日化行业企业绩效考核研讨.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,08 十月 2026,日化行业企业绩效考核研讨,主要讲解哪些问题,介绍新绩效考核办法,如何实施绩效考核,第一阶段 设定工作目标,第二阶段 日常绩效管理,第三阶段 绩效考核评估,结束,绩效考核办法,讨论稿,框 架,第一章 总则目的/适用范围/考核原则,第二章 绩效考核层级/周期/执行时间/考核内容/考,核表的制订,第三章 考核程序设定工作目标/绩效反馈和辅导/绩效,考核评价流程/绩效考核面谈,第四章 年度综合绩效考核结果的计算/运用,第五章 考核责任/申诉/考核资料管理/特殊情况处理,第六章 附则,第一章 总则,第一条 绩效考核的目的,第二条 适用范围,第三条 绩效考核的基本原则,第一条 绩效考核的目的,实现公司发展战略和目标,提升员工绩效,加强绩效管理与控制，强化管理责任,为薪资调整等人力资源决策提供依据,第二条 适用范围,总部除高管人员以外的所有员工,高管人员由董事会考核,第三条 绩效考核的基本原则,目标考核原则,绩效管理原则,客观性原则,公开性原则,指标量化原则,备注,第二章,第四条 绩效考核层级的划分,第五条 绩效考核周期,第六条 绩效考核的内容,第七条 绩效考核表的制订,第四条/第五条 绩效考核层级及考核周期,一级考核：公司副总（总监）以上高管人员的,考核，实行,年度,考核,二级考核：公司总部部门总经理（副总经理）,的考核，实行,半年,考核,三级考核：公司总部一般员工的考核，实行,季,度,考核,第六条 绩效考核执行时间,季度 考核,下季度第一月,1日开始,第一月10日前结束,半年 考核,7月1日 开始,7月10日前 结束,年度 考核,下年度1月1日,开始,1月15日前,结束,第七条 绩效考核内容,业绩考核对员工,完成工作目标,的考核,行为考核对员工在工作中所表现出来的,行为和态度,的考核。,业绩考核方式,考核层级,考核者,审核者,二级考核,半年考核,直接上级,部门主管领导,三级考核,季度考核,直接上级,部门总经理（负责人）,行为考核方式,考核层级,考核者,二级考核,年度考核,经营班子,同级经理,部门其他员工,三级考核,年度考核,直接上级,部门其他员工,第八条 绩效考核表的制定程序,人力资源部制定业绩考核样表和具体行为考核表,考核双方设定工作目标，考核标准、权重,填写业绩考核表,将业绩考核表报人力资源部备案,考核量表,中层管理人员半年目标业绩考核表,中层管理人员年度行为考核表,员工季度目标业绩考核表,员工年度行为考核表,目标业绩考核表,序号,目标项目,考核标准,实际完成情况,未完成的原因,权重,自评得分,考核人评分,1,2,3,4,5,6,合计总分,100%,被考核者自评签字：,考核者签字：,审核着签字：,被考核者最后确认签字：,时间：时间：时间：时间：,评价基准：100，大幅超过目标（完成率达150以上）,85，超过目标（完成率达120%以上）,65，达到目标（完成率为100%以上）,55，未达到目标（完成率为50%以上）,0，目标大部分未达到（完成率不满50%）,中层管理人员年度行为考核表,序号,考核项目,评价为良好的参考标准,评价选项,评价分数,（权重评价选项）,权重,20,不可接受,40,需,改,进,60,可,接,受,80,良好,100,优秀,自评,考核人,评价,1,核心价值观,10%,2,团队协作精神,10%,3,服务意识,10%,4,领导力,10%,5,分析,/,决策能力,10%,6,组织规划能力,10%,7,授权,/,控制能力,10%,8,沟通能力,10%,9,创新能力,10%,10,绩效考核能力,熟悉公司绩效考核办法及考核流程；能够合理制定员工工作目标；能够及时为员工实现目标提供辅导、支持；有日常考核纪录；能够根据员工目标完成情况进行公正地考核评价；能够和员工通过面谈等方式沟通交流,；按公司要求的时限及时完成考核工作，考核打分符合规定的比例限制规定；无针对考核的投诉,（本项目由人力资源部考核）,10%,合计,100%,被考核者自评签字：,考核者签字：,审核者签字：,被考核者最后确认签字：,时间：时间：时间：时间：,员工年度行为考核表,序号,考核项目,评价为良好的参考标准,评价选项,评价分数,（权重评价选项）,权重,20,不可接受,40,需,改,进,60,可,接,受,80,良好,100,优秀,自评,考核人,评价,1,核心价值观,认同公司核心价值观和企业文化；公司利益为先；遵守公司规章制度，保守公司秘密；奉献精神；言谈举止自觉维护公司形象,10%,2,团队协作精神,10%,3,责任心,10%,4,服务意识,10%,5,工作品质,10%,6,业务水平,10%,7,学习能力,10%,8,服从性,10%,9,沟通能力,10%,10,创新能力,对现有系统,/,业务提出质疑并不断改进；创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标；,10%,合计,100%,被考核者自评签字：,考核者签字：,审核着签字：,被考核者最后确认签字：,时间：时间：时间：时间：,第三章 绩效考核程序,第九条 设定工作目标,第十条 绩效反馈与辅导,第十一条 绩效考核评价流程,第十二条 绩效考核面谈,绩效考核程序,设定工作目标,填写考核表自评,存档,接受上级考核,绩效辅导与反馈,考核结果审核确认,绩效考核评价,考核结果反馈,第九条 设定工作目标,公司战略目标,公司年度经营目标,执行计划,部门工作目标,公司级KPI,部门级KPI,员工级,KPI,员工岗位工作目标,部门职能,员工岗位职责,（目标分解与制定）,工作目标的来源,上一层级的工作目标,部门或岗位核心职责（重复性劳动的工作标准）,需改进或避免的问题（短板）,设置工作目标的原则,SMART原则,S,-具体的目标,M,-可衡量的目标,A,-可接受的目标,R,-现实可行的目标,T,-有时间限制的目标,一致性原则,各层级的目标必须和公司目标一致,挑战性原则,跳起来摸得着,重要性原则,核心目标 不同权重,调整性原则,及时调整目标,第十条 绩效反馈和辅导,绩效反馈,绩效辅导,第十一条 绩效考核评价流程,二级考核：上半年进行业绩考核,下半年进行业绩考核和年度行为考核,三级考核：前三季度进行业绩考核,四季度进行业绩考核和年度行为考核,绩效考核综合鉴定,第十二条 绩效考核面谈,面谈是考核者的职责,面谈步骤,面谈注意事项,第四章,第十三条 年度综合考核结果的计算,第十四条 考核结果的运用,第十三条 年度综合考核结果的计算,年度综合绩效考核得分=全年目标业绩考核平均分80%+年度行为考核得分20%,年度,奖惩情况对年度综合考核得分的影响,考核等级的划分,A级,出色，无可挑剔（超群级），95（含）以上,B级,满意，不负众望（优秀级），85（含）95,C级,称职，令人安心（较好级），65（含）85,D级,有问题，需要注意（较差级），55（含）65,E级,危险，勉强维持（很差级），55分以下,考核成绩强制分布比例,等级,A级,B级,C级,D级,E级,分布 比例,5%,10%,不定,不定,不定,拥有5人以下的部门，B级以上的员工不得多于1人。,特殊情况，须经人力资源部审核批准。,第十四条 考核结果的运用,浮动工资的发放,A,1.2,B,1.1,C,1,D,0.,E,0,工资等级的调整,作为员工聘用、干部聘任的依据,培训依据,第五章,第十五条 考核责任,考核者、被考核者、人力资源部,第十六条 申诉,第十七条 考核资料的管理,第十八条 特殊情况处理,考核者在绩效考核中的责任,考核工作的执行者,熟悉考核制度与流程，以客观事实为依据按照考核流程实施考核,正确理解公司目标，审核、修改被考核者提交的工作目标，共同设定被考核者可接受的工作目标、考核标准，制定被考核者的业绩考核表,对被考核者进行日常绩效辅导和反馈，提供及时必要的支持，帮助被考核者实现自己的工作目标,通过面谈与被考核者充分沟通，反馈绩效评价结果，激励提升其工作绩效,被考核者在绩效考核中的责任,熟悉考核制度，遵守考核流程,正确理解上级的工作目标，提出个人工作目标，与考核者共同设定本岗位的工作目标、考核标准，制定自己的业绩考核表,积极与考核者沟通，共同研究绩效改进措施,按时填写考核表自评，主动接受考核,监督考核者，必要时向人力资源部申诉,人力资源部在绩效考核中的责任,设计、改进绩效考核办法；,组织、监督、检查、帮助公司各部门贯彻绩效考核办法；,对考核双方进行培训，提高考核双方的能力及对考核工作的认识；,接受被考核者的申诉，负责查清事实，保证绩效考核工作的客观公正；,统计、运用绩效考核结果，制定相应的人力资源开发计划和人力资源管理决策。,第十六条 申诉,被考核者认为考核者未遵守考核程序，违反公开、客观等考核原则，评价有失公正，经沟通无效时，,可向考核者的上级主管反映，直至向人力资源部申诉，,人力资源部应自收到申诉后一周内，查清事实并作出申诉处理意见，向申诉者反馈。,第十七条 考核资料管理,每次考核结束后，考核者将考核表报送人力资源部存档管理,第十八条 特殊情况处理,考核者考核前离岗，由继任者或其上级主管代替考核,考核期发生内部调动，在其服务时间较长的部门接受考核,第六章 附则,如何实施绩效考核,绩效考核的操作程序,第一阶段 设定工作目标,第二阶段 日常绩效管理辅导与反馈,第三阶段 绩效考核评估,（一）设定工作目标阶段,设定工作目标的三个步骤,工作目标的来源,设定工作目标时需要注意的问题,例一绩效考核管理岗位工作目标的制定过程,例二投资经理岗位工作目标的制定过程,设定工作目标的三个步骤,第一步 下属提出工作目标,第二步 考核者审核下属的工作目标,第三步 双向沟通，修正工作目标,备注,部门工作目标的来源,公司下达的计划指标,部门职责和工作计划,核心工作职责是什么？最近这些工作处理的怎么样？那些工作占据了最多时间？这些事情是怎样委派下去的？还要考虑有无胜任的员工？,员工工作目标的来源,承担的部门计划指标,岗位职责和工作计划,需改善和解决的问题（短板）,妨碍工作质量的主要问题是什么？这些问题需要如何改善？,（重复性劳动的工作标准也是这项劳动的工作目标）,制定工作目标时需要注意的问题,最重要的是,符合SMART原则,SMART原则,S目标是针对某一具体工作,M可衡量（最重要的特征）,凡制定的目标都应为可衡量的，不可衡量的目标不是好目标。定量的目标显然可以衡量，定性的目标可以变成可以衡量。,原则是：,制定目标的同时，制定出考核标准。,备注,SMART原则,A可接受,设定的目标需要员工认可。如果员工反感，虽然推行，是压服而不是说服，不能调动其积极性,R现实可行,设定目标要切合实际，要结合工作经验、行业特点设定可行的目标，适时调整，不僵化,T时间限制：目标一般是按照年度、季度、月度、项目完成时间等来设定的,举例说明,人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个新台阶-不符合SMART原则,不具体,不可衡量,不具有时间限制,不具有员工可接受和现实可行性,修改为：,人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个台阶，具体目标为：,1、6月30日前，完成薪酬制度的修订工作，实现薪酬与员工业绩和贡献挂钩，确保分配公平，真正调动起员工积极性；,考核标准：员工对薪酬制度的满意度达到80%。,2、全年对中层干部的管理技能培训要达到每人十学时；,3、全年招聘营业部管理人才10人以上，经试用有8人被公司正式任用到营业部管理岗位；,还需要注意三个问题,、用准确的描述性语言，不要用形容词、副词；,使用,意思表达明确的动词，如增加、取得、减,少、完成等，,而不用,了解,什么，,熟悉,什么,、和上级保持一致,、具有挑战性：跳一跳摸得着,测试,（,下列哪些目标，哪些不是目标,）,记录日记账的错误每月不得超过三次。,在12月31日前减少当前经营所需费用。,接电话要迅速，必要时要做电话记录。,在不增加费用的前提下，12月31日前证券交易额要比去年增加20%。,来电应在电话铃响三声之内应答。,制定工作目标实例,（一）,绩效考核管理岗位,认真领会部门工作计划中有关绩效管理工作的内容，仔细分析绩效考核管理岗位说明书及工作流程，根据上级指出的工作问题（短板），确定目标项目（不超过六项）,设定考核完成标准，根据目标的重要程度设定权重,目标项目,重要性%,考核完成标准,1、发布新绩效考核办法，通过一年时间试行，修改，使全体员工对绩效考核办法初步满意。（30%）,10,2月15日前，完成实施新绩效考核办法正式发文工作。,5,年底前完成员工绩效考核满意度问卷调查工作，员工对绩效考核办法的满意率达到60%。,15,12月31日前，提交新绩效考核办法修改方案初稿，至少提出三个以上修改意见。,2、帮助各部门完成员工工作目标设定工作。（20%）,10,绩效考核办法正式颁布后一个月内，帮助完成员工工作目标设定工作；,5,工作目标必须符合SMART原则；,5,经抽样调查，员工对自己的考核目标理解、认可程度达80%。,3、组织实施绩效考核工作，为薪酬管理等人力资源工作提供依据。（15%）,4、上下半年各举行一次考核培训（25%）,5、上报材料的校对质量（10%）,10,上报材料每篇校对错误不超过5处。,制定落实工作目标的执行计划,目标项目,执行计划,1、发布新绩效考核办法，通过一年时间试行，修改，使全体员工对绩效考核办法初步满意。,1、春节前，召开小范围员工座谈会（10人左右），听取对绩效考核办法的意见。,2、根据员工意见，在2月10日前，完成绩效考核办法修改、排版、校对、定稿工作。,3、2月15日前，起草发文底稿，按规定进行发文审批后，正式颁布实施。,4、每季度召开一次员工座谈会，收集对绩效考核办法实施过程中的意见。,5、11月30日前，设计调查问卷，完成员工问卷调查，提交问卷调查报告。,6、2003年12月31日前，提出对新绩效考核办法的修改方案。,列出潜在的问题和障碍,考虑实现目标需要的资源和工作条件，需要的合作的对象,如：需董事会秘书处发文,各部门落实绩效考核、配合问卷调查等,分解年度工作目标得出季度工作目标,找出每季度必须开展的常规工作,找出各季度开展的特殊工作,形成季度工作目标,上级与下属沟通，共同确认工作目标，双方签字确认,将目标项目、权重、考核标准填写到业绩考核表,实例二：制定投资经理岗位的工作目标,根据投资经理承担的部门利润类指标及其工作职责确定目标项目、考核标准、权重,制定落实目标的执行计划,考虑实现目标的潜在障碍，需要的资源和支持，合作部门或员工,分解年度目标为季度目标，业务指标可平均分配或考虑项目周期来分配,双方沟通确认,将目标项目、考核标准、权重对应填到业绩考核表中。,设定承担业务岗位的工作目标时需注意的问题,了解岗位的特点,应以业务指标的考核为主，兼顾岗位职责等的考核,业务指标的设定和分解要考虑项目特点、项目周期,资料来源：,经纪业务总部网上交易工作目标,力争在,2004,年完成网上经纪业务达到或高于全,国平均水平,5,个百分点,，具体工作为：,1,、对国内网上经纪业务前十名的券商发展现状,进行全面调研，提交科学、翔实的市场调研报告，,掌握业内最前沿的发展动态；,2,、对公司现有网上经纪业务的技术支持、服务,体系进行全面分析诊断，查找自身技术服务病症，,在第一季度内提出解决方案并与相关部门进行改,进，,从而缩短我公司该项业务与先进券商间的软,硬件差距；,经纪业务总部网上交易工作目标,3,、网上经纪业务部将协助营业部与其它网点合,作，,争取在,2004,年新增合作网点,30,家，新增客户,资产,1,亿元，增加佣金收入,200,万元,；,4,、协助老营业部向非现场交易方式的转化，,新,增网上交易客户,5000,户,，逐步降低营业部经营面,积及附属投入，降低营业部的经营成本，向经纪,业务低成本发展的格局转移,（二）日常绩效管理阶段,绩效反馈与辅导,日常绩效管理,考核者设定完员工目标后要监控工作目标的完成过程,绩效反馈,下属在执行目标过程中，要通过观察将工作行为好坏及时告诉下属，鼓励和纠正员工行为，确保员工向正确方向发展。,绩效辅导,员工遇困难时，要及时提供支持，帮助员工制定绩效改进计划，实现工作目标。,备注,（三）绩效考核评估阶段,考核量表的使用方法,考核面谈,考核打分过程中需要注意的问题,目标业绩考核表,序号,目标项目,考核标准,实际完成情况,未完成的原因,权重,自评得分,考核人评分,1,2,3,4,5,6,合计总分,100%,被考核者自评签字：,考核者签字：,审核着签字：,被考核者最后确认签字：,时间：时间：时间：时间：,评价基准：100，大幅超过目标（完成率达150以上）,85，超过目标（完成率达120%以上）,65，达到目标（完成率为100%以上）,55，未达到目标（完成率为50%以上）,0，目标大部分未达到（完成率不满50%）,目标项目考核评价基准,100 大幅超过目标（完成率达150以上）,85 超过目标（完成率达120%以上）,65 达到目标（完成率为100%以上）,50 未达到目标（完成率为50%以上）,0 目标大部分未达到（完成率不满50%）,中层管理人员年度行为考核表,序号,考核项目,评价为良好的参考标准,评价选项,评价分数,（权重评价选项）,权重,20,不可接受,40,需,改,进,60,可,接,受,80,良好,100,优秀,自评,考核人,评价,1,核心价值观,10%,2,团队协作精神,10%,3,服务意识,10%,4,领导力,10%,5,分析,/,决策能力,10%,6,组织规划能力,10%,7,授权,/,控制能力,10%,8,沟通能力,10%,9,创新能力,10%,10,绩效考核能力,熟悉公司绩效考核办法及考核流程；能够合理制定员工工作目标；能够及时为员工实现目标提供辅导、支持；有日常考核纪录；能够根据员工目标完成情况进行公正地考核评价；能够和员工通过面谈等方式沟通交流,；按公司要求的时限及时完成考核工作，考核打分符合规定的比例限制规定；无针对考核的投诉,（本项目由人力资源部考核）,10%,合计,100%,被考核者自评签字：,考核者签字：,审核者签字：,被考核者最后确认签字：,时间：时间：时间：时间：,员工年度行为考核表,序号,考核项目,评价为良好的参考标准,评价选项,评价分数,（权重评价选项）,权重,20,不可接受,40,需,改,进,60,可,接,受,80,良好,100,优秀,自评,考核人,评价,1,核心价值观,认同公司核心价值观和企业文化；公司利益为先；遵守公司规章制度，保守公司秘密；奉献精神；言谈举止自觉维护公司形象,10%,2,团队协作精神,10%,3,责任心,10%,4,服务意识,10%,5,工作品质,10%,6,业务水平,10%,7,学习能力,10%,8,服从性,10%,9,沟通能力,10%,10,创新能力,对现有系统,/,业务提出质疑并不断改进；创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标；,10%,合计,100%,被考核者自评签字：,考核者签字：,审核着签字：,被考核者最后确认签字：,时间：时间：时间：时间：,行为考核评价基准,100 优秀,80 良好,60 可接受,40 需改进,20 不可接受,考核面谈,注意事项,合适的,时间、地点、气氛,彼此,信任,鼓励,下属说话,认真,倾听,避免对立和冲突,考核打分过程中需注意的问题,相比错误,绩效考核是把员工的绩效、行为和目标计划作比较，而不是员工之间作比较。,趋中现象,考核成绩差距很小。本以为双赢，实际上双输。得罪了绩效好的人，打击了好员工的积极性；业绩差的也不会感激，认为日子好混，工作没动力。,像我（个人偏见）,不考虑员工的绩效，而考虑员工的做事方式、喜好、个性等是否跟自己一样，受主观判断影响，而不是客观评价工作。,近因效应,员工近期的工作表现留下的印象最深刻，从而判断中容易忽视对前期工作的评价。,晕轮效应,员工的某种特点十分突出，给考核者印象深刻，从而对其他特点忽视，以点概面。,内 容 回 顾,绩效考核的三个阶段,一、设定工作目标阶段,二、日常绩效管理阶段-反馈、辅导,三、绩效考核评估阶段,目标设定阶段,目标设定的三步,下属提出工作目标,考核者审核下属目标,双向沟通确认目标,设定目标,必须符合,SMART,原则,根据上级下达的计划指标、职责和工作计划,设定目标项目、考核标准、权重、执行计划,考虑潜在问题、需要资源和合作对象,分解年度目标,设定目标的思路,绩效考核评估阶段,业绩考核和年度行为考核，与目标书的关系,要通过考核面谈与被考核者进行充分沟通，考核评价要得到被考核者的认可、确认,要注意避免：相比错误、趋中现象、个人偏见、近因效应、晕轮效应,考核结果分五个等级，影响浮动工资系数和工资等级调整,