薪酬管理课件第四章---基于业绩的薪酬体系设计.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 基于业绩的薪酬体系设计,绩效薪酬该怎么发？,IT,工作人员小张，眼见自己无望在外资企业获得提升，于是向猎头公司投了一份简历。为保证自己的生活水平不至于下降，他希望在民营企业获得原先的工资。可简历投出了几个月了也没有回音，小张索性找人帮忙。通过校友介绍，小张与同专业的师兄大李喝了一次茶，这才弄明白，大李的月工资比自己低多了，可是年底奖金却非常可观，大李的住房完全是靠奖金买的。回家后，小张立即将自己的待遇要求进行修正。在后来的两个月中，小张接触了几家企业，将眼光定位在绩效奖金上，很快就找到了满意的工作哦。,思考：小张找工作的前后遭遇说明什么问题？在绩效薪酬设计过程中需要哪些注意事项？,2,第一节 绩效薪酬体系概述,一、绩效薪酬,（一）绩效的概念,1,、以结果为导向的绩效观。,2,、行为导向的绩效观。,3,、综合绩效观。综合绩效观认为，绩效可以从多方面进行衡量，这种标准可以通过产出或成果、利润、内部过程和程序、组织结构、雇员的态度、组织对外界环境的反应等不同方面表现出来。,（二）绩效薪酬的概念,是一种按照员工个人、群体或企业业绩支付给特定的员工个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬（现金或股权）的总和。,3,激励薪酬vs绩效薪酬VS可变薪酬,激励薪酬,这种薪酬设计是为了起到激励实施对象的作用,绩效薪酬,这种薪酬的确定依据是实施对象的绩效,可变薪酬,实施对象的绩效不同，薪酬的结果是变动的。,4,二、绩效薪酬的类型,时间维度上：长期激励薪酬和短期激励薪酬,对象维度上：个体激励薪酬和群体激励薪酬,激励对象,个体,群体,时间,短期,绩效工资,小组奖励计划,一次性奖励,利润分享计划,个人绩效奖励计划,收益分享计划,长期,股票所有权计划,5,（一）绩效薪酬的优点,1,、个人层面：,将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公正性。,2,、组织层面：,将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率,将人工成本区分为可变和固定两部分，有利于减轻组织的成本压力,（二）绩效薪酬的不足,1,、在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能流于形式；,2,、过分强调个人绩效回报会对企业的团队合作精神产生不利的影响；,3,、难以确定提高绩效所需要的薪酬水平；,4,、如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥。,三、绩效薪酬体系的优缺点,6,采用绩效薪酬的主要原因,7,四、绩效薪酬体系的实施要点及前提条件,（一）实施要点,1,、绩效评价方法的有效性,2,、绩效发生的时间性,3,、绩效评价的层次性,4,、组织的选择性,（二）实施前提条件,1,、内部配合条件。,绩效薪酬计划只是总薪酬计划的一部分，与其他薪酬形式相辅相成，共属于一个薪酬管理子系统。,2,、横向配合条件。,绩效薪酬的成功实施必须有良好的绩效管理制度与人力资源开发制度。,3,、纵向配合条件,绩效薪酬计划要与企业战略目标相一致。,8,第二节 绩效薪酬体系的设计,一、绩效加薪,（一）绩效加薪的概念,又称绩效工资，绩效加薪是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的,基本薪酬,。,绩效工资取决于员工的绩效水平，是对员工过去工作行为和所取得成绩的认可。,它与其他激励薪酬的最大区别在于绩效工资实在基本工资基础上永久性的增加。它在确定之前和确定之时，属于激励薪酬的范畴，在确定之后转化为基本工资的一部分，它就不再属于激励薪酬的范围了。,通常做法是在基本工资基础上实行一定的绩效工资率。,9,企业经过对员工的绩效评价之后，评出了l5个绩效等级，对不同绩效等级的员工，分别施以不同的工资增长 。其中l级和2级不增加基本薪酬，因为没有被企业认可的突出成就或“功劳”；35级贯彻“论功行赏”，即大功大奖、小功小奖原则，成就加薪的幅度从810到24不等。,绩效（评分）等级,工资增长（,%,）,5,8,10,4,5,7,3,2,4,2,1,10,（二）绩效加薪计划的设计,加薪的幅度：,主要取决于企业的支付能力（企业的薪酬水平和市场薪酬水平）,加薪的时间：从加薪的时间安排来看，一般是每年加薪一次，也有的组织采取半年一次或者是每两年一次的做法。,加薪的实施方式：既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式。,大大超出期望,超出期望,达到期望,低于期望,超过平均,15%,4%,2%,1%,0%,超过平均,8%,7%,5%,2%,0%,基本持平,8%,6%,3%,0%,低于平均,8%,10%,8%,4%,0%,低于平均,15%,12%,10%,6%,0%,11,解放军涨工资：士官一律加薪40%,【世界财经报道-讯】-3-3：中国军队即将进行六年来的第三次全面提薪，今次加得最多的是士官，一律加薪40%，军官则平均加薪1000元，以排职尉官为例，由现时的约3500元加至4500元，而最高级别的正兵团职将官则由现时的约21000元调整到22000元左右。而不同兵种同级别军官的工资也有不同，陆军最低，然后是海军和空军，二炮的则最高。,另外来看解放军宣布要加薪，加薪的幅度是从5%到40%不等，加薪的方法可能和一些跨国公司或者是华尔街的大 加薪的方法不一样，就是越是底层的士兵，加的幅度就越高，最高可以达到40%。这已经是62年来解放军第七次加薪，也是六年来第三次的全面加薪。解放军表示说，这主要是应对通胀方面的一些因应，希望以后可以和其他的公务员一样，机制化的应对通胀就定期加薪。,12,员工,当前薪酬,加薪百分比,绝对加薪数,A,2500,2%,50,B,3500,2%,70,C,4500,2%,90,仅以绩效为基础的加薪计划,加薪的唯一依据是员工绩效评价等级的高低,员工,当前薪酬,以薪酬范围中值为基础加薪,绝对加薪数,实际加薪百分比,A,2500,2%,70,2.8%,B,3500,2%,70,2%,C,4500,2%,70,1.6%,注：,ABC,三名员工绩效评价等级相同，得到相同加薪百分比,注：假定,ABC,在同一个薪酬等级，且,B,为这个薪酬等级的中值,仅以绩效为基础的加薪计划,加薪的唯一依据是员工绩效评价等级的高低,13,薪酬水平,绩效水平,一分位,二分位,三分位,四分位,优异,8%,6%,4%,3%,胜任,7%,5%,3%,2%,合格,5%,4%,2%,1%,不令人满意,0,0,0,0,以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪,通常会采用以绩效和内部或外部相对薪酬水平为基础，以四分位或百分位方法为依据或者以市场比较比率为依据。首先判断员工的薪酬水平与内部或外部市场平均薪酬水平之间的关系，再决定加薪幅度。,1,分位是指该员工的薪酬水平在企业处于后四分之一,14,引入时间变量的绩效工资计划。,以绩效和相对薪酬水平为基础再引入时间变量。,绩效等级,市场薪酬定位,薪酬额（元）,优秀（,%,）,较好（,%,）,一般（,%,）,较差（,%,）,差（,%,）,四分位,8 000,4,10,12,个月,3,12,14,个月,2,14,16,个月,0,0,7 600,7 200,三分位,6 800,6,8,10,个月,5,10,12,个月,4,12,14,个月,1,14,16,个月,0,6 400,6 000,二分位,5 600,8,6,8,个月,7,8,10,个月,6,10,12,个月,2,12,14,个月,0,5 200,4 800,一分位,4 400,11,4,6,个月,10,6,8,个月,9,8,10,个月,4,10,12,个月,0,4 000,3 600,15,二、绩效奖金,属于绩效加薪的范畴。但它,不像绩效加薪那样对基本工资进行累积性增加，而是一次性支付一定数量的货币薪酬，,所以，成就奖金也称为一次性奖金。,我国很多企业设置的月奖、季奖和年度奖都是成就奖金的典型形式，都是根据员工绩效评价结果发放给员工的绩效薪酬。,绩效奖金与绩效加薪相比，有以下特征：,1,、灵活性。与绩效加薪相比，绩效奖金在发放和管理上的弹性更大，它可以根据需要，灵活决定奖励的范围和奖励的周期等。,2,、及时性。绩效奖金不一定与绩效加薪结合起来支付，它可以根据企业的实际情况进行调整和决定发放期，以达到及时反映员工成就的目的。,16,绩效奖金的作用,（,1,）有效降低薪酬成本,（,2,）弥补绩效加薪的缺陷,绩效加薪不能解决在一个薪酬等级中处于最高位置员工的绩效加薪问题，因为企业再向其支付绩效加薪，他就将处于正常薪酬等级之外，这样就会与基本薪酬整体一致性的管理原则相违背。而绩效奖金的形式可以提供解决上述问题的途径。,（,3,）淡薄员工的持续加薪意识,在绩效加薪制度下，基本薪酬的累积增长会促使员工认为加薪是他们的一种权利，工作到一定时间之后，基本薪酬就应该自然增加。这是一种员工权利文化在薪酬方面的表现。成就奖金替代成就工资能够在一定程度上消除员工的这种认知及其负面影响。,17,以下 所有权计划中，员工可能承担持有风险的是()A.,特殊绩效薪酬下的奖励对象及其内容,群体激励计划是奖励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。,休假制度丧假中增加了配偶父母；,一是按照员工年收入的比例分配，或者按照薪酬等级的比例分配。,上述提成比率可以是固定的，也可以是累进的，即销量越大，提成比率越高，也可以递减，即销量越大，提成比率越低。,内涵：值得使用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或与基本工资成比例,员工提出任何一个能够给组织带来最高200美元的成本节约建议，就可以获得一次抽奖的机会。,加薪的实施方式：既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式。,有利于员工掌握多种不同技能 D.,若某工人完成工作的实际时间是6个工作时，标准工作时间是8个工作时，每个工作时的工资率是20元，则他的收入是：,以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪,集体激励计划不利于培养员工的合作精神,对1999年1200家各种规模和领域的 公司所进行的研究发现，达到 所有权计划资格要求的员工比例已经从1998年的12%上升到了1999年19%。,以劳动时间比率公司为基础。,期权能否造就一代新富,（一）两个主要变量的确定。,2、口头与书面奖励，如领导表扬、颁发奖状、新闻报道和事迹宣传等一些精神嘉奖。,绩效加薪和一次性奖金的比较,绩效加薪,一次性奖金,基本工资,50 000,美元,50 000,美元,第一年支出（涨,5,）,（,2 500,）,5,（,2 500,）,新的基本工资,52 500,50 000,成本增加额总计,2 500,2 500,第二年支出（涨,5,）,（,2 625,美元,0.0552 500,）,5,（,2 500,0.055 000,）,新的基本工资,55 125,（,52 500,2 625,）,50 000,成本增加额总计,5 125,5 000,5,年之后,第,5,年支出,3 039,2 500,新的基本工资,63 814,50 000,18,三、个人奖励计划,（一）两个主要变量的确定。,在建立个人激励计划时，我们需要考虑两个决定激励计划的主要变量：,1,、工资率的确定,工资率的确定方法有两种：以单位产量为基础的定额方法和以单位产出的时耗为基础的计时方法。,2,、产出水平与工资的特定关系,在确定产出水平与工资的特定关系时，也有两种方法：在工资和产出之间建立一一对应的关系，此时，工资是产出函数的常量；工资是产量函数的变量，即在确定既定的产出标准的基础上，那些能够超过既定标准的员工可以获得更高的工资率。,19,（二）绩效标准的确定,个人激励计划应该以标准的绩效水平为基础，而标准的绩效水平应该由绩效管理的专职人员通过某种科学的时间研究或者工作分析来确定。,（三）个人激励计划的主要类型,1,、直接计件工资计划,工资直接依据产出水平而发生变化。,操作步骤是：先确定在一定时间内应当生产出来的标准产量，然后根据单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得收入。,应得工资,=,完成件数,每件工资率,20,变通：泰勒计划与梅理克计划,以标准产量为依据，根据实际产出水平的不同确定不同的工资率，目的是加大对那些能够超额完成工作任务员工的激励水平。这两种方法又被统称为差额计件工资计划。,泰勒的差别计件制,首先制定标准产量，然后根据员工完成标准的情况有差别的给予计件工资,梅里克多级计件制,这种计件制将员工分成了三个等级，随着等级的变化，工资率递减,10%,，中等和劣等的员工获得合理的保持，而优等的员工则会得到额外的奖励。,21,马太效应,22,个人奖励计划,-,差额计件工资计划,23,2,、标准工时计划,所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作，他们的工资仍然按标准时间乘以其小时工资率计算。,如果装配一个半吨重的卡车引擎的标准时间是,5,小时，而一个机械师在小时内完成了工作，其工资仍按,5,小时乘以小时工资率,变通：哈尔西,50-50,奖金制和罗恩制,哈尔西,50-50,奖金制,特点是工人和公司分享成本节约额，通常是五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。,24,若某工人的工资率为,25,元,工作时，预计,4,个工时可以完成工作，但他在,3,个工作时内完成了工作，则他的收入是：,E=253+,（,1 2,）,（,43,）元。,罗恩制,特点是奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定。,若某工人完成工作的实际时间是,6,个工作时，标准工作时间是,8,个工作时，每个工作时的工资率是,20,元，则他的收入是：,E=206+,（,8,6,）,8 206=150,元。,当实际工作时间相当于标准工时的一半时，所得的奖金与哈尔西制相同。,25,3,、佣金制,单纯佣金制,收入,=,销售产品数,每件产品单价,提成比率,小王在实行单纯佣金制的,A,公司推销产品，提成比率为,3.5%,，若销售出,180,件单价为,100,元的产品,收入,=1801003.5%=630,混合佣金制,有底薪保证收入，但提成率偏低,收入,=,销售产品数,每件产品单价,提成比率,+,底薪,同上，提成率为,2.5%,，底薪,300,元。,收入,=180 100 2.5%+300=750,26,超额佣金制,必须完成一定的销售额才会有收入,收入,=,销售产品数,每件产品单价,提成比率,定额产品数,每件产品单价,提成比率,同上，定额为,200,件，提成率为,2.5%,，实际销售,600,件。,收入,=600 100 2.5%200 100 2.5%=1000,上述提成比率可以是固定的，也可以是累进的，即销量越大，提成比率越高，也可以递减，即销量越大，提成比率越低。,优点：富有激励作用，控制销售成本容易；缺点是有销售波动情形下不适应，收入不稳定，管理难度增加,27,（四）个人激励计划的实施条件,1,、缺点：,对传统制造业中生产类员工比较适用，但对于企业中管理性工作岗位和专业性工作却很难适用,可能会对企业的技术进步、员工的相互学习带来阻碍,往往会导致员工顾此失彼,不利于员工掌握多种不同的技能,2,、实施条件,员工的工作结果是自己能够完全控制的,绩效标准必须清楚明确，便于衡量，且在特定的考核周期内具有相对稳定性,企业要有规范的人力资源管理制度。,28,渔夫的故事,海边住着一个渔夫，勤勤恳恳地捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇用两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇本地人，不要雇外地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较低。,于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心想还是自己有眼光。一年后，两个外地人要回家，辞去了工作哦。渔夫又想再雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作，渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇佣外地人。原来外地人的流动性比较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难雇佣到人来为他捕鱼了。,29,先锋机械厂的分配,1992年初，浙江先锋机械厂开发研制成功齿轮齿条式自动开门机，性能明显优于国内同类产品。但1993年初，仍未在市场上打开销路。为了改变现状，厂长决定打破经销人员的“铁饭碗”，每月只发生活费，其余收入按推销额的1提成。,新的分配 宣布后，经销人员普遍有意见，有的人甚至要求调离经销科。厂长经过调查，发现经销人员普遍对产品缺乏信心和了解，也对自己能否打开推销局面表示怀疑。,因此，厂长决定举办经销人员培训班，讲解新型开门机的原理、构造、优点及安装维护知识、市场营销方面的知识。,30,同时修改了分配 ：开拓市场第一年，只要推销工作有进展，就可拿到工资和机关平均奖；第二年只拿基本工资和补贴，奖金按推销额的提成；第三年只拿生活费，其余按推销额的提成。,经销人员立即奔赴全国各地。小冯工作积极、努力，销售成绩非常好。年底，小冯计算自己当年的提成额将超过2万。,年终总结大会上，厂长宣布给经销人员兑现，按推销额评出前三名，当众授予“推销能手”的奖状，并戴上大红花。,1新的分配 宣布后，为什么经销人员普遍有意见？,2修改后的三年分配 是否合理，为什么？,3重奖“推销能手”并给经销人员兑现，会有什么作用,31,四、群体激励计划,（一）内涵：,群体激励计划是奖励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。三步法：,1,、将设定的绩效标准作为报酬的基础。,2,、确定激励性报酬的多少。,3,、确定报酬的支付形式及在群体成员之间如何分配。,（二）群体激励计划的优缺点,优点：绩效容易衡量；高度评价合作的价值；团队合作；参与决策,缺点：绩效报酬联系疏远：搭便车问题；流动率上升；员工薪酬风险上升,32,一起由奖金分配引起的风波,A,煤矿是有,200,余人的年产,120,万顿原煤的中型煤矿，,2006,年上级主管部门特拨下,15,万元奖金，奖励该矿在安全生产中做出贡献的广大员工。,在这,15,万元奖金分配过程中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”的会议。这些高层管理者认为，工人只需保证自身安全；而主管不但要保证自身安全还要负责一个班级、区、队或一个矿的安全工作；尤其是矿领导，不但要负经济责任，还要负法律责任。因此会议决定将奖金根据责任大小分为五个档次，矿长,3000,元，副矿长,2500,元，科长,800,元，一般管理人员,500,元，工人一律,50,元，奖金刚好发完。,33,奖金下发后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连发生。当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故起因时，矿工们说：“我们拿的安全奖金少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧！”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”请结合本案例回答下列问题：,（,1,）请剖析,A,煤矿的奖金分配方案，并说明它产生负激励作用的原因。,（,2,）本次奖金分配方案的设计应重点考虑哪些因素？,（,3,）如你是该矿负责人会如何分配这批奖金？并说明理,34,（,1,）,A,媒矿的奖金分配方案产生负激励作用的原因：,安全奖金的分配按行政级走，得不到广大基层矿工的认同。对同一行政级别的员工搞平均主义，对内缺乏公平性。,A,媒矿的员工人数多，基数大，每个人能得到的奖金不多，尤其是基层矿工，每个人才,50,元，员工对激励的感受度弱，很难起到激励作用。,（,2,）本次奖金分配方案的设计应考虑的因素：安全责任。区分负有直接安全责任和负有间接安全责任的员工。区分安全意识淡薄和安全责任意识强的员工。借此完善安全责任制。,分配方式,：,不同分配方式的激励力度不同。不同分配方式激励持续的时间不同。,（,3,）奖金分配方案：,A,煤矿员工人数多，基数大，如果将,15,万元分发下去，每个员工得到的金额很少，起不到激励的作用，因此建议采取团队激励的方式分配奖金，如建设员工俱乐部。这种激励方式的优点如下：使员工能更好地度过业余时间；通过俱乐部进一步宣传安全生产的知识；为企业员工的沟通提供新的平台；激励力度大；激励持续时间长久。,35,（三）群体激励计划的基本类型。,1,、小群体激励计划,是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。,在小组奖励计划中，无论组员绩效完成情况怎样，每个小组成员只有在实现小组目标后才能获得奖金，这就要求强调团队内部和团队之间的合作。,分配方式：,一是组员平均分配奖金。,二是组员根据其对小组极小的贡献大小得到不同金额的奖金。,三是根据每个组员的基本工资占小组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例。,36,2,、收益分享计划,含义：指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后按照某一事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。,优缺点：,优点是：那些从事间接服务的、个人业绩不容易观察的员工可以得到奖励；使员工看到组织整体的贡献，促进团队本身的成就感。,缺点是可能引起小组之间的恶性竞争。另外，生产效率地的员工在工作团队中有搭便车的现象。收益分享计划适用于工作领域的技术改进的同时并不强迫生产效率的提高。,37,A：斯坎伦计划,产生于20世纪30年，它利用员工和管理层委员会在降低成本方面取得进展进行奖励。,1935年，的拉波因特钢铁公司由于管理不善，员工积极性不高，使企业濒临破产。当时是 俄亥俄州帝国钢铁公司工会主席的约瑟夫斯坎伦指定了一个提高生产率的计划。该计划规定，如果工厂的劳动力成本站产品销售额的比率低于某一特定的标准，雇员将活动货币奖励。,假定标准劳动力成本是24万美元，由于实际劳动力成本为21万美元，所以节省下来的劳动力成本为3万美元。工厂获得成本节约的50%，而雇员活动另外的50%。这项计划被称为斯坎伦计划。,斯坎伦计划的实施不仅使拉波因特钢铁公司免于破产，而且被推广到其他公司。,38,斯坎伦计划的目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性。,奖励的主要依据是员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，目的是鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：,员工奖金,=,节约成本,75%,=(,标准工资成本,-,实际工资成本,),75%,=(,商品产值,工资成本占商品产值百分比,-,实际工资成本,),75%,其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。,39,某公司去年商品值为,10,，,000,，,000,元，,总工资额为,400,，,000,元，,目前的商品产值为,9,，,500,，,000,元；,标准工资成本为：,9,，,500,，,000,（,400,，,00010,，,000,，,000,）,380,，,000,元，,而实际只有,330,，,000,元；,节约成本,380,，,000,330,，,000,50,，,000,元,员工奖金,50,，,37500,元,其余的,25%,则是公司预留的储备金，以供日后的需要。,40,B,：拉克计划,由艾伦,拉克于,1933,年提出。又称产量份额计划，是建立在小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的关系基础上的激励计划。通常只针对生产工人。,拉克比率,=,净收入（原材料、供应物及提供服务的成本）,计划参与者的总雇佣成本,拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算公式复杂得多。,拉克计划的基本假设是员工的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值,(,或净产值,),的比例作为标准比例，从而确定奖金数目。,41,例：去年,ABC,公司的净收入是,750,万美元，支付了,320,万美元的原材料费、,25,万美元的各种供应物以及万美元的服务费。,基于这些数据，,附加价值是万美元,750-,（）,。,同年，总的雇用成本是,240,万美元，,则该公司的拉克比率为（万美元,/240,万美元）。,这个比率说明,1,美元雇佣成本产生美元的附加价值。也就是说，只有当当期的拉克比率大于时，公司员工才能分享当期的绩效奖金。,42,C,：效率增进分享计划,从实物方面衡量生产效率的提高。以劳动时间比率公司为基础。这种计划的目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品。偏重于为员工提供制造产品的刺激奖励。,假设一工厂，雇员：,100,名；生产时间：,50,周；产量：,50000,；雇员总工作时间：,200000,小时；则每单位产品耗费的平均时间为,20000050000=4,小时。,该工厂实施效率增进分享计划，如果单位产品耗时低于,4,个小时的标准将，管理人员和员工将平分由于生产效率提高带来的收益,在某周内,102,名雇员工作,4080,小时，生产了,1300,单位产品，产品价值,13004=5200,小时，收益,5200-4080=1120,。其中一半由雇员分享。按每个雇员一周的工资计算：每人将获得,5604080=13.7%,的额外补偿。,单位产品耗时：（,4080+560,）小时,4,小时,43,3,、利润分享计划,内涵：值得使用盈利状况的变动作为,整个企业业绩的衡量标准，,超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或与基本工资成比例,利润分享计划旨在为员工提供通过为企业的发展做贡献而增加收益的机会。利润分享计划可在一定程度上增强对员工的激励，促进劳动生产率的提高。同时这项计划使得企业的人工成本具有可变性。如果企业没有利润，那么就不会发生员工激励费用。,企业利润受外部影响较大，并不仅靠员工个人努力就可以达到；绝大多数每个员工得到的利润份额都相同或与每个员工的基础工资成比例，因此员工所得到的奖励与个人的工作绩效之间可能缺少明确的联系。,44,种类：,A：现金利润分享计划,是利润分享最简单的模式，指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在企业的全体员工之间进行分配。步骤：,(1)从公司总利润中提出利润分享 。,一是按固定比例提取；（固定按a%提）二是分成不同的利润提取段；（利润A，按a%提；利润A，按b%提）三是达到一定标准后才能提取利润。（利润A，不提，利润A，按a%提）,(2)将利润分享 在员工之间进行分配。,一是按照员工年收入的比例分配，或者按照薪酬等级的比例分配。二是按照员工在实际分配期内的贡献进行分配。,45,B：延期利润分享,是一种长期的激励形式。近年来，很多 公司的利润分享计划都为员工把现金奖励存在账户中，延期至员工退休后进行支付，作为他们退休后的收入。（类似养老 ）,与现金现付制不同，在递延制下，员工只有在退休后，从帐户中取钱时才缴税。如果想要从这个帐号提前支取的话，就要缴纳很大一笔税金罚款。这对员工的跳槽形成了一定的约束。,但以延期支付的方式发放奖金时，员工获得的这一奖励与员工努力之间的时间间隔比较长，易使奖金与工作绩效之间的关联减弱。,46,上海家乐福建工资增长机制,-03-24 邵珍 来源：文汇报,市总工会派员作为协商代表，直接参与家乐福的10轮集体协商谈判。最终企业和工会双方达成一致，建立集体协商机制，签订集体合同，并且每年2月份就员工工资增长进行协商。,在家乐福第一份集体合同中明确：年全日制员工工资增长率平均达8%，其中企业职工最低工资标准比市最低工资标准上浮5%。这一条款将使家乐福约70%的职工受益，月工资增加224元。此外集体合同还增加了：为工作满12个月的职工发放第13个月工资；休假制度丧假中增加了配偶父母；每两年组织女职工包括退休女职工妇科体检；为员工办理工会互助保障计划；增加员工淋浴设备，并设置员工专用自行车停放区域，保障员工自行车安全；为所有当月生日员工举办生日庆祝会，赠送礼品等福利待遇条款。,47,沃尔玛的利润分享计划,事业的成功有赖于组织内部全体成员的共同努力。沃尔玛公司的成功有诸多因素，其中最为重要的一点就是，管理者与员工之间良好的合作关系，视员工为事业合作伙伴。视雇员称为“合伙人”这个念头来源于山姆,沃尔顿在英格兰的一次旅行。,那次山姆,沃尔顿和海伦到温布尔登去看网球赛。一天，他们正在伦敦的一条街上散步，他忽然在一家商店的门前停了下来。那是,刘易斯合伙公司。山姆,沃尔顿目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫：“瞧这招牌写得多棒。”原来，招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。山姆,沃尔顿啧啧赞叹不已，“沃尔玛也该这么做。”同沃尔玛所有员工建立合伙关系，于是，一回到家，他就作出了一项决策,从此把商店员工称为“合伙人”，而不再是雇员。,48,1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划:凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于100小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的6%提留，提留后用于购买公司 ，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司 。,总体看来，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%，结果计划发展极快。在1972年，用于该计划的金额是173万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12500万美元。到1992年，涉及金额已达18亿美元。总之，随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也都在增加。员工为公司发展而不断努力，也因此而获益匪浅。,49,一位在沃尔玛已工作了,20,年的货车司机说，他,1972,年进公司时，参加了公司的讲习班，山姆,沃尔顿在培训时对他们说,:“,如果你们在公司持续工作,20,年以上，你们将能领到,10,万美元以上的利润分红。”这位司机当时根本不相信。因为他刚从一家工作了,13,年的运输公司辞职，只拿到,700,美元。如今,20,年过去了，他的利润分享金不是,10,万美元，而是万美元。,沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。,50,沃尔玛停止利润分享计划,（每日经济新闻 -10-12）近日，沃尔玛对外宣布，准备从明年2月开始停止利润分享的计划。据了解，此举的主要目的在于刺激沃尔玛对的利润增长。据了解，沃尔玛的员工利润自动分享渠道已经开设长达39年之久。不过在公司看来，这个渠道的现金流计划过早的被员工分享了。,沃尔玛发言人大卫托瓦表示，在早前的利润分享计划下，员工最高可以获得4%该公司的利润。而这一计划的实施，对于沃尔玛员工的而言将会带来最直接的损失，员工的收入将同比下降。,中投顾问高级分析师黎雪荣在接受采访时指出：这样的做法将会使员工的忠诚度有所下降，而停止激励 之后，公司是会用一些福利或是其他的制度来完善的。沃尔玛将向员工提供更多的共同 和奖金补偿以应付医疗开支，而新的退休计划将提供占收入6%的福利。,51,利润分享计划与收益分享计划的区别与联系,1,、实施范围不同,利润分享计划通常在整个公司范围内实施，而收益分享计划通常在各个部门范围内实施。,2,、对业绩的衡量角度不同，对员工的激励力度不同,收益分享计划它不是要分享利润的一个固定百分比，而常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的，员工们能够更为清楚地知道何种行为或价值观变化能够导致预期的结果，收益分享计划的激励性就可能会比利润分享计划的激励性更强。,3,、奖励支付周期不同,收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁。,4,、收益分享计划具有真正意义上的自筹性质。,52,五、长期绩效奖励计划,（一）概念和作用,1,、概念：,又成为长期激励计划，主要指根据超过一年（通常是,3-5,年）的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。,2,、作用：,长期激励计划把员工收益与公司的长期绩效联系在一起，激励员工为组织的长期绩效考虑，避免员工的短期行为。,长期激励计划的支付通常是以三年到五年为一个周期计划有助于保留高水平人才；,长期激励计划创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。,53,（二）类型（以 为媒介）,1、现股计划（经理与员工）,通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售 的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有 ，不得出售。,2、期股计划（高层管理人员）,公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售 的期限作出规定。,3、期权计划（高层管理人员）,公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量 的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售 的期限作出规定。,54,不同类型股权计划的权利义务比较,增值收益权,持有风险,股票表决权,现期资金投入,贴息优惠权,现股,期股,期权,1,、三种计划一般都能使员工获得股权的增值收益权,2,、现股计划和期股计划要承担股权贬值的风险,3,、现股计划中的员工在即期便拥有表决权,4,、现股计划中的员工必须在即期投入资金,5,、期股和期权计划享受贴息优惠权,55,干股,56,干股是指,股东,不必实际出资就能占有公司一定比例股份份额的股份。我国,法律,规定：股东应当足额缴纳,公司,章程中规定的各自所认缴的出资额，股东不按照前款规定缴纳所认缴的出资，应当向已足额缴纳出资的股东承担违约责任。因此，我国不存在所谓的“干股”。,但是，现实中有人把工业产权、非,专利,技术等无形资产的出资称作“干股”，这其实是没有正确认识无形资产的资产价值。经过评估确认了价值的无形资产，在公司设立时，依法办理了转移手续的，应当认为是实际出资，而不是所谓的“干股”。,一般情况下，干股的取得和存在是以一个有效的赠股协议为前提。由于股东并没有实际出资，因此股东资格的确认完全以赠股协议为准，只要赠股协议合法，就享有赠股协议中约定的权利和应尽的义务。,57,原 薪酬管理学会的一项调查显示：,有将近56%的企业实施某种形式的 所有权计划，700万1000万名劳动者通过 所有权计划建立了自己的经济保障体系。,所有权计划涵盖的员工数量也出现了很大增长。39%的大公司已经建立了覆盖一般以上员工的 选择权计划。对1999年1200家各种规模和领域的 公司所进行的研究发现，达到 所有权计划资格要求的员工比例已经从1998年的12%上升到了1999年19%。而且普通员工（主要是一些蓝领工人）也有越来越多的参与 所有权计划的机会了。而且这一趋势还有进一步扩大的势头。,58,沃尔玛的“雇员购股计划,沃尔玛还有一个“雇员购股计划”。这个计划让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15的价格购买 。这项计划从1972年开始实施，属于职工福利，然而又是自愿的。员工购买公司 享有比市价低15的折扣，并可用薪水抵扣。由于公司 的升值，这一计划使许多员工积累了大量财富。例如前述那位货车司机，除利润分享金外，他还用 赚的钱买了房子和许多东西。,当然，那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多，不少人都成了百万甚至千万富翁。这项计划有约80的员工参与，因为通过考核，他们的资格可以达到。但由于还有大约20的员工要么还不够资格，要么是进公司的时间尚不够长，从而不能参与利润分享。所以，沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划，以使每个员工都能像合伙人那样参与公司业务。,59,西南航空公司：,该公司与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司 ，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。,UtiliCorp U