执行力-告诉你如果取得成功.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,10 十月 2026,执行力-告诉你如果取得成功,2,根據筆者的觀察，一間企業的成功，,30%靠策略，,40%靠執行力,，,其他30%呢?當然就是運氣。,運氣無法教，但策略和執行力卻可以言傳。,執行力009,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,湯明哲(台大國際企業系教授),3,國外靠執行力最成功的例子是威名百貨,(wal-Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力分析，那是無利可圖的產業。,但是，威名百貨的創辦人華頓(sam walton,),開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。,例如光是,偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點,，這樣的成果和3%的淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。,除此之外，威名百貨還利用,集中發貨倉庫，每天都提供低價商品,(everyday low price)，還有,全國衛星連線的管理資訊系統,等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。,過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，,成功之道無他，唯執行力而已。,執行力011,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,威名百貨,4,書中第四章改變文化，讓公司動起來，更與趨勢科技這半年來全力推行的登高峰計畫(Paramount project)息息相關。,因為全球同仁中新舊各半，最初的創業團隊與後來延攬的專業經理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。,趨勢內部史無前例地出現部門衝突、分工不合作的現象，以致我們訂定的計畫與策略延宕不行。,經過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終於同意,最大的問題在於文化的不同，解決之道唯有加強再造、創造全體共識。,登高峰計晝於焉產生。,原掌行銷的怡秦轉而全力推行文化再造，協同所有高階管理階層,訂定公司願景、任務、策略執行目標、文化與核心價值觀，,然後高階管理階層全部出動，親自周遊列國。,執行力024,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,趨勢科技的登高峰計畫,5,從二00二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的,願景、策略與文化,，宣揚解釋這些觀念。,獲得全體初步共識之後，再由中階管埋階層繼續依據最高指導原則，,與團隊一同定出年度目標與執行計畫。,如此層層相連、直到,個人年度工作目標與計畫皆與整體策略目標一致相合,，個人的教育發展目標也符合公司長程發展的需要。,這個執行過程必須環環相扣才能達到上下一心，並且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然後年復一年、週而復始持續執行，這樣策略才能貫徹、願景才能實現。,執行力025,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,6,good idea,正如作者包熙迪所說:,當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea,。,如果不讓全球各地員工了解、認同公司的經營理念及目標，那麼各自的努力很可能全盤浪費，最終引發公司營運危機。,即使擁有再完美的執行力，若是不能與公司的願景、策略結合，依然不能帶領企業走向成功之路。,執行力025,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,7,許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，,執行是領導人最重要的工作。,執行力028,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,8,執行力不彰,許多策略計畫在實行後成效不彰，往往是執行方面出了問題。每當我參與執行長或事業主管層次的會議時，都會仔細在一旁觀察研究，結果我發覺,大部分領導人都太過強調所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執行層面。,我這個人做事一向有始有終，所以每當計畫停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負責的主管:發生了什麼事?長期下來，我觀察到相同的模式，從而領悟到,關鍵問題在於執行,。,執行力033-034,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,9,執行是一套紀律與系統,許多人認為執行屬於企業經營中的戰術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這麼一來，領導人才會有時間去思考更重大的課題。這種看法完全錯誤。,執行並非僅侷限在戰術層面，它應該是一套紀律與一套系統。,我們必須將執行深植於企業的策略、目標與文化當中。,組織的領導人也必須深入參與其中，而不能只是將相關的工作授權給下屬。,許多企業領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執行不了解、也不身體力行，那麼，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。,這種領導人可說是在建造空中樓閣。,執行力034,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,10,在執行的過程中，一切都會變得明確起來,，你會更看清楚產業界的全貌。,執行力035,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,11,深入且積極參與組織事務,領導企業擁有執行力，並不像火箭科學那麼艱深，而是十分簡單明瞭的。,最重要的原則就是領導人必須深入且積極參與組織事務，並且誠實面對真相,，不管對人或對己皆然。,不論你是人企業的執行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。任何企業主管，不論公司大小或層級高低，都需,嫻熟執行的紀律,，這也是贏得領導威信的最佳途徑。,執行力036,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,12,第一章,跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,執行力041,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,13,領導人丟了飯碗,僅在二000年這一年間，財星(Fortune)五百大的,前兩百家公司中，就有四十位執行長遭到開革或被迫辭職。,最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。這樣的趨勢延續到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉。,執行力043,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,14,傳統大量生產與接單生產,傳統大量生產與接單生產與這種做法大異其趣之處在於，工廠是在接獲客戶訂單後才開始生產。,與戴爾配合的零組件供應商也是採接單生產，在戴爾的客戶下了訂單之後，再開始生產。等供應商交貨後，戴爾立即開始組裝，並在裝箱完畢數小時之內就運送出去。,這套系統能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一週、甚至更短的時間內就將電腦交貨。,這套系統讓自己與供應商的存貨都減到最少;和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先近的產品。,執行力046,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,15,戴爾成功的原因,在個人電腦業成長趨緩後，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷於困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其他業者的差距。由於資產速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現金流量，令對手望塵莫及。,這套系統所以能成功，完全是由於,戴爾在每一階段都能一絲不苟地切實執行,。,透過供應商與製造商之間的電子連繫，創造出一個合作無間的延伸企業(extended enter-prise)。,某位曾擔任戴爾製造主管的人士便稱讚戴爾的系統為,我所見過最佳的製造作業,。,執行力048,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,16,變革與執行,現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼革命、再發明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。,少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。,這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。,執行力048,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,17,執行力成為顯學,現在，企業領導人開始注意到執行與經營成果間的關聯。康柏的董事會在開革前執行長,費佛,後，董事長兼創辦人,羅森,(Ben Rosen)指出，,公司策略並沒有問題，改革應該是在,執行方面，我們的計畫是加速決策過程，讓公司更有效率。,朗訊的董事會往二000年十月解聘前執行長,麥克金,(Richard McGinn)，他的繼任者,夏克特,(Henry schacht)說:,我們的課題在於執行與專注。,執行力049,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,18,執行三關鍵,要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點:,執行是一種,紀律,，是策略不可分割的一環。,執行是企業,領導人首要的工作,。,執行必須成為,組織文化的核心成分,。,執行力051,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,19,執行是一種紀律,執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。,因為未事先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。,執行是一套系統化流程,，嚴謹地探討如何與是什麼、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。,流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，,讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。,執行力051,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,20,欠缺執行力的基本原因,執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。,大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於,不能好好面對現實。,執行力052,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,21,威爾許的管理風格,有不少著作談到奇異電器前執行長威爾許的管理風格-尤其是他的強悍與直率。,某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是,強力將,務實精神,納入奇異所有的管理流程中，使其成為,執行文化的典範,。,執行力052,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,22,領導人必須親自參與執行,許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節事務。,在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，並且已種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。,這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理,，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手?,如今經理人幾乎已經成為受人輕視的稱呼。,執行力053-054,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,23,三項核心流程,領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程，,挑選各級主管、,設定策略方向、,主導營運。,這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。,執行力053-054,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,24,任命新經理人,包熙迪:當我任命一位新的經理人時，我會請他到辦公室來討論三項課題。,首先，他的,行為必須能符合最高的誠實標準,，這一點毫無妥協餘地，只要一有違反，就必須立刻離職。,其次，他,必須知道顧客至上的道理。,最後，我會說:你,必須了解,人員、策略與營運,這三項流程，而且必須管理這三項流程,。你所投注的精力與關心愈多，對公司的貢獻就愈大。如果你不了解這點，就不可能在這裡成功。,執行力055-056,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,25,人員,流程,當,公司運作順利時，我會花20%,的時間在人員流程上；而在,組織進行重整時，這個比重會提高到40%。,在此所談的並非面試應徵者或挑選員工，而是,真正去了解員工。,我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現優異，誰又需要協助。,接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發言。會後，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，並且,寫一封正式信函，確認會議中達成的協議事項。,我評鑑員工的表現，不只限於公司的正式考核，而是每年會有二到三次。,執行力056,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,26,威爾許與華頓,無論是威爾許領導下的奇異電器，、華頓(sam walton)領導下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領導下的西南航空，,公司內部都可以強烈感受到這些領導人無所不在。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。,威爾許在奇異擔任執行長二十年，,在最後一年任期中，他每週會花十小時來審核公司各單位的營運計畫，同時也密切參與員工之間的對話。,即使在事業生涯的最後時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領導公司。,執行力058-059,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,27,第二章,甩開競爭對手的關鍵,執行力065,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,28,每個偉大的領導人對執行都具有天生本能，他們常會說:,除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有,這類的話。,執行力066,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,29,如果領導人對公司有更全面的了解，就不可能會設定如此不切實際的目標。,執行力073,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,30,推動執行文化,首先，他深入了解公司，,到各個部門巡迴訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談並傾聽意見。,他,每週傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，,也邀請他們給予回應或提出建言。,他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態度。,透過這種做法，他,讓公司的每位員工都能明瞭公司的目標與問題，並熟悉新的領導風格。,執行力078-079,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,31,簽名與承諾,布朗說:我想要強調的是，以前你的簽名只是預算書上的一個欄位，現在，,當你簽名時，便代表著對自己團隊與其他部門許下承諾。,接下來就要全看你的表現了。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責任心，並再度建立起自己在員工心中的份量。,執行力079,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,32,兩天會議,布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機會接觸公司各項計畫、關鍵議題與財務狀況的細節。,他在第一次會議時說:,我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進行的事，也可以讓你們專注於公司所面對最關鍵的課題,。,這項聚會也,讓各路人馬練習如何共事,，不只在會議期間，還延伸到日常工作上。,布朗指出:如果我們彼此認識，當我們合作共事時，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的名字，腦海中就同時會有張臉孔浮現出來。,我們屬於同一個團隊，只有同心協力才能達成目標。,執行力081,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,33,第三章,領導人的七大重要行為,執行力089,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,34,七大重要行為,負責執行的領導人究竟該作些什麼?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌?以下所列的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺的第一塊基石：,了解你的企業與員工,實事求是,設定明確的目標與優先順序,後續追蹤,論功行賞,傳授經驗以提升員工能力,了解自我,執行力090,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,35,了解你的企業與員工,領導人必須時時以企業為念。,在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節。,雖然有人呈送大量的資訊，卻都經過篩選,-由直屬部下提供的資料，當然難脫各人的理解、能力以及業務重點的局限，至於幕僚也是各憑自身觀點蒐集資料。,這些領導人並未實際參與行動，對業務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產生隔閡。,執行力090,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,36,查訪真相,當你查訪真相之際，不但自己可以學到東西，員工也同樣可以學到東西，,雙方都能從對話中受益。,而且，讓工廠主管有機會詳細報告業務狀況，,會令他們對自己的工作產生尊嚴感。,執行力092,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,37,嶄新的觀點,這些員工都很優秀，可是得讓他們調動一下，或者讓他們有升遷的機會，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。,你必須隔一段時間就晉用一些新進員工，才能激盪出新的點子，否則就很難推陳出新。,你已經聽夠老員工的意見，也該聽聽新進者嶄新的觀點。,執行力093,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,38,六項基本要點,對公司運作積極投入的領導人在視察事業單位時，,要能將事業單位所面臨的挑戰濃縮為幾項基本要點，最多不超過六項。,這些挑戰在短期內不致有多大改變，像包熙迪這類的執行長，就是,靠掌握適用於不同事業單位的少數幾項基本要點，就將整個公司管理得井然有序。,執行力096,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,39,私人的情誼,實地視察會讓員工感到你是親自交付給他任務。,前面提過的EDS執行長布朗，就時常親自視察旗下各機構，和員工建立私人的情誼，也促進了員工前所未有的工作熱忱與認同感。,不論在企業界、政壇、軍隊、宗教或是其他任何領域，,如果不能建立這種私人情誼，你永遠也不可能成為偉大的領。,執行力096,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,40,檢討會議,當你視察某一個部門並主持檢討會議時，也許會有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們仍然會說：,至少他是真正關心我們的狀況，才會親自出席和我們一起檢討。他在這裡整整待了四個小時，徹頭徹尾把我們問了一番。,優秀的員工就喜歡這樣，他會覺得自己工作得有尊嚴。,領導人親自參與，表示領導人看重並欣賞員工準備檢討會議所花的心血。,執行力097,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,41,激辯之後,假設你和某人爭辯激烈，彼此都不認同對方的想法，可是，最後你們還是妥協出解決方案。,事後你可以寫一封短箋給對方，昨天在討論貴單位的發展方案時，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇於陳述自己的觀點，由於你的坦白和堅持，我們才能面對真相。,經過一場激辯之後，你不帶一絲怒氣回家，當然也希望對方不要放在心上。,這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏並不重要。事實上，能經過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。,執行力097,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,42,視察後的信函,在漢威聯合任職時，每完成一次視察，我,都會寫一封正式信函給當地的主管，摘要列舉出他同意改進的事項。,同時，我也會再寫一張便箋，,類似蓋瑞，昨天表現得不錯。生,產力還未趕上標準，你得加把勁兒。但是，除此之外，你們實在很棒。,寫一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會在整個單位廣為傳閱-收信者樂於四處炫耀，而且會妥為珍藏。,執行力097-098,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,43,建立私交一,若你手下的經理表現不佳，不要以開除他做為警告-必須協助他解決問題。,這時，如果彼此間有私誼，就會使這項任務更容易達成。,如果你曾經利用各種機會培養與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，老闆，有別家公司要我過去。你就可以勸阻，算了，山姆，這麼做好嗎?你在這裡做得很好，將來也很有發展。,如此這般勸說一番，大多數人都可以被慰留下來。,如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個名字而已。,執行力098,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,44,建立私交二,建立私人交情與行事風格無關，你不必具有領袖魅力或擁有交際手腕才能這麼做。,不管你原本是什麼個性，最重要的是,表現出開放的心胸，凡事採取正面的態度，最好能不拘形式而且帶有幽默感。,檢討業務時應採用蘇格拉底式問答,(藉由反覆澄清，使對方領悟真理)，而不是質問的形式。,不論你原本個性如何，都可以從中與員工建立公務之外的私交。,私交在推動新方案時尤其重要。,執行力098,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,45,實事求是,實事求是乃是執行的核心所在,，然而許多企業裡卻充斥著迴避或隱瞞實情的員工。,為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不願意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。,他們不是想遮掩錯誤，就是,不願直截了當承認自己目前還沒有解決方案,，想藉拖延時間來找出一些對策。他們,不願意和別人正面對立。,沒有人喜歡第一個宣布壞消息,，成為受攻擊的炮灰，,或是被視為愛挑釁上司的麻煩製造者。,執行力100-101,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,46,巡視,每當巡視分支機構和他們開會溝通恃，我常會問員工:,你們認為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?,接著再問:,你喜歡漢威聯合的哪些地方，又討厭哪些地方?,如果有機會到培訓中心參觀有關管理的課程時，我會先演講十分鐘，留半個小時回答大家的問題，然後一學員握手致意，並詢問上述兩個我在開會時所問的問題。,如此一來，員工可以感受到實事求是的態度真的很重要。,執行力102,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,47,設定明確的目標與優先順序,有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項應優先執行的重點，讓大家部能清楚掌握，為什麼重點項日不能多:,第一：任何曾經對企業經營之道下過一番工天者都能看出，,專注於三到四個執行重點，才能讓企業資源的運用獲致最佳成行效。,第二，,現代企某組織架構下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先後順序。,現代企業組織架構，譬如矩陣型組織，決策權分散、不相統屬，以致於各層級的員工常要進行無休止的取捨與妥協，才能使計畫順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權與工作關係的問題。,若是未能事先考慮周詳、並設定清楚的優先順序，員工常會因你爭我奪而讓計畫停滯。,執行力103,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,48,優先順序一定不能多,一個領導人若是說：我列了十項重點。,表示他根本不進入狀況-連他自己都分不清楚重點何在。,執行長列出的目標與優先順序一定不能多，而且要明確務實，,以利公司整體效能的提升。,執行力104,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,49,朗訊的目標,舉例而言，朗訊二00二年的主要目標是,力求生存，直到訂單回流為止。,該公司因債台高築，被調降債信評等，貸款到期時也出現幾乎無力償還的窘況。,所以公司的,首要任務就是保留現金,，也就是努力將應收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產、將生產外包、並降低成本。,其次的要務就是全力維繫客戶，使營收能保持一定水準。,每一個員工的心中都深明這兩項重點，,這對他們日常的工作態度產生了重大的影響。,執行力104,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,50,力求簡化,除了制定明確的目標外，領導人還得在各方面,力求簡化,。,有執行力的領導人通常都,言簡意骸,，說話,不拐彎抹角,也,不虛偽矯飾,，只是,直陳己見,。,他們知道該如何,化繁為簡,，好,讓別人容易了解、評估並且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規。,執行力104,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,51,轉虧為盈三步驟,他採取了三個步驟，,將改革目標轉化為實際行動。,首先他召集直屬的十位主管,，向他們解釋預定的目標，同時討論相關的執行問題-如何達成目標、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎勵制度。,然後，,他集合旗下最高階的一百位採購主管與商店負責人，展開為期兩天的訓練,。他教導大家如何剖析企業狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結構；以及採購人員與店方如果相處不融洽將有什麼後果。他為往後四個銷售季設下明確的營業目標，並且和大家一起討論如何達成。,這些負責人在各自回到工作崗位前，每一個人都已經有一項九十天的行動方案，對後續追蹤也達成明確的共識。,最後，,他再一次主導類似的兩天訓練會議,，這次的對象則是好幾百位採購人員與商店經理人。,到二00一年十二月為止，這家連鎖業不僅毛利率大幅提升，股價也漲了一倍。,執行力105,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,52,後續追蹤,即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。,企業中有不少計畫，都是因為,不能貫徹後續追蹤而導致失敗,，這也是執行無力的主要原因。,執行力106,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,53,論功行賞,想要讓員工賣力拼出績效，就應該論功行賞。,這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。然而，,許多企業往往做不好論功行賞，使得績效與報酬之間幾乎沒有相關。,這些公司未區分績效優異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權上幾乎一視同仁。,執行力107,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,54,即使有了明確的目標，,如果沒有人把它當回事也沒有用。,執行力107,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,55,傳授經驗的技巧首重,發問的藝術,。提出一針見血的問題，能,迫使受教者去思考、反省與發現,。,執行力109,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,56,發問與指導一,我曾經參與一家美國大型跨國企業所舉行的計畫檢討會議，在其中觀察到以下的例子。,該公司最大事業部之一的負責人提出一項策略，可將歐洲市場的占有率從第三名提升到第一名。這是一個野心勃勃的計畫，其中關鍵在於是否能大幅提升在德的市占率。,執行長聽完簡報後稱讚道:這是非常精采的簡報。然而他也指出，該事業部在全球最強勁的競爭對手，其母公司正位於德國，規模有我們的四倍大。,執行長問道:你要如何增加市場占有率?哪一類客戶是計劃爭取的?你要用什麼產品與競爭優勢來擊敗德國對手，長保市場占有率?,執行力109-110,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,57,發問與指導二,事業部的負責人對這些問題無言以對。於是執行長轉而評估組織本身的實力。,你有多少業務員?他問道。十個人。負責人回答。,你的主要對手又有多少業務員?答案是-我幾乎快聽不到他的聲音，而且他突然顯露侷促不安的神情兩百人。,執行長最後的問題是:你手下德國分公司的主管是誰?他不是剛由別的部門調來不久?他和你之間還隔了多少層級?,執行力109-110,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,58,發問與指導三,這位執行長只提出幾個簡單的問題，就暴露出策略中的弱點，也是日後執行上必然招致失敗的關鍵所在。,許多執行長往往會就此打住，讓公司負責人事後感到壓抑與挫折。如此一來，執行長就會喪失一次重要的機會，無法傳授經驗給在座的主管，幫助他們及企業成長。,而這位執行長可沒有浪費機會，他提問的目的是要指導自己的團隊如何做出務實的計畫。,執行力109-110,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,59,發問與指導四,執行長剖析道:也許還是有辦法讓這個方案能順利運作。,我們無須全面出擊，何不區隔市場，找出競爭對手比較脆弱的環節，以快速的行動力勝過對方?,他們的產品線有哪些缺口?我們是否能研發出填補那些缺口的產品?又該如何找出需要這些產品的客戶，針對他們來加強業務推展？,會議結束時，,事業部負責人對這些充滿挑戰性的問題躍躍欲試,，也同意重新思考整個計畫，在九十天後提出更可行的修正方案。,在場的每一個人也都學到了重要的一課,，了解如何剖析策略流程。,執行力110-111,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,60,傳授指導之責,別忘了，80%的學習來自課堂之外。,企業中的每位主管與領班都應該身負傳授指導之責；,至於正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法。,執行力112-113,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,61,情緒韌性一,在實際執行時，堅強的性格更是不可或缺。,缺乏所謂的情緒韌性(emotional fortitude)，你,無法誠實面對自己、企業以及組織的真象,，也,無法坦率地提供別人有關公司的評量資料,。,你,無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景,，,殊不知這正是使組織免於故步自封所必需的條件。,如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執行力。,執行力113,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,62,情緒韌性二,情緒韌性來自,自我反省,與,自我控制,，它也是人際關係的基礎所在。,優秀的領導人能不斷省視自己的優缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優點，改正缺點。,領導人使別人心悅誠服，是由於大家感受到他內在的修養與自信，同時還有能力協助團隊成員完成任務並提升實力。,執行力114,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,63,情緒韌性三,要做到知人善任，領導人更需要具有情緒韌性。,許多企業,遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結往往就在於領導人的情緒障礙。,再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。因為如果你有幸能找到能力勝於自己的下屬，便可以為組織注入新的觀念與活力。,然而,內在修為不夠的主管畏懼權力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。,他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢力上，身邊的人必須忠心不一，至於,有創新思維且勇於向他挑戰者則一律排除在外。,執行力115,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,64,情緒韌性的四項核心特質:,真誠,自我了解,自我掌控,謙虛,執行力116,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,65,真誠,真誠(Authenticity):這是一個心理學上的用語，涵意十分易懂，就是,真實,、,不虛偽,。,表裡一致,，,不戴上偽裝的面具,;,誠於中而形於外,，,心口如一,。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。,不論你口頭上如何宣揚領導風格，員工還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，,最優秀的員工會對你失去信心,，而,最劣質的一群人則會有樣學樣,，,剩下的大部分員工只好在勾心鬥角的工作環境中尋求自保之道。,執行力116,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,66,自我了解,了解自己是非常古老的箴言，也是,能否做到真誠無欺的核心所在。,唯有認清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限於自身的弱點。,你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，並且有因應之道-截人之長，補己之短。,自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學習，不斷充實成長。,執行力116,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,67,自我掌控,自我掌控,是建立真正,自信心,的關鍵所在。,自信心良好的人在對話時最能發揮貢獻。,內在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，並能擬定出相關的必要行動。,他們知道自己並非萬能，所以,時時保持求知慾，並且鼓勵能激發出相反觀點的討論,，創造相互學習的工作氣氛。,他們敢於承擔風險，喜歡任用比自己聰明的人。,執行力117,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,68,謙虛,個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態度面對問題。,你了解自己並非無所不知，學會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學習的對象。,你不會因驕傲而不去廣納資訊以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。,執行力118,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,69,失敗中學習經驗,相信我，沒有任何領導人是完美無瑕的。,一個人必須從失敗中學習經驗。,洋基隊(Yankees)的經理托瑞(Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，,如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。,由此可見他由一路走來的經驗中獲益不少。,執行力118,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,70,這是我不對,奇異電器前執行長威爾許在jack:20世紀最佳經理人，第一次發言(Jack：Straight from the Gut)一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當的錯誤，同時也靠直覺做出不少決策。,不過,只要得知自己有錯，他會立刻承認:這是我不對。,接下來他會反射自省錯在何處，聆聽別人的看法，吸收更多資訊，直到找出真正的答案。在這樣的磨鍊下，他的表現愈來愈出色。,他也領悟到,當別人犯錯時，光是責罰於事無補，反而應該藉機指導與鼓勵，令他們重拾自信。,執行力118,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,71,留心看待經驗,最根本的學習之道來自留心看待經驗。,工作時如果能記取自己以往的經驗，或是接受他人經驗的傳授，都能協助排除心理障礙，強化情緒韌性。,有時候，,我們可以由觀察別人的行為而得到領悟，你會發覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。,執行力119,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,72,第四章,改變文化，讓公司動起來,執行力121,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,73,軟硬兼施,單靠策略或結構的改變，對公司只能達到一定程度的影響。,一如電腦末未搭配適當的軟體就毫無功用;,組織的硬體,(策略與結構),如果沒有軟體,(信念與行為),配合，也會運作遲鈍。,執行力122,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,74,如何變革成功,我們的基本思維很簡單：,唯有以執行為標的，文化變革才能成真。,首先,，必須清楚地告知員工你希望獲得什麼成果。,其次,，員工完成目標時應給予獎勵；而未能達成目標時，你可以加強指導、撤銷獎勵、調派其他職務，或請他們走路。,如果能做到這些，你就可以,創造一種執行的文化,。,執行力122-123,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,75,團隊改變案例-1,夏藍:,最近某家列名財星二十大的企業新成立一個事業部，我恰好有機會在他們開會時從旁觀察。,這個事業部是二00一年公司在購併同類型產業的兩家公司後新成立的，員工近兩萬人。,這次會議是新領導團隊成立後的第二次會議，,中心議題是如何創造新文化以改善低落的績效,，因為該事業部的資本報酬率不到6%，股價也大幅下滑。,新任執行長與領導團隊都清楚，,雖然購併的綜效(synergies)節省了成本，但尚不足以展現出類拔萃的成績。,執行力123,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,76,團隊改變案例-2,這兩家被併購的公司文化，並未要求員工為自己所許過的承諾負責。,而在團隊合作方面，兩者的管埋團隊也都表現不佳。,舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報酬率下跌。,雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領到和管理團隊其他成員一樣的報酬。,執行力123,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,77,團隊改變案例-3,新事業部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進行項調查，並以調查結果進行標準的文化分析。,調查過程中向員工詢問五、六十個問題，包括公司的價值(正直、誠實等等)、決策風格是專制或民主、權力如何分配等。,雖然經由分析結果完成了合乎規格的報告。,但其中完全未觸及該事業部該如何在信念與行為上採行不同的做法，才能獲致傑出的績效。,執行力124,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,78,團隊改變案例-4,會議的討論漫無頭緒，最後執行長終於發揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題:,如果我們想改變公司的文化，那麼接下來該問什麼問題?,一位團隊成員提出下面的問題做為回應:,公司文化要如何改變?,另一位成員說:,讓它變得更好。,接著又有人問:,從什麼狀況變到什麼狀況?於是討論就此順利展開。,執行力124,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,79,團隊改變案例-5,執行長將大家分為六人一組，,要求每組就從什麼狀況改變成什麼狀況提出十個答案。,結果各組寫出來的都是些虛矯的字眼:從缺乏績效的文化到績效明顯的文化、從停滯不前到持續進步、從本土到全球導向。這些回答顯然不夠具體明確。,執行長再度介入，要求各組的答案更具體一點，而且還要找出一則改變,，,可以讓各部門關鍵人物的行為大幅改變，並發揮上行下效的作用。,結果大多數人都沒法達到這麼具體的地步，因此執行長又進行下一個步驟:,她將團隊劃分為兩人一組,，,每組必須提出一項看法，說明公司當前文化的缺失以及在未來應有的改善。,執行力124,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,80,團隊改變案例-6,結果大家同意，,權責不明應該是最需要改變的重點。,於是,執行長問道：該由哪裡著手？,回答是：由這個團隊開始。,於是,執行長又問:你們大家都同意每個人都負起責任嗎?,一片愕然的靜默。,執行長再問道:,如果你們自己不以身作則，又怎麼能寄望部門裡的其他人會改變?,這時候已不再需要任何回答了。,執行力124-125,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,81,團隊改變案例-7,最後一個問題是,:我們團隊的行為改變之後，接下來該做什麼?,人力資源部的主管說:,讓兩萬名員工都知道這件事。,執行長問道:,這樣做怎麼能使人改變呢?單單這樣做是沒用的。真正有效的