企业经理人精效招聘技术研修课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业经理人精效招聘技术研修课件,培训日程,Day1,简历评估与精效面试方法,AM,1.1,课程设计与日程安排介绍,1.2,热身练习,:,简历评估测试,1.3,选才第一招,:,三维简历分析方法,1.4,简历分析练习与研讨,PM,1.5,选才真功夫,:,现场面试演示,1.6,面试原理与结构化面试技术,1.7,现场面试练习与研讨,1.8,雅虎面试官的晋阶通路,Day2,精效招聘技术与组织配置之道,AM,2.1,面试官晋阶通路与精效招聘技术,2.2,感悟招聘精要,:“,职任绩效的诀窍,”,研 讨,2.3,从绩效到特质,:,职业胜任力模型简介,2.4,基于胜任力模型的精效招聘技术,2.5,小练习,:,从简历看胜任力水平,PM,2.6,饭后练习,:“,提炼雅虎公司的职位,(,胜任,),要素,”,2.7,职位胜任要素与职位分析方法,2.8,业务团队类型与团队配置技巧,2.9,量才任用的招聘艺术与管理体系,2.10,面试技术晋阶,:,走向精效招聘,Day 1,简历评估与精效面试方法,1.1,课程设计与日程安排介绍,1.2,热身练习,:,简历评估测试,1.3,选才第一招,:,三维简历分析方法,1.4,简历分析练习与研讨,1.5,选才真功夫,:,现场面试演示,1.6,面试原理与结构化面试技术,1.7,现场面试练习与研讨,1.8,雅虎面试官的晋阶通路,1.1,课程设计与日程安排介绍,课程目标介绍,课程内容与讲授方法设计,分组安排与参与要求,课程目标介绍,了解企业经理人招聘面试员工的技能晋阶通路,学习认识循序渐进的技能台阶和内涵,;,学习了解现代企业有效进行招聘工作的具体,方法/工具和基础流程,；,3),学习掌握精确高效的现代企业精效招聘,技术原理及实施四步曲,;,4),练习掌握绩效导向的人才选拔结构化面试,方法,及其,实施操作技巧,;,5),研讨解决雅虎公司和各位学员在当前招聘工作中的,疑难障碍,.,培训设计说明,基于雅虎公司当前业务迅猛发展,正在大量充实业务人才,经理人面临海量的招聘面试工作,迫切需要掌握实用高效的面试选拔技能,.,为雅虎经理人特别量身定做,培训设计以直接简单的核心技能为模块内容,以面试官技能晋级为线索,注重演练体验,旨在掌握上手,.,以规范成功的现代企业管理实践为基础,演绎企业人才招聘和员工配置管理的指导思想/业务目的/体系内容/实施流程,/,及操作方法技巧.,结合学员个人现阶段的现实问题和学习需求,进行实际个案的研讨辅导,和技能技巧的体验实践,.,课程研修要求,1)主动学习/积极参与;,2)明确本人参加培训的学习期望;,3)积极分享交流实践疑难/学习体验;,4)勇于发言,/,勇于体验,/,勇于表现,.,主动学习,提出疑问,分享经验,积极参与,Day1,简历评估与精效面试方法,1.1,课程设计与日程安排介绍,1.2,热身练习,:,简历评估测试,1.3,选才第一招,:,三维简历分析方法,1.4,简历分析练习与研讨,1.5,选才真功夫,:,现场面试演示,1.6,面试原理与结构化面试技术,1.7,现场面试练习与研讨,1.8,雅虎面试官的晋阶通路,Day 1,简历评估与精效面试方法,1.1,课程设计与日程安排介绍,1.2,热身练习,:,简历评估测试,1.3,选才第一招,:,三维简历分析方法,1.4,简历分析练习与研讨,1.5,选才真功夫,:,现场面试演示,1.6,面试原理与结构化面试技术,1.7,现场面试练习与研讨,1.8,雅虎面试官的晋阶通路,1.3,选才第一招,:,三维简历分析方法,1.,职位胜任要素总结,2.,简历,/,资历要素,/,与分析方法,3.,各种简历模板与特点介绍,4.,简历背后的人格特质分析,关于简历的疑问,:,简历可信吗,?,要是有人不善表达,不就错失人才了吗,?,要是有人经过专门包装,岂不就占了便宜,?,简历是书面资料,太抽象了,不如面谈直观,?,三维简历分析方法,应聘简历是否胜任,?,职位胜任要素,简历的一般内容结构,/,与表达方法,简历的三维阅读法与其中的逻辑归因诀窍,职位要求应聘人哪些东西,?,为什么会要求这些因素,?,你理解该职位吗,?,你理解你的工作吗,?,职位胜任要素总结,简历审阅与优选,简历的主要内容,从应聘人的简历中判断其资历和工作能力,简历的一般内容结构,/,与表达方法,简历的主要内容,个人信息,求职目标,工作经验,个人能力技能,个人学历所受培训,其他性格爱好兴趣,简历的一般表达方式,要点概念为主,结构化表达,一般以时间为次序,通常都是提纲挈领,表现个人的特征属性,Y,轴,:,职责项的具体业绩事例,X,轴,:,某一职位的职责范围,宽度,/,幅度,Z,轴,:,职业经历,/,人生经历的时间轨迹与里程碑历程,特质项的“时间斜率”的分析方法,横纵另外,简历的三维阅读法与其中的逻辑归因诀窍,从简历分析中提炼胜任要素,行为面试,背景,时间,事情,结果,从应聘人的简历中判断其资历和工作能力,关于业务胜任能力的第一层次测评,关于业务胜任能力的第二层次测评,关于职位胜任核心技能,/,基础技能与素质层面的考评,关于任职动力的考察,关于业务胜任能力的第一层次测评,当前及最近所担任的职位和业绩,注意了解其背景,(,公司规模,/,性质,/,经营状况,/,所在部门背景,),任职时间长度,(,长度与性格业绩的关系,),关于业务胜任能力的第二层次测评,了解其所学专业及参加工作后的历任职位,分析其中的联系和变化,测评判断其职位胜任能力项的涉及面和深度,关于职位胜任核心技能,/,基础技能与素质层面的考评,了解其出生地和大学学校与专业,了解其专业与每一工作职位的在职时间及变化趋势,了解其说明的特殊能力与兴趣爱好,关于任职动力的考察,从当前任职的公司与职位看其离职与求职原因,从其职业生涯历程看其职业兴趣与职业稳定性,3.,各种简历模板与特点介绍,大学毕业生的简历,MBA,的简历,普通社会人才的简历,高级专业人才的简历,4.,简历背后的人格特质分析,模板化,v.s.,非模板化,表达的方式,/,思维的方式,/,职业生活的内容构成,段落内容的表达形式与要点的体现深度,三维坐标系中大跨度的特质发展趋势分析,Day1,简历评估与精效面试方法,1.1,课程设计与日程安排介绍,1.2,热身练习,:,简历评估测试,1.3,选才第一招,:,三维简历分析方法,1.4,简历分析练习与研讨,1.5,选才真功夫,:,现场面试演示,1.6,面试原理与结构化面试技术,1.7,现场面试练习与研讨,1.8,雅虎面试官的晋阶通路,1.4,简历分析练习与研讨,1.,现实职位要求与应聘简历对应分析,2.,现场现实问题研讨总结,Day1,简历评估与精效面试方法,1.1,课程设计与日程安排介绍,1.2,热身练习,:,简历评估测试,1.3,选才第一招,:,三维简历分析方法,1.4,简历分析练习与研讨,1.5,选才真功夫,:,现场面试演示,1.6,面试原理与结构化面试技术,1.7,现场面试练习与研讨,1.8,雅虎面试官的晋阶通路,现场观察意见与点评问答,你的结论,你的发现,/,怎么问,/,怎么获取正确的咨询,/,如何的做结论,/,你的感触,?,你的疑惑,换了你怎么办,Day1,简历评估与精效面试方法,1.1,课程设计与日程安排介绍,1.2,热身练习,:,简历评估测试,1.3,选才第一招,:,三维简历分析方法,1.4,简历分析练习与研讨,1.5,选才真功夫,:,现场面试演示,1.6,面试原理与结构化面试技术,1.7,现场面试练习与研讨,1.8,雅虎面试官的晋阶通路,1.6,面试原理与结构化面试技术,招聘面试的目的和目标,面试的基本原理和原则,机构化面试的内容和过程,面试全过程中的技巧,面试过程中易犯的错误,A.1,面试的目的,了解确认应聘人任职资格方面的重要信息,判断其与应聘职位要求间的吻合程度,.,这些信息包括工作资历,各项职业能力及潜力,性格及职业风格,求职动机及职业兴趣,薪酬情况,和聘用细节安排,.,验证应聘人在求职信和简历中提供的信息和自我评定,.,利用面对面双向交流的机会,推销公司和待聘职位,吸引并强化应聘人的兴趣,.,A.2,面试的目标,通过预先设计好的面试内容,准确全面客观把握应聘人的工作资历,职业能力,/,潜力,性格及职业风格,求职动机及职业兴趣,薪酬情况,等重要信息,.,通过和谐融洽的双向交流,建立并强化应聘人对职位的兴趣和公司的信任,.,B.1,面试的基本原理,绝大多数人的行为表现,职业能力,性格倾向,兴趣动机等任职要素具有相对稳定性,.,在一定程度上会不断地继承发展,但不会在短期内突然变化,.,一个人过去的行为和业绩是对其未来行为业绩的最好预测,.,正常人应聘工作的任职要素和过去的行为业绩通过面谈和测试是能够被了解的,.,B.2,关于面试的基本原则,使应聘人放松,解除紧张情绪.,充分利用每一个问题:,有所准备,提简短明确的问题,彼此尊重,保持自尊.,热情地倾听和反应.,让应聘人多说.,只有在收集事例依据后才作评估.,就关键的信息作简要的记录.,面试的内容的参考结构,待遇期望,发展目标,能力素质,工作风格,/,价值观,离职原因,工作经历,C.2,基本的面试过程,1.,面试前准备:,-确定想了解的信息范围/具体可问的问题;,-计划提供哪些信息.,2,.介绍,-建立融洽交流气氛;,-简要介绍要用多长时间.,3.,获取信息/收集事例依据,-收集35个事例.,4.,提供信息,-恰当地告知关于公司和职位的情况.,5.,收尾结束,-感谢应聘人的应聘兴趣与时间;,-告知可能的下一步安排;,-告知应聘人下一步通知时间.,6.,整理记录/组织评估事例依据,-就每一要素写下明确的事例依据;,-马上就要素水平作出评定.,7.,与其他面试人会面,讨论并校对彼此的评估结果.,8.,作出意见一致的聘用决定.,D.,面试中的技巧,面试时间结构举例,完整面试的标准时间,45,分钟面试,介绍,/,建立融洽气氛,2,分钟,收集信息,25,分钟,提供信息,10,分钟,收尾结束,3,分钟,整理记录,5,分钟,面试前的准备工作,必须在面试前做好,.,从求职信,/,简历了解应聘人的基本情况,.,针对应聘人准备一些深入发掘的问题,.,注意关键信息,:,突出的成绩,/,成就,领导职位,学业,/,工作中的差落,人生变故,.,在所有的生活学习工作经历中找事例,.,事先收集了解面试职位的工作内容,职业发展机会,培训,工作城市等,.,面试开始,:,介绍,问候应聘人,.,建立和保持目光交流,.,确认应聘人姓名,.,作自我介绍,.,微笑并保持放松,.,先从简单的一般性问题开始,.,预先告诉应聘人面谈的过程,.,获取信息,用“心”去面试；,根据任职要素了解评估应试者；,无需含盖简历上所有内容；,深入调查两步曲,从广泛的问题开始,再深入了解细节情况,倾听/跟进细节,控制面试,在有限时间内获取信息,不要让应聘人“闲聊”,提供信息,合上材料显示自己已完成提问；,让应试者告诉你如果你提供哪些信息将使应试者被说服会愿意进入公司；,用具体信息回答问题(但不要太多细节)；,利用自己的经验；,可以讨论自己的具体工作，包括：,工作类型/地点,如何被培训/职业发展,这是很好的机会把公司推销给优秀的应聘人，但不要做任何承诺，因为其他面试者可能会不同意你的评估.,整理记录,完成面试评估,;,汇总你搜集到的每个要素的细节情况；,每个要素尽量获取例子;,面试过程中：,给所有要素“打分”;,给你的评估提供详细资料;,根据收集的信息作出你的聘用决定建议.,结束面试,感谢应聘人,;,解释下一步程序,;,明确公司下一步的通知时间,;,重申,-,不要做任何承诺,.,面试中常见的错误,说的太多,不是在听应聘人说话,面试中常见的错误,做出草率结论,:,面试人,偏见,模式化,光环效应,习惯观念,文化差异,判断力较差,面试中常见的错误,否定面试者,:,给面试者否定的信号,不对,肯定面试者,:,也不应该表现出来,应试者会根据你的喜好回避,一些问题,过去行为预测未来业绩,顺藤摸瓜,从应聘人的经历出发发掘体现能力素质要素的事例依据,.,得到的回答可能是笼统的,未必体现过去的行为,或不是结果主导的行为,.,但是有利于建立良好的交流沟通气氛,确认应聘人的职业目标,评估其思考解难能力,(,用如果,会怎么样,?),等好处,.,过去行为预测未来业绩,二步曲提问技术,:,先问大的开放性的问题.,再跟进具体的问题了解行为细节.,使用,W,型问题,What(,什么)/,Why(,为什么)/,How(,如何)/,Where(,在哪儿)/,Who(,谁).,评估事例依据,是否已掌握足够的事例依据来评估应聘人?,完整的卡车(,CAR),模式?,C,ONTEXT/,内容背景,A,CTION/,主观行动,R,ESULTS/,行动结果,评估事例的依据,面试是技术也是艺术,有时不同的面试人有的感觉也不同,关于应聘人的待遇期望,可以留给人力资源部同事处理,不同企业有不同的薪酬福利制度，一般可分为：,现金:工资,+,补贴（固定）,年终双薪（固定,/,浮动）,奖金（浮动）,非现金:社会保险：养老、住房,商业保险：医疗、人身意外,休假,要注意税前和税后收入的区别,留给自己一些余地，不要承诺应聘人,Day1,简历评估与精效面试方法,1.1,课程设计与日程安排介绍,1.2,热身练习,:,简历评估测试,1.3,选才第一招,:,三维简历分析方法,1.4,简历分析练习与研讨,1.5,选才真功夫,:,现场面试演示,1.6,面试原理与结构化面试技术,1.7,现场面试练习与研讨,1.8,雅虎面试官的晋阶通路,1.7,现场面试练习与研讨,1.,深度挖掘方法示范,2.,分组练习安排,3.,集体研讨,:,问题与技巧,4.,选择项,:,个例表演,/,勇敢者的机会,集体研讨,面试的难点,有效的技巧,与自己以往的面试经验相联系，不同之处与新的收获,1.8,雅虎面试官的晋阶通路,1.,见习面试官,:,明辨资历经验,2.,执行面试官,:,深度挖掘面谈,3.,高级面试官,:,清晰评估能力,4.,资深面试官,:,团队匹配到位,5.,首席面试官,:,优化招聘用人,1.,见习面试官,:,明辨资历经验,关键词,:,明辨资历,/,简历评估,简要描述,:,1),能够理解职位要求的基本概念和基本胜任指标,2),能够对应聘简历的职业历程进行基础分析,3),能辨别简历信息的真伪,4),判断简历反映的职业资历和经验是否符合职位的基本胜任指标,.,2.,执行面试官,:,深度挖掘面谈,关键词,:,深度面谈,/,资历挖掘,简要描述,:,1),能够独立进行结构化面谈,2),对应聘简历中的深度信息和应聘人的职业经历进行有力度的跟进挖掘,3),获取反映应聘人能力特征的实质资讯,4),对应聘人的能力水平是否达到职位要求作出判断,3.,高级面试官,:,清晰评估能力,关键词,:,评定能力,/,职业胜任力水平,简要描述,:,能够设计并有效实施结构化面谈,能够对应聘人的职业胜任特质进行系统的提问取样,能够鉴别业务能力,/,职业素质,/,气质性格等主要人格要素,判断应聘人综合的职业胜任水平,.,4.,资深面试官,:,团队匹配到位,关键词,:,配置到位,/,团队匹配,简要描述,:,能够分析空缺职位所在业务团队的能力结构和团队风格特点,有效面试评估应聘人职业胜任力水平和性格特质,实现和谐有效的团队空缺职位配置,5.,首席面试官,:,优化招聘用人,关键词,:,优化聘任,/,绩效体制,/,企业文化,简要描述,:,能够理解把握公司的文化理念,/,业务营运模式,/,和组织运作体系,深入分析评估应聘人的职业胜任水平和性格特质,优选,/,定制,/,安排供职员工的角色职责,达成业务人才和公司双赢的最佳聘任绩效状态,Day2,精效招聘技术与组织配置之道,2.1,面试官晋阶通路与精效招聘技术,2.2,感悟招聘精要,:“,职任绩效的诀窍,”,研讨,2.3,从绩效到特质,:,职业胜任力模型简介,2.4,基于胜任力模型的精效招聘技术,2.5,小练习,:,从简历看胜任力水平,2.6,饭后消食练习,:“,提炼雅虎公司的职位,(,胜任,),要素,”,2.7,职位胜任要素与职位分析方法,2.8,业务团队类型与团队配置技巧,2.9,量才任用的招聘艺术与管理体系,2.10,面试技术晋阶,:,走向精效招聘,2.1,面试官晋阶通路与精效招聘技术,晋阶通路,:,从见习到首席,由职位简历至组织文化,精效招聘精要,:,立足职任绩效与绩效特质,绩效招聘四大环节,:,需求,/,计划,/,选拔,/,任用,前一天日程回顾与总结,简历分析选拔方法,职位要素,简历的内容形式,三维简历分析,结构化面试选拔方法,面试的原理,面试的过程与方法,面试技巧,招聘面试官的角色与技能境界,人才的面试选拔,胜任能力鉴别,人才的评估聘用,业务团队配置,人才的聘任绩效,组织绩效文化,职业胜任力,绩效资质,/,绩效特质,精效招聘精要,:,立足职任绩效与绩效特质,以过去的绩效背后相对稳定的绩效要素水平来预测未来的任职绩效,用未来的绩效水平来决定招聘录用,(,简化了人才选拔测评到任用发挥绩效的人事模式，提高企业用人的客观性和业务效益,),精效招聘四大环节,:,需求,/,计划,/,选拔,/,任用,精效招聘四步曲,把握空缺需求,落实招聘方案,精通选拔技术,提升任用效益,Day2,精效招聘技术与组织配置之道,2.1,面试官晋阶通路与精效招聘技术,2.2,感悟招聘精要,:“,职任绩效的诀窍,”,研讨,2.3,从绩效到特质,:,职业胜任力模型简介,2.4,基于胜任力模型的精效招聘技术,2.5,小练习,:,从简历看胜任力水平,2.6,饭后消食练习,:“,提炼雅虎公司的职位,(,胜任,),要素,”,2.7,职位胜任要素与职位分析方法,2.8,业务团队类型与团队配置技巧,2.9,量才任用的招聘艺术与管理体系,2.10,面试技术晋阶,:,走向精效招聘,2.2,感悟招聘精要,:“,职任绩效的诀窍,”,研讨,1.,热身练习,:,工作业绩与优秀员工的成功诀窍,2.,人才招聘与员工绩效要素,人才招聘与员工绩效要素,招聘目标，招聘标准与员工绩效要素,绩效要素与结构化胜任力要素模型,精效招聘直接以绩效要素为选拔标准,精效招聘与员工绩效要素,精效招聘的目标，就是要寻找聘用业务胜任能力完全能胜任该职位角色与职责要求并具备足够任职动力的人员,因此精效招聘选拔的标准就是以职位的绩效要素为指标，达到胜任程度为标准,精效招聘与员工绩效要素,其中业务胜任能力可按结构化胜任力要素模型进行分解，再逐项测评；,某一职位的业务胜任能力可以按结构化胜任力要素模型进行职位分析，分解成可测评要素,任职动力可通过了解测评其求职动机,/,职业兴趣取向,/,和职业兴趣强度来判断,Day2,精效招聘技术与组织配置之道,2.1,面试官晋阶通路与精效招聘技术,2.2,感悟招聘精要,:“,职任绩效的诀窍,”,研讨,2.3,从绩效到特质,:,职业胜任力模型简介,2.4,基于胜任力模型的精效招聘技术,2.5,小练习,:,从简历看胜任力水平,2.6,饭后消食练习,:“,提炼雅虎公司的职位,(,胜任,),要素,”,2.7,职位胜任要素与职位分析方法,2.8,业务团队类型与团队配置技巧,2.9,量才任用的招聘艺术与管理体系,2.10,面试技术晋阶,:,走向精效招聘,绩效要素与结构化胜任力要素模型,职业胜任力结构模型,1.综合业务胜任能力/,Capability,2.职能胜任力,绩效资质,/Competence,3.工作技能与素质,/Skills&Competency,4.生理基础能力/,Ability,5.天赋/,Talent,综合业务胜任能力,Capability,完成某项业务或成功履行某一职位的职能职责的综合能力,.,如胜任总经理职能的综合能力,;,如胜任软件工程师职能的综合能力,;,如成功开拓区域市场的销售综合能力,.,2.职能胜任力,绩效资质,Competence,能够成功完成某一业务流程或某一业务分支职能的综合能力,包括关于该流程该领域的知识,/,技能,/,经验的总和,.,如某一类型软件开发的职能胜任力,;,如完成普通职位招聘的职能胜任力,;,如行政秘书职位的老板的工作时间表管理的职能胜任力,.,3.工作技能与素质,Skills&Competency,完成某一动作或某一特定过程的技巧和行为特质,.,如驾驶技术,;,如说话的技巧,交流沟通的技能,;,如个人时间管理的技能,;,如编写软件的技能,;,如制作财务预算报表的技能,.,4.生理基础能力/,Ability,作为人的所有活动能力的基础因素能力,是在人的天赋基础上自然发育形成的生理能力,.,是人体器官的直接功能,.,主要有观察力,/,记忆力,/,逻辑推理能力,/,想像力,/,感觉能力等,.,5.天赋/,Talent,是一个人遗传继承与生俱来的生理特性;是其后天各层次的能力得以养成和发展的根基.,天赋有三大要素:气质,/,智力/精力.,职业胜任力结构模型,1.,天赋和生理基础能力是一个人先天的,/,学龄前就发育形成的,其水平程度正常自然环境下一生都不会有大的变化,.,2.,工作技能是在天赋和生理基础能力基础上,通过环境影响,/,教育训练,/,和经历锻炼,而形成的,.,其中的能力素质,(,基础技能方面,),是在早期的人格形成过程中成型的,成年后会基本稳定,.,职业胜任力,结构模型,3.,职能胜任力主要是天赋,/,生理基础能力,/,工作技能与素质在某一职能领域的应用和发挥所取得的结果,.,4.,随着职能领域的变化和时间的积累,其类型和总量会不断的增加,但是每项职能胜任力,或每一类型的职能胜任力,其达到的水平程度则是相对稳定的,.,职业胜任力,结构模型,5.,综合业务能力是各项职能胜任力的总和,随着,年龄的增长,会有数量的增长和业务领域的变,化,但是其水平程度到了一定年龄后都会趋于,稳定,.,应用举例,同样的工作绩效,有人靠经验取得,有人凭借自身的天赋才智和基础技能学习开拓而成就,.,一个人的职业发展历程和各阶段的业绩记录展示了其天赋才智和各种技能,是预测其未来表现的最好依据,.,敬业精神与责任心,1),对从事的工作认真负责,一丝不苟,;,对于分配的工作任务具有强烈的主人意识,.,2),做事不怕困难,持之以恒,善始善终,;,对自己参与的工作事务勇于承担责任,.,3),以达到工作业务目标,/,事业发展为个人努力追求的目标,.,进取拚搏精神,对待工作和事业积极主动,;,有强烈的进取心,追求不断进步,精益求精。,面对困难,/,挑战和各种压力,能够努力奋斗,不屈不饶,有勇往直前,志在必成的勇气和精神,.,学习创新能力,对环境中的新事物新技术有浓厚的兴趣,思想,开放,善于观察,乐于接受,.,善于不断地接触吸收新知识新技术,能够不断地充实自己,提高自己,.,在学习掌握新知识新技术的基础上,能够拓开思路,融会贯通,有新发现新思想,.,有开拓革新精神,有创造力,不因遁守旧,能够开创新事物新技术并使其产生效益,.,客户服务能力,1),有客户意识,工作,/,办事能够设身处地替对方着想,.,2),能够充分地理解客户的处境和需求,有效地,与客户沟通交流,建立互惠互利的合作关系,.,3),能够从客户的根本需求出发,调动一切潜在的资,源,为客户提供优质服务,.,4),能够合理有效地协调平衡自身或公司与客户的关,系,做到双赢,.,团队合作能力,1),诚实信用,通过自身的言行获取他人的信任,与支持,.,2),尊重他人,能够有效地与各种各样的人合作,使得大家都能够各尽其力为团队作贡献,.,3),相互信任,建立并维护高产出率的团队合,作关系,使得整合的团队能够创造产生最,佳的业务效益,.,思考解难能力,1),能够广泛地获取信息和资源,有较强的逻辑,分析和归纳总结的能力,.,2),在纷繁复杂的环境或情形中,能够理清头绪,抓住重点,找出各种可能的方案措施,.,3),善于思考,能够把握潜在的问题,形成合理的,结论或决定,从而解决各种各样的问题,.,4),能够从教训中获取经验,.,交流沟通能力,1),能够有效地听取别人说话发言,能够理解他,人的话语要点,.,2),能够充分表达自己的思想,说话精炼易懂,使,其他人能够很好地理解自己的思想要点,.,3),能够有效地与他人建立良好的沟通渠道,使得彼此的信息交流充分畅通,达成高效的,合作,.,技术业务掌握能力,对自己从事或感兴趣的专业学有所成,;,专业技术领域或专业业务领域成绩优秀,.,具备较强的技术,/,业务学习能力,在自己的专业领域能够较快地接受掌握新技术,新业务知识,.,能够将新的技术,/,业务融会贯通,有效地应用于自身的工作环境中,并取得更好的业务效益,.,Day2,精效招聘技术与组织配置之道,2.1,面试官晋阶通路与精效招聘技术,2.2,感悟招聘精要,:“,职任绩效的诀窍,”,研讨,2.3,从绩效到特质,:,职业胜任力模型简介,2.4,基于胜任力模型的精效招聘技术,2.5,小练习,:,从简历看胜任力水平,2.6,饭后消食练习,:“,提炼雅虎公司的职位,(,胜任,),要素,”,2.7,职位胜任要素与职位分析方法,2.8,业务团队类型与团队配置技巧,2.9,量才任用的招聘艺术与管理体系,2.10,面试技术晋阶,:,走向精效招聘,2.4,基于胜任力模型的精效招聘技术,精效招聘直接以绩效要素为选拔标准,成功招聘空缺职位的工作要点,保障招聘工作要点的基本运作流程,空缺职位招聘计划的制定与实施,1.,精效招聘技术直接以工作绩效要素为选拔标准,精效招聘技术从分析职位的绩效要素入手,招聘选拔直接以绩效要素为测评标准,以应聘人已表现出来的事迹绩效为分析评估依据,精效招聘技术直接以工作绩效要素为选拔标准,以过去的绩效背后相对稳定的绩效要素水平来预测未来的任职绩效,用未来的绩效水平,职业胜任力,/,绩效资质,来决定招聘录用,精效招聘技术原理与运用,精效招聘四步曲,把握空缺需求,落实招聘方案,精通选拔技术,提升任用效益,人才选拔与面试技术,绩效要素主导的人才选拔过程与环节,简历审阅与优选,结构化业绩分析面试法,高效面试的各种技巧,绩效要素主导的人才选拔过程与环节,职位绩效要素分解后的具体测评项,关于业务胜任能力,关于任职动力,绩效要素的测评原理与方法,关于业务胜任能力,第一层次,的测评验证：同一职位角色的把握与绩效,第二层次,的测评验证：职位胜任能力项的逐一考评,第三层次,的测评验证：职位胜任核心技能,/,基础技能,与素质层面的考评应聘人潜力与本质特征的考评：基础,能力素质强点与天赋所在,关于任职动力,应聘动机的了解与核实,职业发展兴趣与倾向,职业生涯历程与轨迹,个人职业动机分析,A,：,为物质报酬,B,：为权力,/,影响力,C,：为工作意义,D,：为工作专精度,E,：为工作创新,F,：为亲和,/,人际关系,G,：为工作自主性,H,：为工作安全感,I,：为地位,/,名声,性格与工作风格,应聘人的主要性格特点,应聘人的个人工作风格,绩效要素的测评原理,通过结构化的深度访谈,应用,CAR,事例模式,了解应聘人过去的业绩行为的完整事例,在事例中分析其职位胜任能力项,/,任职动力,/,性格风格,从而判断评定期稳定的绩效要素,绩效要素的测评方法,确定每一职位的绩效要素及其分解项,设计结构化的测评项目和结构化的测评步骤,从应聘人的书面资料寻找绩效行为事例,从深度面试访谈中寻找绩效行为事例,应用,CAR,事例模式,应用访谈中的提问技巧,多方面验证把握其各项绩效要素,简历审阅与优选,简历的主要内容,从应聘人的简历中判断其资历和工作能力,简历的主要内容,个人信息,求职目标,工作经验,个人能力技能,个人学历及所受培训,其他,(,性格,/,兴趣,/,爱好等,),从应聘人的简历中判断其资历和工作能力,关于业务胜任能力的第一层次测评,关于业务胜任能力的第二层次测评,关于职位胜任核心技能,/,基础技能与素质层面的考评,关于任职动力的考察,结构化业绩分析面试法,充分运用面试机会了解评估应聘人,评估机制：过去的行为和业绩是未来绩效表现的最好预示,结构化组织化的面试流程,充分运用面试机会了解评估应聘人,关于当前职位的背景情况和典型业绩事例,职业生涯历程与轨迹,职业历程中的光辉业绩,人生历程中的重大选择与转折点,成长经历中的经典,事例,精效招聘技术,1.,成功招聘空缺职位的工作要点,;,2.,保障招聘工作要点的招聘管理体系；,1,成功招聘空缺职位的工作要点,为空缺职位招聘到理想的任职员工，最重要的工作是什么？,1,成功招聘空缺职位的工作要点,如何才能顺利而有效地完成这些,招聘工作中的重要环节？,1 成功招聘空缺职位的工作要点,如何才能保障这些招聘工作的,有序开展，确保任务完成有效到位？,保障业务部门有效高效招聘员工的企业招聘管理体系要素：,1.,公司明确招聘政策与制度,;,2.,业务部门与人力资源部门合理分工,密切合作,;,3.,把握职位招聘工作重要环节,.,共同的目标,/,共同的任务,/,共同的责任,/,共同的效益,.,1,成功招聘空缺职位的工作要点,2,保障招聘工作要点的基本招聘管理体系,1.,企业招聘政策明确招聘策略,/,流程,/,标准,/,角色,;,2.,招聘流程明确工作步骤与分工合作,;,3.,企业职位职能体系明确具体的用人标准与选拔面试指标,.,2.1,企业招聘政策明确招聘策略,/,流程,/,标准,/,角色,企业战略与组织规划定位,企业用人标准与测评指标的确立,企业人才来源的选择,招聘选拔过程的设计与控制,职位招聘选拔的决策权力分配,企业战略与组织规划定位,企业的使命,/,远景目标,/,宗旨决定企业需要什么样的组织与员工,.,企业的主营业务,/,业务流程与组织结构设置决定招聘员工需要的技术类型,/,业务能力,/,专业技能,/,个人素质,.,企业战略与组织规划定位,企业的经营战略,/,中远期经营目标,/,业务组织发展规划决定人力资源配置的要求,/,结构,/,来源,/,持续发展策略,.,员工队伍的核心技能块,/,来源,/,发展途径,/,流动途径,.,员工队伍建设,/,配置的长,/,中,/,短期目标,.,企业用人标准与测评指标的确立,主营业务与核心技能块,企业宗旨,/,企业文化与员工素质要求,组织规划与新员工加盟公司的界面,经营战略定位与员工测评录用标准的确立,企业人才来源的选择,校园招聘,社会招聘,内部招聘,竞争对手挖角,招聘选拔过程的设计与控制,建立人才搜寻渠道,设计选拔程序：申请表,/,笔试,/,面试,(,初试,/,复试,),招聘员工质量的控制：测试维度,/,工具,/,录用标准,职位招聘选拔的决策权力分配,测评标准的选择与确认,空缺职位要求明细的确立,人才搜寻目标与渠道的选择与确认,招聘决策的控制：录用决策权的分配,2.2,招聘工作流程明确 工作步骤与分工合作,招聘需求的明确与授权,空缺职位招聘计划的制定与协同,候选人搜寻与人才来源渠道建立,选拔标准与选拔程序,面试协调与聘用决策,供职跟踪,新员工报到上岗,及试用期跟踪,招聘需求的明确与授权,根据年度经营目标与部门业务发展计划制定年度用人计划,空缺职位的招聘申请,招聘职位要求明细说明,根据年度经营目标与部门业务发展计划制定年度用人计划,经营指标与人头指标,年度预算与经营层审批,年度人头预算与年度招聘计划,空缺职位的招聘申请,空缺填补与新增职位,预算内与预算外,本部门确认,/,人力资源部门确认,/,总经理批准,招聘职位要求明细说明,职位角色与职责范围描述,职位技能与资历要求说明,职位性质与职涯前景说明,(,任期,/,待遇,),空缺职位招聘计划的制定与协同,职位招聘计划的目的与作用,职位招聘计划的主要内容,职位招聘计划的制定与执行,候选人搜寻与人才来源渠道建立,目标招聘学校与合作关系的建立维护,网络招聘及与网络招聘公司的合作,报刊媒体招聘与公司标准的招聘广告,高级人才寻访与猎头公司的选择,/,签约,/,合作管理,选拔标准与选拔程序,人力资源负责候选人搜寻与简历收集初步筛选,初试：招聘专员,/,用人业务经理,复试：人力资源经理,/,业务部门经理,面试协调与聘用决策,业务部门经理在人才搜寻中的角色与作用,人力资源经理在面试选拔中的角色与作用,不同面试意见的沟通与协调，及最后录用决策,供职跟踪,微妙的供职决策与供职面谈,供职跟踪避免,“,一步之差，前功尽弃,”,新员工报到上岗,新员工报到第一天与:,未来的职位稳定性,工作业绩表现,团队合作关系,试用期跟踪,试用期表现跟踪与反馈:,稳定新员工工作心态,强化工作绩效,确认招聘选拔效度,3,空缺职位招聘计划的制定与实施,空缺岗位招聘计划的内容,空缺岗位招聘计划的协调制定与批准,空缺岗位招聘计划的实施到位,空缺岗位招聘计划的内容,人才来源,/,人才搜寻渠道,岗位选拔标准,关键的决策人,工作进度表,角色和责任的明确,人才来源,/,人才搜寻渠道,初级职位人才与通用类型人才,专业类型人才与中高级技术人才,高级管理人才与技术专家型人才,岗位选拔标准,基础职业素质,基础行业资历,专业技术知识,/,能力,企业部门个性化性格风格特征,特殊技能与资历,关键的决策人,参与搜寻渠道的计划,参与面试录用的决策,应是该职位的最大利益人,工作进度表,要明确普通职位一般的流程预前时间,各渠道各步骤统筹兼顾，节约时间,特殊职位紧急空缺特殊处理,角色和责任的明确,招聘专员统筹协调,用人经理主导效果,空缺岗位招聘计划的协调制定与批准,招聘专员与用人经理主导,用人部门经理与招聘经理批准,相关人员人手一份,随时沟通协调进度与变更情况,空缺岗位招聘计划的实施到位,普通职位沿用标准的流程和进度,高级职位特殊职位必须要有专门的计划书,而且要紧密跟踪随时检查调整,Day2,精效招聘技术与组织配置之道,2.1,面试官晋阶通路与精效招聘技术,2.2,感悟招聘精要,:“,职任绩效的诀窍,”,研讨,2.3,从绩效到特质,:,职业胜任力模型简介,2.4,基于胜任力模型的精效招聘技术,2.5,小练习,:,从简历看胜任力水平,2.6,饭后消食练习,:“,提炼雅虎公司的职位,(,胜任,),要素,”,2.7,职位胜任要素与职位分析方法,2.8,业务团队类型与团队配置技巧,2.9,量才任用的招聘艺术与管理体系,2.10,面试技术晋阶,:,走向精效招聘,2.5,小练习,:,从简历看胜任力水平,1.,简历分析元素中的胜任力指标,2.,样本简历现场分析与研讨,Day2,精效招聘技术与组织配置之道,2.1,面试官晋阶通路与精效招聘技术,2.2,感悟招聘精要,:“,职任绩效的诀窍,”,研讨,2.3,从绩效到特质,:,职业胜任力模型简介,2.4,基于胜任力模型的精效招聘技术,2.5,小练习,:,从简历看胜任力水平,2.6,饭后消食练习,:“,提炼雅虎公司的职位,(,胜任,),要素,”,2.7,职位胜任要素与职位分析方法,2.8,业务团队类型与团队配置技巧,2.9,量才任用的招聘艺术与管理体系,2.10,面试技术晋阶,:,走向精效招聘,2.6,饭后消食练习,:“,提炼雅虎公司的职位要素,”,职位职能机制与职位要素分析,分组练习,:,提炼本部门骨干职位的胜任要素,代表演示与问题研讨,练习,职位胜任要素与业务职位,职位胜任要素,:,业务胜任能力,/,任职动力,职位选拔标准,:,素质,/,资历,/,知识,/,性格,/,技能,职位胜任要素的提炼与把握,岗位选拔标准,基础职业素质,基础行业资历,专业技术知识,/,能力,企业部门个性化性格风格特征,特殊技能与资历,职位胜任要素的提炼与把握,作为一个业务经理,:,1),如何了解掌握业务职位的胜任要素,?,2),其中有什么办法和诀窍,?,3),我们平时是怎么做的,有什么经验,?,Day2,精效招聘技术与组织配置之道,2.1,面试官晋阶通路与精效招聘技术,2.2,感悟招聘精要,:“,职任绩效的诀窍,”,研讨,2.3,从绩效到特质,:,职业胜任力模型简介,2.4,基于胜任力模型的精效招聘技术,2.5,小练习,:,从简历看胜任力水平,2.6,饭后消食练习,:“,提炼雅虎公司的职位,(,胜任,),要素,”,2.7,职位胜任要素与职位分析方法,2.8,业务团队类型与团队配置技巧,2.9,量才任用的招聘艺术与管理体系,2.10