照年初与股份企业签署经营责任书，按经营指标完成情况，由股份企业评定并最终确定子企业总经理效益工资额，其它高管人员效益工资则按对应系数乘以子企业总经理效益工资额来计算,对“四厂一所”高管层管理,39,兰州电工公司现状管理诊断报告,第39页,对“四厂一所”经营管理（部分主要内容）,财务管理,子企业财务在股份企业总部统一领导下各自独立运作,各子企业分别建有三套财务报表：入组部分、非入组部分和二者汇总，其中入组部分报表报送股份企业，用于财务合并,投资决议与资金管理,全部投资项目，均由股份企业同意后实施,流动资金申请,子企业填写流动资金申请和产品资金占用情况调查表，并附产品订货协议与协议明细表，经股份企业市场开发部、财务部审核认可后，填写借款协议,按借款额度和授权范围实施审批，最终审批人对所批款项使用负全方面责任,股份企业财务部总体负责按时收回本金和资金占用费,生产管理,由子企业各自制订生产经营计划，与股份企业总部协商后，最终由总部确定年度经营计划指标,由子企业针对市场需求改变，自行确定技改项目和新上项目，并按照项目审批程序要求进行审批,40,兰州电工公司现状管理诊断报告,第40页,两次募资（首发和配股）主要投向,4196,24489,15514,9538.2,四厂一所,新设控股企业,参股企业,（数据起源：长城电工年报和六个月报）,万元,41,兰州电工公司现状管理诊断报告,第41页,技改项目资金投入情况,智能型低压抽出式开关柜,扩大中低压电器生产能力及提升可靠性中压开关设备,YJS高效节能电机,新型及智能型中高压开关设备,新型母线槽电气传动及箱式变电站,电气传动及箱式变电站,新型机床电器生产线技改,中压开关设备,沙漠石油钻采成套专题设备,主要低压电器元件,（数据起源：长城电工年报和六个月报）,42,兰州电工公司现状管理诊断报告,第42页,对新设控股企业资金投入,甘肃汇融投资,天水天力特种管,甘肃正安塑料建材,甘肃长城环境保护,兰州长城高压电子工程,兰州恒安电工,甘肃长城水下高科技,兰州长城新元膜科技,天水长城高压电器,兰州长城工贸,甘肃长城热泵,兰州长城农业科技,兰州长华科技,天水亿玛电能仪表,（数据起源：长城电工年报和六个月报）,43,兰州电工公司现状管理诊断报告,第43页,募集资金支出与当前结余情况,剩下资金,投资支出,第二次募集资金,第一次募集资金,投资支出：专指总部向“四厂一所”技改项目投资、控股企业（天利企业）,和参股子企业（大连新源动力企业）投资,（数据起源：长城电工年报和中报资料）,1998年,1999年,110月,万元,44,兰州电工公司现状管理诊断报告,第44页,第三章 长城电工现实状况管理咨询诊疗,第一节 从企业价值链窥视长城电工管理,第二节 长城电工组织架构功效与运作简析,第三节 长城电工内部经营运作问题,45,兰州电工公司现状管理诊断报告,第45页,企业价值链概念与价值链分析意义,一个企业各项生产经营活动都是其创造价值经济活动。企业在向用户提供产品或服务过程中包含一系列相互关联活动（设计、生产、物流、营销以及售后服务等），这些互不相同但又相互关联活动便组成企业创造价值一个动态过程，亦即形成企业“价值链”,从战略意义上讲，企业价值活动归结为两个方面。第一，基本活动，即企业产品生产、销售、售后服务等活动；第二，支持活动，即为上述基本活动提供服务、贯通于整个价值链其它活动,依据企业发展战略和其所处行业特点不一样，企业价值链中基本活动和支持活动侧重点也会有所不一样，而且能够深入细分为若干项含有特色活动。企业需要分析本身具备内部条件，并判断由此产生竞争优势，寻找和确定企业自己固有价值链，依据价值链规律来实施企业经营管理,对企业价值链中每一活动进行逐项分析，能够发觉企业本身优势和弱点，进而采取对应对策，发挥优势，填补弱点。因为价值链各个不一样步骤所创造价值是不相等，故分析企业价值链还能够据以确定企业经营管理工作重点,46,兰州电工公司现状管理诊断报告,第46页,长城电工企业价值链,股份企业总部支持活动,法人治理,发展战略,企业文化,法律,审计,预算,决算,分析,控制,监督,规划,聘用,培训,考评,激励,信息获取,分析,立项,开发,结果转化,可行性研究,评审,实施,监控,调整,采购,生产,销售,运输,售后服务,子企业基本活动,综合管理,财务管理,人力资源,研究开发,投资决议,边 际,润 利,子企业,1,子企业2,子企业3,子企业4,企业管理本质就在于不停完善对企业基本活动和支持活动功效与运作。长城电工股份企业总部管理活动和存在价值集中表达于各项支持活动,经过完善股份企业总部对子企业支持活动，能有效提升子企业基本活动整体运作效果,47,兰州电工公司现状管理诊断报告,第47页,长城电工总部对子企业支持活动关键在于“指导”和“控制”,长城电工总部,支持活动,指导活动,控制活动,1、战略规划,2、市场研究,3、政策分析,4、技术研发,5、经营风险,6、公共关系,7、资源整合,8、人力资源,9、企业文化,1、法人治理,2、人事任免,3、投资决议,4、产权管理,5、财务预算,6、财务审计,7、收益分配,各,子,公,司,基,本,活,动,48,兰州电工公司现状管理诊断报告,第48页,完善总部指导活动意义在于激活子企业内部活力,完善指导活动是长城电工总部存在基础,从总体来看，股份企业总部是处于比子企业更高管理层次，子企业立足于详细生产经营活动，即从事长城电工价值链中基本活动，而股份企业则充分利用自己从事支持活动优势，从更高层面对子企业经营管理进行指导，包含经过对详细问题研究（如中国加入WTO对电工电器行业影响、各子企业主导产品市场走向等），为子企业发展战略提供决议依据,长城电工对子企业指导活动包含企业总体战略规划、市场研究、政策分析、技术研发、经营风险分析、公共关系、人力资源、企业文化建设等很多方面，这些指导活动能够激活子企业内部活力。作为一个运作整体，股份企业经营活力主要表达于各个子企业经营实践之中，假如脱离子企业详细经营活动，长城电工整体发展便会成为空中楼阁,长城电工指导活动整体效益发挥也将推进企业总部层面管理提升，并有利于总部控制活动完善,49,兰州电工公司现状管理诊断报告,第49页,完善总部控制活动意义在于促进长城电工整体实力发挥,完善控制活动是长城电工股份企业整体发展根本,不论集团型企业详细管理体制怎样，对子企业进行控制都是总体管理关键问题。只有让下属企业在一定规则下从企业总体利益出发进行发展，才能确保企业整体利益最大化。因为长城电工下属企业捆绑上市历史原因，总部对子企业总体控制相对微弱，在此历史背景下，加强对子企业控制活动显得尤为主要,长城电工总部对子企业控制活动包含法人治理结构、人事任免、投资决议、产权管理、财务预算、财务审计、收益分配等，当前长城电工此七项控制活动内容，不论从详细运作或实际效果分析都存在显著缺位，需大力加强；而控制活动加强关键在于建设股份企业完善管理体系，包含股份企业组织结构建设、管理流程优化、人力资源强势配置、经营管理制度深入完善、对子企业关键人员绩效考评等,完善总部控制活动意义在于长城电工能够充分掌握和调配内部资源，经过企业范围内整体资源优化配置，真正发挥长城电工整体优势,50,兰州电工公司现状管理诊断报告,第50页,完善长城电工总部支持活动关键，在于企业组织架构必须覆盖长城电工价值链全部活动，并使其在价值链活动中功效与运作到位,股份企业,支持活动,股份企业,组织架构,经 理 层,部门1,部门2,部门3,活动1,活动2,活动3,活动4,活动5,活动6,活动7,活动8,活动9,部门职责,岗位设置,人员要求,运作流程,制度体系,综合反馈,结果评价,功,能,覆,盖,运作到位,子 公 司,基本活动,子企业经营运作,51,兰州电工公司现状管理诊断报告,第51页,第三章 长城电工现实状况管理咨询诊疗,第一节 从企业价值链窥视长城电工管理,第二节 长城电工组织架构功效与运作简析,第三节 长城电工内部经营运作问题,52,兰州电工公司现状管理诊断报告,第52页,长城电工现实状况整体组织架构布局,董事会,经理层,监事会,市场开发部,规划发展部,审计部,财务部,控股子企业1,兰州电机厂,天水长城开关厂,天水长城控制电器厂,天水 机床电器厂,213,天水电气传动研究所,股东大会,证券部,综合管理部,控股子企业14,53,兰州电工公司现状管理诊断报告,第53页,长城电工总部各职能部门现实状况分工,市场开发部,规划发展部,审计部,综合管理部,财务部,证券部,负责组织企业下属企业销售业务对外开展和市场开拓，对内负责市场销售指导协调；负责重大项目标组织洽谈与实施；负责企业年度生产经营计划编制、下达及计划执行情况检验,负责信息搜集、分析与中长久发展规划编制，产品结构与组织结构调整方案研究与制订，技术改造立项，以及全企业科技和质量管理工作,负责对下属企业审计工作及股份企业相关法律事务,编制企业财务预、决算方案及财务计划；筹集生产经营资金和发展资金；对企业各类资产、资金及投资财务管理,负责与国家证监会、证券交易所联络，组织中期汇报与年底汇报编制及证券信息研究,负责企业办公室业务及全企业劳开工资与干部人事管理,54,兰州电工公司现状管理诊断报告,第54页,结论：不完善,H,型组织架构，和基本成形母子企业体制,长城电工由五家入组企业横向联合捆绑后上市，当前仍为二级法人体系，相当于多个法人组成联合体，由股份企业总部负责管理和指导各子企业运作,长城电工各子企业组员都是长久自主存续独立法人企业，本身都有很大经营管理决议空间，甚至还能够直接作为对外投资主体，股份企业总部对各个子企业资金、市场、产品等重大经营活动之控制力度和控制效果显著微弱,所谓“H型结构”是普通所指控股企业结构，即控股企业以投资者角色参加企业经营决议，或在战略上给予一定指导，控股企业本身并不从事详细经营,因为缺乏足够和对称信息来评价与协调、规划各个子企业生产经营活动，长城电工总部实际上无法集中控制和统一配置资源。所以，长城电工现实状况组织架构类似于控股企业H型，但在功效和运作上又不尽完善，存在比较显著缺点,从长城电工组织架构形成历史与当前现实运作情况来看，应将长城电工在功效和运作上不尽完善H型结构规范为符合需要标准母子企业管理体制，同时结合长城电工详细情况进行对应组织架构调整和变革,55,兰州电工公司现状管理诊断报告,第55页,初步分析：现实状况组织架构功效与运作缺点,对比前述长城电工企业价值链研究结果，南洋林德认为，长城电工现实状况组织架构在功效与运作上主要存在两个层面缺点,指导活动不尽到位,关于企业发展战略规划工作落实,关于系统化和专门化市场研究工作,关于统筹全局深入性技术研发工作,关于经营风险躲避,关于内部资源整合,控制活动不尽得力,关于规范化法人治理结构,关于科学化投资决议和投资管理,关于明晰产权管理,关于有效财务监控,关于收益分配保障,56,兰州电工公司现状管理诊断报告,第56页,组织架构功效与运作缺点之一,：指导活动不尽到位,企业发展战略规划,长城电工捆绑上市主要特征之一就是“先上市、后改制”，捆绑入组股份企业“四厂一所”自成体系，尤其是各子企业都有一套多年来已经形成、相对完整自我发展模式或企业发展战略,长城电工即使名义上是以,五个全资子企业组成股份有限企业，实际上股份企业总部与“四厂一所”战略层次关系并不清楚。股份企业没有属于自己整体发展战略规划，当前已经完成,长城电工“十五”发展规划也基本上是各个子企业各自发展规划简单组合,所以，从长城电工企业价值链指导活动而言，现行组织架构功效实现不了对整个企业发展战略指导作用，股份企业总部战略定位反过来还要被各全资子企业牵着鼻子走。总部“规划发展部”即使负有编制企业中长久发展规划重担，但当前实际发挥作用本质上还是“上传下达”,市场研究与技术开发,长城电工总部设置有“市场开发部”，其,主要职责之一就是组织各子企业对外开展销售业务和进行市场开拓,57,兰州电工公司现状管理诊断报告,第57页,实际上，长城电工五家全资子企业都有其各自独立销售网络和市场运作体系，在全国各地都有自己办事处，天传所、长开厂还正在各自实施ERP工程。股份企业“市场开发部”所能够进行工作只是企业年度生产经营计划编制、下达和检验，而且更多还是原来行政管理惯性下例行公事，没有进入“市场开发”境界,作为股份企业长城电工至今还未实施统一品牌战略，业内人士对“长开”、“长控”、“兰电”、“213”、“天传所”都耳熟能详，不过对“长城电工”这一品牌除股民外基本是孤陋寡闻,长城电工各个子企业产品即使含有历史上形成品牌和质量优势，不过其产品结构中技术含量高、竞争能力突出产品还颇嫌不足。“十五”期间，我国电工电器行业工作重点是产品结构调整，高新技术产品和中高档环境保护产品将优先发展，而处于成熟期、国内生产能力有较大过剩和市场供给远远超出需求，或虽有市场需求但已出现更新换代产品将受到限制，环境污染严重或能耗高产品将被淘汰。所以，长城电工产品研发工作大有可为，但当前从总部而言这一功效基本没有表达，包含上市后专门成立“兰州长城电工技术开发研究院”也是形同虚设，至今没有投入实际运作,58,兰州电工公司现状管理诊断报告,第58页,经营风险研究与躲避,长城电工经营风险主要是反应在各子企业运行，因为股份企业总部并不从事实质