第五章货品管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,销售管理实务,中央财经大学安贺新教授,第六章货品管理,【,学习要点,】,订单管理、发货管理、退货管理的主要内容,终端管理的常见问题,终端管理的主要内容,窜货的含义,窜货的原因,治理窜货的方法和策略,学习目标,了解订货、发货与退货管理的流程,1,掌握终端管理的内容,2,掌握窜货管理的内容,3,某快速消费品企业湖北销售分公司在年终接到一些地级市经销商的投诉，反映沙市经销商多次窜货到他们区域。分公司经过调查，拿到了其窜货的证据，却对如何处罚该经销商感到为难。,按照合同，可以扣除其一季度的返利。但对于快速消费品的大经销商来说，经销利润比较薄，在本已获利不大的基础上，如执行合同扣除返利则有可能将其推到竞争对手的行列。如果不对窜货的经销商进行处罚，仅仅加大对被窜货区域的促销力度。由于经销商之间长时期的龃龉，结怨已深，这么做很可能引发经销商之间发生窜货报复大战，使市场秩序更加混乱。,导入案例,与此同时，有一个全国性的大品牌正在湖北作大力推广，对该公司销量有所影响，总公司要求加大促销力度，防止经销商“跳槽”，抵制竞品的市场蚕食。如执行合同扣除返利该经销商很可能加盟竞品经销行列，窜货的经销商通路能力很强，而该公司一时找不到适合的经销商更换，那样的话调整期销量会大受影响，也给竞品留下市场空当。该公司返利是依据销量递进的，销量越大返利越高，中小城市经销商意见很大，扬言也要窜货来冲销量。,该公司应该怎样处理这起窜货事件呢？相信学习下面的内容后，大家会做出一个合理的决策。,导入案例,第一节 订单、发货与退货的管理,一、订单管理,订单管理，主要包括针对订单报价的管理和订单流程的管理。,(,一,),订单报价的管理,订单的报价在实际操作过程中主要有以下两种方式,1.,直接报价法,直接报价，是在确定了客户对产品产生购买意愿，并询问价格后，直接告知其产品的成交价格。很多企业都会对自己的产品留有一定数量的存货，并且对产品成交价格的范围也都有明确的规定，在这种情况下，一般可采取直接报价法。例如：每,12,瓶啤酒为,1,箱，每箱售价为,60,元；每辆自行车,500,元。,2.,估价报价法,在现实生活中，往往会出现客户的需求早于企业产品出现，这时企业没有现成的存货用以满足客户，而必须根据客户的具体要求为客户定做产品。因而企业只有经过一系列复杂准确的估价以后，才可以向客户报价，这就是估价报价法。,销售订单格式,订单号,订单日期,供方,需方,地址,地址,法人代表,法人代表,开户银行,开户银行,开户账号,开户账号,邮政编码,邮政编码,电话,电话,传真,传真,电子邮件,电子邮件,订单总额,订单期限,天,币种,RMB,订单备注,序,号,品名、规格、型号,单位,数量,单价,折扣率,金额,交货,日期,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,(,二,),订单的管理流程,一般来说，企业的订单处理流程可以分为以下两大类,1.,存货生产方式的订单管理流程,存货生产方式是在市场预测的基础上组织生产，产品有一定的库存。,2.,订货生产方式的订单管理流程,订货生产方式是根据用户提出的具体订货要求，组织生产，进行设计、供应、制造、出厂等工作。,客户订单意向,客户调查,样品打样,拒绝,接受,不可行,不认可,可行,客户确认,认可,商定价格,正式签单,订单执行,样品分析,二、发货管理,商品发货指存货的领用、消耗或交运至客户并过账。发货导致仓库存货的减少。,(,一,),商品发货的要求,准确,及时,安全,(,二,),发货管理的内容,通常，发货管理概括来说包括商品发货的准备、发货的一般程序、商品发货的复核等。,1.,商品发货的准备,发货前的准备工作包括以下内容：,原件货物的包装整理,零星货物的组配、分装,包装材料、工具、用品的准备,待运货物的仓容及装卸机具的安排调配,发货作业的合理组织,2.,商品发货的一般程序,(1),验单。审核货物出库凭证，应注意审核货物提货单或调配单内容，特别注意是否有被涂改过的痕迹。,(2),登账。对于审核无误的出库货物，仓库货物会计即可按照凭证所列项目进行登记，核销存储量，并在发货凭证上标注发货货物存放的货区、库房、货位编号及发货后的结余数等；同时，转开货物出库单，连同货主开制的商品提货单一并交仓库保管员查对配货。,(3),配货。保管员对出库凭证进行复核，在确认无误后，按所列项目和标注进行配货,(4),包装,(5),待运,(8),销账。上述发货作业完成后，需核销保管账、卡上的存量，以保证账、卡、货一致。,(7),交付,(6),复核。复核货物出库凭证的抬头、印鉴、日期是否符合要求，经复核不符合要求的货物应停止发货,3.,商品发货的复核,在货物运出仓库时，有以下三种发货复核方式：,(1),托运复核,(2),提货复核,(3),取样复核,发货单号：,填写日期：,发货日期：,订货单号：,订货日期：,供货方,需货方,合同号：,编码：,编码：,订货单执行情况：,单位名称：,单位名称：,交货方式：,地址：,地址：,运输方式：,邮编：,邮编：,运费承担方式：,联系部门：,电话：,联系部门：,电话：,发货地址：,联系人：,联系人：,预计收货日期：,传真：,传真：,收货地址：,序,号,商,品,代,码,商,品,名,称,规,格,型,号,等级,产,地,保,质,期,包,装,单,位,计,量,单,位,数,量,无,税,单,价,无,税,金,额,税,率,税额,含,税,金,额,销售方式：,付款方式：,合计,销售折扣：,付款折扣：,总金额大写：,备注：,三、退货管理,商品退货是指仓库按订单或合同将货物发出后，由于某种原因，客户将商品退回仓库。,(,一,),退货的原因,货物运输方面的问题而导致的退货,商品送错退回,(3),来自顾客的退货,（,4,）时间问题所造成的退货,(5),协议退货,(,二,),退货管理中应注意的问题,在管理企业的退货时，应注意以下一些问题。,1.,退货比率约束,2.,不同部门的责任应明确,3.,退货价格设计,（,三,）建立退货标准,企业办理退货应建立一个标准，一般可分为良品、不良品。,（）良品的判定标准：,原封箱：未过期、未破损、未受潮、未受严重挤压，且在保持期限以内的产品。,零支产品：产品包装完好无缺、无刮痕磨损、无粘联异物、无挤压变形变（褪）色，产品内容物无污染、无破损、无外溢等质量问题，且在保持期限以内的产品。,良品退货，转良品库，正常销售。,（）不良品的判定标准,产品包装变形、变（褪）色、破裂，或表面刮伤、磨损严重，不能正常销售的产品。,内容物容量不足，被污染或变质等出现质量问题的产品。,过保质期的产品。,不良品退货，如在保质期内，可小批量的内部处理，价格,=,成本价*,80%,；如在保质期外，则提报财务部门进行报废处理。,（四）退货管理中应坚持的原则,（）区域经理或分销商经理先申请，,SLT,（,Sales Leadership Team,，意为销售领导小组，一般由总经理、销售总监、销售副总监三人组成）分管经理批准后方可退货；,（）退货的总金额不得超过该客户年结款额的,5%,；,（）退货的运费由客户支付；,（）每个客户一年最多只能有两次退货。,（五）退货流程的管理,CSR,核对,退货,客户退货申请,通知客户,SLT,分管经理签名,仓库收货、填单,传真客户,CSR,核对退货单,财务冲账,客户服务代表,第二节 终端管理,一、终端管理的常见问题,(,一,),终端销售意识不强,(,二,),终端销售范围过窄,(,三,),对终端环节的服务不到位,(,三,),专业水平低，管理水平难以满足需要,(,四,),对终端商家防范不严,如何规避卖场风险,卖场如一片草地，表面风光，内里却处处暗藏杀机。一不小心就会陷入沼泽，轻则弄得一身泥，重则遭受灭顶之灾。在这个“终端为王”的营销时代，卖场资源与供货商需求的严重供求不平衡，造成了卖场独大的不正常局面。卖场以顾客资源为资本，处处要挟供货商，谋取种种应当或不应当的利益。据调查，目前大多数卖场的最大收益不是来自出售商品的利润，而是来自供货商上缴的种种费用。而供货商不仅仅要面对费用这种风险，还更要经受很多风险,费用风险费用种类：开户费、条码费、上架费、广告费、堆头费、,DM,费（外发广告）、,POP,（店铺悬挂的广告）费、配送费、外地配送费、年返利、月返利、店庆费（如全国店庆、华东区店庆、单店店庆）、节庆费（一年至少六个节日）、箱码费（每个箱子贴一个标签）、调价费、单店促销、电子秤费、促销员费等等，眼花缭乱了吧,实际最高费用：,1,、开户费 华东区十五家门店：,30,万元（据说上海农工商开户费上百万）,2,、条码费,25000,元一个单品,3,、上架费,1000,元一个单品,4,、广告费,85000,元,5,、堆头费,1000,元一星期,6,、,DM,费,1000,元一期，每年每家店做,5,期，不做也扣,7,、,POP,费,500,元,8,、配送费销售额,5%,9,、外地配送费：销售额,5,。,5%,10,、年返利：,5%,11,、月返利：,3%,12,、店庆：每家店每期,1000,元,13,、节庆、每家店每节,1000,元，最多,8,个节日,14,、箱码费：每个箱子,0,。,5,元,15,、调价费：,50000,元,16,、电子秤费：每月每台租金：,300,元,17,、网络信息费：每年最多的一家：每家门店,2000,元,18,、电子密码器：,500,元,/,个,19,、保管箱租赁费：,500,元,/,年,20,、帐期：月结,60,天：如果,08,年,1,月份销售的金额，,2,月,1,日后对帐开发票后，到,60,天后才可以拿到钱,21,、销售保底费：若供货商没有完成卖场方面下达的月、季度或年销售任务，收取一定比例。,22,、续签合同费用：,1000,元以上,23,、违约金：各店只能按合同规定销售,5+1,个产品，合同外增加或调换一个单品，合同终止并罚款,5000,元。,24,、咨询服务费：全年含税进货金额,2%,25,、无条件折扣：全年含税进货金额,3,。,5%,26,、有条件折扣：全年含税进货金额,70,万以上，扣留,0.5%,，,100,万以上扣,1%,27,、老店翻新费：,3000-8000,元,28,、新店开办费：,1-2,万元,具体费用占销售额的比例,1,、某大型连锁超市，,07,年某产品销售额,200,万元，收取固定费用,20,万，另月返利,4%,，月返利,1.5%,，配送费用,2.5%,，合计,8%,，,2008%,，,16,万元，人员工资不计，车辆费用,4000,元一月，年费用,5,万，退货率,5%,，,10,万元,共计,51,万元，占销售额比例,25%,2,、某大型卖场在某城市的三家卖场，管理及其混乱，销售某产品,72529,元，合同费用,51790,元，费用比例占销售额,71%,，逼迫某产品自行清场,圈套风险这类风险一般来自新开张的超市。超市进入门槛低，只需,30,万元的资金即可注册一家。开一家,2000,平方米左右的超市，装修费用约,100,多万元，投资者只须支付,1020%,的预付款（或根本不需要预付款），房租订金约,10,万元，宣传广告,10,万元；也就是说，投资者只须,50,万元，就可以吸引供货商,1000,万元以上价值的货。按开张期一个月的日均销售量,30,万元计算，则一个月下来投资商也可以掌握上千万元的货款，如果其采取有杀伤力的价格策略的话，月销售量可以达到,2000,万元以上。给供货商的帐期为,60,天，投资商可能在开张后,4050,天左右就会“人间蒸发”上千万元白花花的银子便落入投资人的口袋。而供货商就仿佛一脚踏空，掉入了深深的陷井中，摔到连渣都没有，血本无归。,客情风险与卖场合作，特别感到头疼的是其中层管理人员极不稳定。一位销售经理称，在一年多的时间里，他所接触的主管人员走马灯似地换了五个，由于管理环节上不能连贯，甚至前后矛盾，所以经常出现无法进行正常合作的情况。每发展一个主管、组长，供货商都要花费很大的精力和财力。每当一个主管跳槽或被炒鱿，来了一个新的主管，对前任所承诺的条件一般是不认账的。供货商若想获得较在利的条件，必须重新与新主管建立新的关系。以前所付出的代价只能当作“一江春水付东流”。可是一年几次的更换，令供货商付出的代价也太高了。,淘汰风险,作为卖场而言，它最乐意的就是收取新品的进场费。而再大的卖场位置也有限，不可能以有限的位置不断地接纳新品。正所谓有进有出，一个新品牌进场，就意味着一个旧品牌退场。为了名正言顺地让旧品退场。卖场就设了一个末位淘汰的规定。如果一个产品的销量处于全场相同品种当月销量的末几位，就请自动退场。有些中型超市是末三位，有些大卖场甚至达到末十位。被淘汰的品种不只是一两种，多的达到数百种。加起来可以有数千个产品。这样一出一进，卖场的进场费、条形码费就能有上万甚至数十万的收益。说是末位淘汰，其实其中还是有很多猫腻。有些销量很好的产品都可能被淘汰。拿一些经历过退场经验的供货商的话来说，就是莫名其妙地被踢出局了。,倒闭风险,帐期风险,做生意，账期是很自然的事，但账期象卖场那样长而且不准时的却是很少。对“应付款”，卖场一般抱着太极拳的秘决，一个“拖”字。在向卖场供货时，,60,天账期是再常见不过的事情，有些更牛气的大卖场，账期更高达,90,天。这个拖字真的可以把人拖死。到该结账的那几天，供货商一般是很难找到卖场的财务经理。而如果没有及时地把账结掉，这笔款项就会被自动放入下个账期，这叫谁受得了。正是有这么多货款压在手中，卖场或者把它放在银行吃利息，或者挪出去扩张新场。正所谓花别人的钱不心痛，所以卖场扩张的速度越来越快。这其中，包藏着很高的风险。万一出事，那些货款就打了水漂。,折价风险,“,跳楼价，出血价，亏本大甩卖”这些在大街边某类商店用来招睐顾客的招数，如今已被完全克隆到卖场中。一元一斤鸡蛋、一元一只鸡甚至一元一台电视机，这样离谱的低价促销对卖场来说已不是新鲜事。折价作为卖场招睐顾客带旺生意的一个重要手段，可以说每天都在用。其中导致的利润下降，卖场自然不会承担。“跳楼”的是供货商。每缝节假日或店庆与及例牌的印花优惠所采取的折扣商品由供货商轮流上阵，而其中的利润损失则由被选中的供货商独自承担。,竞品风险,在卖场中，每种商品都有很多竞争品牌。这些对手聚在狭窄的空间中，竞争之激烈不来于战场上的短兵相接。都在努力打压对手，以求自己一枝独大。一些新进品牌，就直接买通终端，在陈列、,POP,、促销等多方面赢得优势，超过竞争对手。所谓“舒蕾在终端上赢过了宝洁”的经典案例，就是一个很能说明问题的例子。由于舒蕾品牌的所有者丝宝集团下足功夫直铺终端，所以在许多卖场上，舒蕾的陈列面是最宽的，陈列位是最好的，端头是最优的，促销员也是最多的。在凭这些，舒蕾就在终端上直接撬走了宝洁的许多准顾客。,库存风险,有一个供货商在收到卖场的退场通知后，去拉剩下的,150,件货，但到了对方的仓库一看，,150,件货中只有,60,件是完整的，其它的全都有破损甚至就是五马分尸。与卖场交涉，却被告知，是正常损耗。,60%,的正常损耗。对供货商来讲不亚于平地一声雷，要与他们打官司，但最后还是不了了之。,二、终端管理的主要内容,(,一,),终端商品陈列,良好的商品陈列是企业最直观的广告。可以在现场产生较强的品牌吸引力，是导致冲动型购买的主要原因。也在很大程度上反映了企业的总体管理水平和实力。为提高商品陈列的规范性和生动性：,1,、位置：,商品陈列的位置不同以消费者的吸引力不同，醒目和人流多的地方是黄金位置，如端架、同类商品的出入口或拐角等。,货品在货架上的位置：要与目标消费者的视线及高度相适应，一般商品陈列的黄金高度是,0.8-1.4,米。,2,、方式,尽量占据更多的陈列空间,系列产品集中陈列，不同品牌或型号所占空间有明确规定，同时要考虑位置、产品次序、外观、广告品和价签等,产品摆放不能太挤,按照一定比例陈列所有规格的产品。,(,二,),终端促销,销售促进,商场内的广告,人员导购,公共关系,1,、筹划商品再加工活动,2,、传授销售促进方法,3,、制造店头魅力,4,、协助建立内部管理制度,5,、提供市场信息,（三）对终端工作人员的管理,1,、严格报表管理,2,、加强对终端人员的培训,3,、进行终端工作监督,4,、搞好终端协调,三、终端管理的要求,(,一,),选择有利的终端类型,(,二,),增加人力的支持,(,三,),提高促销的整体配合,(,四,),争取店方的合作,第三节 窜货管理,一、窜货概述,所谓窜货，又称倒货或者冲货，是一种越区销售的行为，是指由于经销网络中的各级代理商、公司分支机构等受利益驱动，跨区域销售所经销的产品，造成价格混乱等诸多市场问题，是一种严重影响厂商声誉和市场秩序的恶性营销行为。,窜货可耻,被窜无能,1,恶意窜货,经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物,2,自然性窜货,发生在辖区临界处或物流过程，非供销尚恶意所为。,3,良性窜货,经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场,恶意窜货的危害,扰乱了整个营销网络的价格体系，引发经销商的价格战,经销商失去产品信心，放弃经销,降低通路利润，影响经销商的积极性,品牌形象受损，失去市场,假冒伪劣产品大行其道,(,一,),窜货的形式,根据市场区域、厂家情况以及经销商情况的不同，窜货有以下几种表现形式。,分公司与分公司之间的窜货,同一区域市场的经销商之间的窜货,.,不同区域市场的经销商之间的窜货,(,二,),窜货的主体,1、,经销商或代理商,2.,分公司或办事处,3.,企业自身,二、窜货管理,(,一,),窜货的原因,1.,管理制度有漏洞,如：管理制度缺失、姑息养奸、厂商向销售人员或经销商分配的销售任务过重、经销商为取得高额奖励而追求销量,2,、管理监控不力,如信息不灵敏、行动迟缓，没有给予迎头痛击,3.,厂商的价格管理混乱,价差的来源较多，主要有：,厂家在不同的市场实行差别定价；厂家控价措施不力，在实际操作中，由于各种人为因素造成的政策上的不平衡,(,即大批发商通常能获得更多的优惠政策和销售补贴,),；厂家提供的促销支持和费用补贴被一些商家变成差价补贴；经销商出于商业目的，销售时故意压价，人为制造竞争筹码等。,4,、激励措施不得当,如年终返利、价格折扣等,5,、受害区域经销商施以报复性窜货,6,、广告拉力过大,过大,广告,拉力与落后的渠道建设的矛盾,7,、经销商处理库存积压产品,(,二,),避免窜货的对策,1,、建立预警系统,如信息灵敏监察部、打窜办（汇源）,2,、健全市场制度，严惩恶意窜货行为,3,、从内部管理做起 如专罚区域经理,4,、科学稳固的渠道系统，明确厂商和经销商的权责利,5.,合理的价格体系 如统一零售价格或明确价差,6.,合理的销售区域划分，建立市场隔离带,经销商密度合理、经销能力和经销区域均衡,7.,产品代码制,8.,严厉的处措施 六字：杀无赦 斩立决,如警告、扣除保证金、取消相应业务优惠政策、罚款、停止供货、取消当年返利、取消经销权等,同时奖励举报窜货的经销商,9.,严格的营销队伍建设 攘外必先安内,案例讨论,“舒蕾模式”的失败,