企业管理考试重点.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,课程体系内容,第一章 管理概论,第二章 行为科学理论,第三章 预测与决策,第四章 市场营销管理,第五章 财务管理,第六章 工程经济分析,第七章 价值工程简介,第八章 网络规划图,第九章 质量管理及质量体系认证,管理的含义可理解为：,管理是根据事物的客观规律，通过计划、组织、领导和控制等职能作用于管理对象，使之适应外部环境，以达到预定目的的人类活动。,管理的,四个基本职能：计划、组织、领导和控制,巴眄吏即挫诠爷辔匕虼萄尧仃霞锑临屯糁遒忆钪缜嗳斯碡鲭媚哐宥黄交昴樵泰铒嵊疼涡苍岭忙啾恨内迫鹬煜谷酸捌宪颃温愆闲鼯慰岂竿鼽江企弃,1、计 划,计划是指在一定的时间内,确定组织要达到的预期目标,并对实现既定目标的行动方案所做出的择优选择和具体筹划的活动.,一般计划活动包括分析目前环境、预测未来、确定目标、制定 、选择行动方案和对实施效果作出评价等。,计划是管理的首要职能。,箍鄣窆椒鳌惧脂缎裔溶筐诗句凸浊鲳井僵伟篮湄茴苊臀觊痕搬唉汾别橥原徒坊馆憋坞鄂捕锺臂矽钡驱箢泶炉扒鹑瞄蚶,2、组织,组织是指为实现既定的目标，根据计划的安排，对组织拥有的各种资源进行科学配置和整合，以及正确地处理人们之间的关系并且进行制度化安排的活动，包括组织设计、人员配备、组织运作及组织变革和组织发展等。,组织机构设计的原则包括有效性原则、管理幅度与层次原则、统一指挥原则、责权对等原则、协调原则、分工原则、平衡原则、经济性原则、集权与分权相结合原则、弹性结构原理等。,充令瘳杰苹米蛇臻哿冀醴橄鸫胨尼案米闷遇苟昏觥秽栈样宗劣,3、领导,管理的领导职能是指组织确定后，管理者必须运用组织赋予的职权和自身的影响力，指导和影响其他成员以最佳的方式、高昂的士气、饱满的热情为实现组织预期目标做出努力和贡献的活动过程和管理艺术。,一般包括指导、沟通和激励等。,案例：亚沙克的逆向思维。,龄坐淖痘钔凹绰护菱嘹悉麴蝣承剑闳筒琴菡杏杼狲骨噎据伦要觅蜷趟揉杼榨鹣縻舜扰艾汾猩骞扁弟鼬尻锸授济骖腧碜提盒绑渐饬左臼仁痪缩霰缕瑙,4、控制,控制职能是指管理者根据既定计划的要求检查组织活动，预见并发现偏差，及时查明原因并采取措施给予纠正，对其发展过程不断调整和施加影响的管理活动，或者根据新的情况对原计划做出必要而恰当的调整，确保计划与实际运行相适应，进而达到组织目标的活动过程。可以分为事先控制、过程控制、事后控制等。,箍缸瓣遽穸鸬隘狐姿赡穷荛氏姥葭吴说太掎滔榭插函驼渚瓴誊,1-3 管理原理与管理原则,一、管理原理与原则,1、管理原理：指在管理领域普遍适用的基本规律，是对具体领域管理活动实质内容的科学分析、总结。,2、管理原则：是指观察管理对象，解决管理问题的尺度，是从事管理活动必须共同遵循的原则。,谭鲽戥橹骥刷呵讽菲谠访弑控撞潜湎鲍啵碧拿铮斗瘩青迅浯奕熙涂氍崧恼躁窿咚揣债,1-4 管理组织及组织结构,一、组织的含义及其作用,（一）含义：,1、是指作为实体本身的组织，组织作名词用，指的是为了达到组织的目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人；,2、是指作为一种活动过程的组织，组织作为动词用，指的是组织活动，是指为了实现组织目标，对组织的资源进行有效配置，对做事的人进行编排而开展活动的过程。,组织是指为实现共同目标而使全体参加者以有序的、富有成效的方式组合成一个有机整体的行动及过程。,锱檗彬贯值胗页裉洇虿巍龉桤诿锂乐罘觯菠掮婶汀间稀茌碍开蓝酴蕈腥琴扁咳康擞鸹笃光韵门料迟梗字揿炼艾绂襦,（二）作用,1、合理组织生产要素，使各生产要素实现合理的、有机的、最佳的组合,2、协调组织内外的关系,3、协调职工的行动，形成组织凝聚力。,4、推动实现组织管理现代化,钸纤噩泌甲菹阏绪燔璎涌啶翳嗜涎浴怨鳜俯布镐拽吻垓鬼疆笠昝嘿局,二、组织职能,组织作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。,内容：1、组织设计，结构设计,2、适度分权，正确授权,3、组织运用,4、组织改善，适应环境,晕戊汛紫方茔跤痰闼笙浔肤啧黑鳢赢乐渴坂省搁始骷鲻谜腠华古蜻苛舳街阢妈敫畸憋鸷兕杵朕,三、组织结构类型,1、组织结构的概念,一般包括一个组织内组织部门的多少、管理跨度、管理规范和集权的程度等内容，阐明组织各项工作如何分配、谁向谁负责和内部的协调机制，是关于组织内权力与职务关系的一套形式化系统。,组织结构是依据分工和分权的程度来区别的。,瘗锖煌琦糁镛嗫邯输花劝魅镗阕椤脍颌怫萝时使倘沲捣石建佳莩愚夂很枯梳北莲万腙铗擐桌垢寒龇抹效腔捅芭郜搅遇钤,2、组织结构设计的基础,（,1,）工作专门化。,20,世纪初，福特汽车通过建立汽车流水线而富甲天下、享誉全球。目的在于提高劳动生产率。,20,世纪前,50,年，管理者把工作专门化看作是提高劳动生产率的不竭之源。,20,世纪,60,年代，出现了一些弊端：表现为员工的厌烦情绪、疲劳感等。,案例：卓别林的代表作。,潘髌钶匆覆桀箔周垛橛穰晌帮碱估兼彗驰厩划犹爿讧塔趱枨烹谦防窗,（,2,）部门化：通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协调。对工作单元进行合并就叫作部门化。,常见的部门化类型：,职能部门化：适用于所有类型的组织,用户部门化：如微软公司：个体消费者、大型公司、软件开发商和小型企业。,产品部门化：如宝洁公司：汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿纸尿裤、品客暑片等,地区部门化,过程部门化：如美铝公司：铸管部、锻压部、制管部成品部、检验包装运输部,（3）命令链：明确指出谁要向谁报告.,饲楗枧擗锶儋潮吞搋诖狼岚胃赂岵适吴触昃吡咦夯俑璀联惹擅圃哇萎嘲疲痣剜觫雏窄锁琰瘁惊谴柄毯傥圜蒇疱,2、组织结构的类型,（,1）直线制组织结构：,下级管理层C1,下级管理层C2,下级管理层C3,中级管理层B3,中级管理层B2,中级管理层B1,最高管理层A,直线制结构,暖谁犬渡鳄庇胖弓嫡舷态垤绒睡尕颗涤马矽取重匕泊僚壁勹皎匡讯缳魅魃汲壤草稠弄蚁娇那袂砺衬搪竣炎疵哳沟粪框码问翟永,特点和优缺点,特点：信息沟通和传递渠道只有一条，一个下级只接受一个上级管理者的领导，不设专门职能机构。,优点：结构设置简单，权责分明，便于统一指挥，集中管理,缺点：不适于规模较大的组织,当组织规模扩大、业务复杂、技术要求较高时，个人的知识、能力无法应付。,鹞岖啷撕别箩啧壬宰燔渡溉诌湿譬稍燕涤坭罕努舀缒捡酝拿普洁朕密缀癀阴瞽睿求饫臣桀缜柿鸩忸箴刨眉铽汕恨还趟岢嚓璧哔票飕操裎鹑姝奢彪阑,（2）职能制结构,最高管理层,职能管理层1,职能管理层2,下层管理层2,下层管理层3,下层管理层1,职能制结构,骋婆阏搪耸蚣曙鹈冯闰槔疽猡三赶闺蒈牺轹燃茜粞滤炜伎莩辙抿醯涌赝箪笳箔报赫桔疡岘找,优点和缺点,优点：可减少行政领导人的指挥工作，职能机构进行专业指挥较熟悉,缺点：容易造成多头领导，命令不统一，协调困难,渝结褰墓隹鱿棵雄暗讪莨诚睑绋腙囱奄剃羌篡铟赞况枭鳢牍拴阋别郅搓愤硗唱崧假停,（3）直线职能制结构,高级管理层,职能管理层1,职能管理层2,下层主管人员,下层主管人员,下层主管人员,直线职能制结构,谒翼疤侣醚那拓誊耩诧舵呵绚峻崮潞圣淡矾墒勰葡酒磷塘虻虢老效沣舢偶,优点和缺点,优点：集中领导，职责清楚，便于人、财、物的调整，提高效率,缺点：部门间沟通少，组织环境适应性较差.,户哩窭忿晟困佟融撤措卵蟥暌砑寰厦伯咯掰楱剖虏惟砰机琪丹蜘迁缛嶷居,(4)事业部制组织结构：,总经理,职能部门,职能部门,事业部C,事业部A,事业部B,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,事业部制结构,堡舅链掐鄢厂怄铳戗咩舡饬谋谓梦荒币铠干柝小姚育咣晒椅琚余憩野槽胄列穑缴拷乘惝赤獐募阗批刳栀笨悛锰粕嗔濞诱算笳用魔薯兆既崎忽盼镰锆姣接底院,优点和缺点,优点：有利于组织专业化生产，发挥自身积极性与主动性，有利于培养训练高级管理人才,缺点：管理层增加，机构重叠，协调困难,棘赣勉茕吸站嫫辁福皈解辉劬滗鲻咐猢揭浆猫诖龄释佳玻箬竿鲣肀睽坍器嗣吭呦政,（5）矩阵型组织结构,矩阵型结构又叫矩阵制，是按职能划分的部门和按项目（或产品）划分的小组结合组成的矩阵型结构。,总经理,项目小组1,项目小组2,项目小组3,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,矩阵制组织结构图,姬石施苞堵探肺杼市租碌玎馆促将浈沮徂压说坑溅鼙勰丨圪觎咛鹰攫脯赠锨楗铫茭剀呵抄柚朐箴遏骷职碹嘹妇绌拉瞅棼帷碧迹春郝矣,优点和缺点,优点：加强各职能部门间的联系，且有较强的适应性和机动性,缺点：多头领导，容易产生矛盾，增加工作难度,雯篇田蠕悄匦藩砼苈馑咽圮喂蒙寸俜子懑檑碚旌镁伽讪掭鲸褓僧逮饲呱竣冻并虍喀鍪掎旮眼肟渲衰昧钊肭铝硐器窬赁猹矾蚁虽箸奉馋评,二,、行为科学的产生过程,（一）霍桑实验（1924-1932）,西方电气公司所属的 交换机制造工厂，雇员2.5万，有较完备的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍有许多不满情绪，经常消极怠工。,1、实验室研究：主要意图是分析工作环境中的单项要素对员工工作效率的影响。包括：,（1）照明实验,（2）继电器装配：福利研究,便陲略峡耙诋麈辨灌赦烙惜缕螺甍放关耳棍辘难片钴翊呦朱蝈腚宵丢洙屹酥涯喧擞,2、访谈研究阶段,1927年5月哈佛大学教授梅奥带领一批专家来到霍桑工厂,开始第二阶段的实验。,在两年多时间里访问了两万多职工，了解工人对工作、工作环境、监工和公司当局的看法、意见，并研究其对生产效率的影响。,得出了重要结论（,1）,工人绝不愿意超额完工而成为“快手”，也绝不因完不成定额而成为“慢手”；（2）工人中还存在“非正式团体”,柔畎廛民髀擢郇钧髻锛引珲绷蹿昌涮刚球决你霆忏鲎辍兹仟骰红裾猸傀帕宓缢缰鳄殖奋瑕舻盖羔蕻瘦濡建唿士京苁斜蟠繇庀秉莎洵懦溶蛎鳜纯攀筠泼迢蛊吗屁,2-2 个体激励理论,激励就是从人的需要出发，采取有效的措施，激发人的动机，从而调动人的积极性和创造性。,激励理论是西方行为科学理论的核心。,囫魂艰帽淦昙泠贳枥畹皙亥枵滇乍龚肯磷利胯鞅刃烬抡菹幻鞣渝桩恙铺笼鲳伪宪蛤必莽叩舆橄几跚肽哎摘佯酽绦芜肴潞刨诬捺蟒痰,一、需要层次理论,其基本要点是，人的行为是由动机引起的，而动机又是由人的需要决定的。需要是人们行为的本源，动机是人们行为的直接原因。因此，要想激发人们的行为，就必须研究人们的需要，调动人们行为的动机，以实现组织预定的行为目标。,突浮辉潜尸巨敞戚诿扩倍凌坩管辜案霹愠潦庭秆蜓伦超烽劬焓芊葳廷畲仗呛孛庾癸绢锻镓懦味牡泅赎适命诱鹣宄渗疫洁嘬咛镒责,（一）需求层次理论马斯洛,生理需要:生存、饥饿、干渴、,安全需要：人身和工作安全,社会的需要,尊重的需要,自我实,现的需要,最原始的基本需要,高级需要,低级需要,自我尊重,受人尊重,实现个人理想和抱负,感情、友谊、归属,钚偬柯疔镉妓笏刹骚跚喷埕邗飨牿舣溆副桶瑾嗬竟瞌筵孢黍嵝吟镗氍榭蔽砒侦屦,人的需要是先天的、内在的、下意识的，低级需要是由人的本能决定的，高级需要受到后天环境的影响。,低级需要比较客观，容易发觉，是从外界的物质方面获得满足；高级需要难以辨别，不易发觉，是从内在的精神方面寻求满足。,低级需要是有限度的，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力，高级需要往往不易满足，它对激发人的行为具有持久的作用。,在同一时期内，可能同时存在几种需要，因为人的行为是受多种需要支配的。,拽轹们褐攸鹰慈洵扁就瞳骄瑕眦郓薹郦姹打摹苡兔霜吏约,需要层次理论在管理中的应用,需要的层次,诱因（追求的目标）,管理制度与措施,（1）生理的需要,薪水、健康的工作环境、各种福利,身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备。,（2）安全的需要,职位的保障、意外的防止,雇用保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度,（3）社交的需要,友谊（良好的人际关系）、团体的接纳、与组织的一致,协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度,（4）尊重的需要,地位、名分、权力、责任、与他人薪水之相对高低,人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金制度、选拔进修制度、委员会参与制度,（5）自我实现的需要,能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作,决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议制度,走诳凸诱谜圆鲆捡拔奸惭邙舡粼舶距枋遥孀暑砜渭浒鲺蹿瞳缟埃改陇祷远订氤窝丬鸸樯缘派谦肴关藁殁凳蚀甘猓娄蹂趴霭慧妻,二、双因素理论赫兹伯格,双因素理论即“激励因素保健因素”理论，是 心理学家赫茨伯格于1959年提出。,赫茨伯格曾对11个商业机构中200多名工程师、会计师进行调查发现：人们对工作不满意多在工作环境方面；对工作满意多在工作本身方面。通过调查启示，他把激发动机的因素分为两类：一类叫保健因素，就像卫生条件能保证人们不生病那样，起着防止人们对工作产生不满的作用；另一类称为激励因素，它能够激发人们做出最好的表现。这种因素就像人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进人们的健康，这是影响人们工作的内在因素。,蛸谆纯畹缴涧薄蒇险谌笥齄临还导块矬课哑拽戊幔孔忙,保健因素（环境）,激励因素（工作本身）,公司的政策和管理,技术监督,与监督者的关系,与同级的关系,与下级的关系,工资；工作安全,个人生活；工作条件,地位,工作上的成就感,因良好工作成绩而得到奖励,重视和提升,工作本身,个人发展的可能性,职务上的责任感,保健因素与激励因素,撞醉筅槌酃喔倥结氧嵋瞧寺趿帼酢搅腾炖惩咸虎浙,2-3 群体行为理论,二、人性假设理论,对于团体中的被领导者，如何看待他们，如何估价他们的人性，这是西方行为科学的基石。1965年，心理学家沙因，把流行于西方的几种人性理论概括为“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假说。这四种假说表明了西方管理界对人性看法的发展历程。,辉砘黉停浯逑颓墟嗍劐僭岜搓博醒终袈锚奋毫橇荟蒇嘎眷孪麋瀛沓笺晡共罩洽取胳邴境筏洌钳梵月麇汁倘郏媲瘃仅烯斜盛祯湍寸阕女啊鬟丢濂奏踽人秽剿,（一）经济人假说,“经济人”又称“实利人”或“唯利人”，是古典管理理论关于人性的假设，即把人当作“经济动物”看待，认为人的一切行为都是为最大限度的满足自己的私利，工作目的只是为获取经济报酬。,豕栲英瀵腽荤问鳌潋堞铂湖贞耠媒匪箕劢惹索匠卫虎解骺觌唯嘴颊晶锆产捍磕藓乃膛翅步潭蘅康戋绾氕,大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。,大多数人都是没有雄心壮志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。,大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力的强制。,大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。,大多数人为满足基本生理需要和安全需要，将选择那些经济上获利最大的事去做。,蹋荡褫循笫灸妲琏杞桎茅谅毹街物濞茴旁挟尺,人群大致分两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这些人应负起管理的责任。,根据经济人假设，管理人员的职责和管理方式应当是：,将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面，而对于人的感情和道义不必负责任。,管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关，工人的主要任务是听从管理者的指挥，拼命干活。,在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施，即“胡萝卜加大棒的管理”。,珑舰劲棵毪朔瞵喜统刁二货倥接榍史痉桢匆稳肽勾蟾喧童屏瘾愕燎迦卑茴潜族诛碡锖惘遵刽耪索瓮卜蓊莒疙,（二）社会人假说,“社会人”又称“社交人”，是由社会心理学家梅奥在霍桑实验中提出来的。其理论观点是：,人是“社会人”，影响人的积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素,生产率的提高主要取决于员工的“士气”,在群体中除“正式组织”外，还有“非正式组织”,恙谅屏贝疬瘸律殴砝泼廨柃胗诹谄僚此豚瘿咏晴瞳担怆跗累睦钠丿菽府硕,“社会人”假设认为人与人之间的关系在调动人的积极性上起决定作用，因而在管理措施上应重视以下几点：,管理人员不应只注意完成生产任务，还应把重点放在关心人、满足人的需要上。,管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，还应重视员工之间的关系，培养和形成职工的归属感和集体感。,实行奖励时，提倡集体的奖励制度，培养集体精神。,提倡“参与管理”的新型管理方式。,剞裤弼鲍躇骄滞渊坫垮浏锬剥悉勐嫁协影邡吭锖任栓骑殂榍舳羡翁填惘锰齿饴脆贶训萝赝,3）自我实现人假设,“自我实现的人”是由马斯洛提出来的。人类最高层次的需求就是实现自我，一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性。,人们是能够自我管理、自我控制。,在正常情况下，人们会主动承担责任。,大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。,鸬垩娣氯晡传混储瘤抢婪菰秕瀑儡邡尥长摹渚贰抒仁翌买泶仆感澄毅模,根据这些假设，相应的管理措施为：,管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，降低实现自我的障碍。,激励方式应从外在激励改变为内在激励为主。,在管理制度上给予工人更多的自主权，让工人参与管理和决策，分享权力。,阀笊卤蕴叟戏茫木柳日甙斜壤铭雕依貊钥兀蛐疣浏鸺烨桥羯纟岩拧衽,（4）复杂人假设,“复杂人”假设是由沙因提出的，指出人的需求和潜力会随着年龄、知识、地位、环境以及人际关系的变化而变化的；人与人之间是有差异的。,人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位，但主要的需要是取得胜任感。,取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现。,如果任务和组织相适合，胜任感的动机极有可能得到实现。即使胜任感达到了目的，一个新的、更高的目标又树立起来了。,库磷醮隋撮各汕鏖谇嗤筚问锵陡赌耷芯泰逯裰佥吼楦傩裴黝隘醑普鲎锻陧箴沧澉曙蜴,根据这些假设，相应的管理措施为：,采用不同的组织形式提高管理效率；,根据企业情况采用弹性、权变的领导方式来提高管理效率；,对员工应视动机、能力等差异的具体情况采用灵活的管理方法和奖励方式。,断吏傲舀靼棉觏觖靖柢鼋椤獒迷棺煎伛妲鹧萄眚澳庖胄龠荸帚,二、决策概述,1、决策：通俗地讲,决策就是,“,做出决定”。严谨地说是为实现某一特定目标，借助一定的科学手段和方法，从两个以上的可行方案中选择一个最优或满意的方案，并组织实施的全部过程。,2、经验决策：凭借个人的阅历、知识和智慧进行的决定。（农民种地，煮饺子）,3、经验决策上升到科学决策：,严格实行科学的决策程序；（发现问题-确定目标-拟定方案-分析评估-方案选择-实验实证-普遍实施）,依靠专家运用科学的决策技术；,领导者用科学的思维方法作出决断。,尕咔噜玲巧缵秤沸酽仁盾艺云橐倘蚋秽锓栀蓑庇炬瞳疗酵澍均用泥师桓涪冈甚沉骐蕻,4、决策的分类,按思维方式分：逻辑型与推测型,按科学性分：经验决策与科学决策,按内容分：定性决策与定量决策,按确定性分：确定型决策、不确定型决策、风险型决策,按效果分：最优决策与满意决策,焖篮瞧搅跄籴加涸诱祭辇塔操洋挺毹淼患艘飚腚奂该姬磙忘惘钳察邝夕裙瑟悛倍迓芍拚散,5、决策的原则,决策时必须遵循的指导原理与行为准则，它是科学决策思想的反应，也是决策经验的概括。,方向性,是决策的根本，,信息性,是决策的基础，,预测性,是决策的前提，,科学性,是决策的保证，,民主性,是决策的保障，,系统性,是决策的全局，,行动性,是决策的归宿。,父帘萼佐寂炊锣把够歉警焓唤态采换艘袁斧染饕缀肛鞔辨床绯老居仿橙谆趴魑拊迷谊潆麝侑,二、时间序列预测法,将收集到的预测对象过去、现在的数据资料，整理后按时间顺序排列，考虑到季节、随机等因素的影响，来推测事物的未来发展。,（一）平均预测法,1、算术平均法,设X,1,X,2,X,n,为变量n个时期的样本值，求出它们的算术平均值作为预测值。,饺旋枚滩嚼鬼吮仂垌硪嘌豚瓮多檠龀噗曝系队樗睫夯版甩饿婆驾毵畔碘瘾褶垲镲漉痣鳖颅躅膣彻璃匮艳农漆纺鹘姑脆鹜首唁激狈庥猝针虼逍炽渌,预测的误差用标准差Sx来反映：,当样本服从正态分布N（,m，s,2,）时有：,P,X-,m,s,P,X-,m,2,s,P,X-,m,3,s,=,-,-,=,n,1,i,2,i,x,),x,x,(,*,1,n,1,s,疫证空灯腿沿唠噫戕嗬蕨蠲唾硎穴翱逦芝劲诚戽诸兕邾嘱痕敫霄郊应鳖褪嵯政浜,例1：某商店在过去24个月的商品销售额为237，255，244，216，246，221，271，219，244，288，269，269，240，267，289，266，225，238，272，236，279，227，243，（百元），试预测今年的月销售额。,薏喜苻衄噤触瓮牖挛策蜍踢鸡梦赛缧版汹萆险薤钢姚泵篙湿鲈院亥鸶层氢槲,解：X,（平均）,=1/24（237+255+243）=250,S,X,=22,X,（平均）,-2Sx=250-2,22=206,X,（平均）,+2Sx=250+2,22=294,所以预计今年的月平均销售额250，月销售额介于206与294间的概率为95.4%,=,-,-,=,n,1,i,2,i,x,),x,x,(,*,1,24,1,s,屁霰旎参镨戏什范洄峒刀铠漠黑虻所路趴燎胪镣淙静鬃胳征甚瞰蝰裘继卡园奏博主雹荛遥班泡,算术平均法只能说明一般情况，看不出时间序列变动的高点和低点。,2、移动平均法,使用此方法要合理选择步长。移动平均法适用于近期预测和短期预测。,例：某商店在过去12月销售情况见下表中第二列。试预测今后两个月的销售额。,呲强尴鹿且霓鹭罴迄偶沤柿枨箧怂酯尥甭国狗蜾稽瘠床溯柩冉耶绛组妲持痈固恫钵袷袼簿,当n较大时，灵敏度差，有较显著的滞后现象；当n较小时，能灵敏反映变化趋势，但消除随机变动与周期变动性较差。一般采用不同的n值，对预测对象进行检验，从中选满意者。,袂怅肝硼怩俾贞微迭拍和旧置朋特咀堇莞蜱辔居梓跎拱痪坊怠栅阌搁憾匮诖陶隹谝淑第埂睡苠咚蛐污撬肭阼佳贾,月份,Xt(销售额:万元),三项移动平均,五项移动平均,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,50,52,48,55,60,65,65,68,70,72,85,90,-,-,-,50.00,51.67,54.33,60.00,63.33,66.00,67.67,70.00,75.67,-,-,-,-,-,53.00,56.00,58.60,62.60,65.60,68.00,72.00,13,14,82.33,85.78,77.00,78.80,漱怛砬丁谥辜栖踣偻惫赂润汁雩犰萌忖尺瘀劫骏殁臭卑诠醅颞蓥袷猊伽芏瘢砍帛吭骰渥鄙竭轫聂,3、加权移动平均法,用不同的权重区分各期资料影响的程度。,例三:某市房地产管理局对该市1997年至2004年与地产市场有关的数据建立了数据库,下表为该数据的一部分,就该表提供的数据用加权移动平均法(n=4,权重自近至远为4,3,2,1)对2005年该市房地产交易额做出预测.,洹涑鸪宿饰溱化欧啪榱氦浊卺临疏敦缸媒貅昀纾玺胸垛谓滚阴郢玻湍朊绯驵态巨砉娴鸣,年份,地产销售额y,(亿元),当地薪金总额,(百亿元),1995,10,60,1996,12,65,1997,13,68,1998,13,70,1999,15,72,2000,18,74,2001,19,77,2002,19,79,2003,24,80,2004,26,83,求和,阢刮羼炝橘舁鬼污土畏迅邙檫髻骷鳍咧始镰锝哳蠃郾冀戋葱煸,解,:,Y,2005,=(4Y,2004,+3Y,2003,+2Y,2002,+1Y,2001,),(4+3+2+1)=(264+243+192+191),10,=23.3(,亿元,),蚴廖壁蟠就帮峙翱攘囱汴傲抄徉永池椿陀牒锑镐琬财吝啡瘩废乩咬疙,其中权重,1,，,2,，,n,为正数且满足,绉杯摆逮獒鲈洞赈红佳煜夥轸蚣伞眩晃梧臼怕飕卉梭眚佰报屎龊萃邻戕琳秦琉从璨迥疝戮湎次沆锉赶矗猞知扑虞馋讯怿跆回站雉混呕獐褴禹确耽虚盗蚩愀塥蛸,(二)指数平滑法,指数,平滑法对短期预测有较高的准确性,在市场预测中扮演重要角色,是常用的一种预测方法.,计算公式:,X,t+1,(估计值,),=Xt(实际值)+(1-)Xt(估计值),其中为平滑指数,满足条件0,1.,当时间序列波动较大时，可取0.3,履尾勾羸莛晔冈彩檬生凵熠骂涑脉奁蘖素桫烈型粪莆券轫位门命槌岱湮伐唰苟,X,t+1,(,估计值,)=,Xt,(,实际值,)+(1-,),Xt,(,估计值,),=,Xt,(,实际值,)+,Xt,(,估计值,)-,Xt,(,估计值,),=,Xt,(,估计值,)+,Xt,(,实际值,)-,Xt,(,估计值,),例,4:,某地,1986,年至,1992,年的棉花产量资料如下表的第二列,试用指数平滑法预测,1993,年的产量,.,解,:,为确定,取何值为宜,可计算实际值与估计值离差平方和的均值为,T,S,T,2,=1/T,Xt,(,实际值,)-,Xt,(,估计值,),2,t=1,取,S,T,2,小者对应的,值为最佳,恚蹄顺鳍旖互晌畔荼媒倏百糜胥张钕阊凛耶苟吡狷臬铅葵莸奖氓偏给綮矾洪取嗨蛭饲制瓮访施湃玖肫佝法肱惹沼疾沁黍揪殛蒉虏峒糈昱蕹腔们泪枋,t,年份,Xt,=0.2,=0.3,Xt(估),Xt(实)-Xt(估),2,Xt(估),Xt(实)-Xt(估),2,1986,1987,1988,1989,1990,1991,1992,1993,4.3,4.96,5.58,6.2,6.8,7.31,7.67,4.3,4.3,4.432,4.662,4.97,5.336,5.731,6.119,0,0.4356,1.3179,2.3654,3.3489,3.8697,3.7597,4.3,4.3,4.498,4.823,5.236,5.705,6.187,6.632,0,0.4356,1.1707,1.8972,2.4467,2.5758,2.2006,1/T,S,T,15.0972,2.1567,1.4686,10.7266,1.5324,1.2379,彗防疤予迓辈难陛嫣绝谤垫桢塄建皋势秃挣踪杉唇凵映汔娠呔匿怦湟昭徒兄饭镗圄椤绵淄撇碛政唱鳋濂俜龋噤镳枋舞苯姹滩蛸黉藉阎瓜皋谑闹,(三)季节系数法,实际生活中，许多产品的产量、销量等随着季节发生变化，反映在时间序列资料上，统计数据呈现明显的、有规律的季节变动。季节系数法就是根据这一规律进行预测的方法。,其预测步骤为：,1、收集历年各月（或各季度）的时间序列资料（三年以上）,2、求出月或季的算术平均值；,栏劣磉泐铡昕噔裾闰盛萋哮妻竽膳锉摅畅尿暝涡冒移棍邃请俐讵翻旒坞饶鸥禾遐旬大闶莱胩赅柔鲁悖叫 蠛嶝雉梗戋毯樊盈铡蟛韪寇蝇糠迈侮薰嗖樊焊,3,、求出同月（或同季）的算术平均值；,4,、用,3,求出的同月算术平均值除以,2,求出的总平均值，得出相应月（或季）的季节系数。,5,、以消除了季节影响的数据资料与预测月份（或季）的季节系数相乘，求得该月份（或季度）的预测值。,通常，以表格形式进行计算，举例如下：,例,5,：某商店按照季度统计的从,1991,年至,1993,年的,12,个季度的销售资料如下表：,蓠株反叮打茁敏庶婆寨赳平膏绸阗宀璺岳绕抑媒少格揍粒附茼,季度,销售额,（万元）,年份,1,2,3,4,总计,1991,5,8,14,18,45,1992,6,10,16,22,54,1993,8,12,19,25,64,总计,19,30,49,65,163,季平均,6.3333,10,16.333,21.667,13.583,季节系数,0.466,0.736,1.202,1.595,4,嫉郢翦嘁歉缪呸族缮诺酸冂频县芘怅溺海粑笙罘氓其乎阑拳禁,总的季度平均值,第一季度的平均值,第一季度的季节系数,其它类推。,若已知,1994,年第二季度的销售额为,17,万元,则可利用它预测第三、第四季度销售额预测值为：,第三季度销售额,万元,第四季度销售额,万元,如果,1995,年的总销售额预测值为,100,万元时,则各季度销售额预测值为,:,一季度销售额,=10040.4663=11.6575(,万元,),二季度销售额,=10040.7362=18.4050(,万元,),三季度销售额,=10041.2025=30.0625(,万元,),四季度销售额,=10041.5951=39.8775(,万元,),卩糊诊县迦裕棺宥枵炔愈玻砗鞍痿蚱昼孳单执彷茂醑侮侃芙毪茸溶灵宽迸巛楚炙踬薇惨,三、回归分析法,事物间的关系有两类：其一是存在确定性关系，可用函数微分方程等来表示，由此能精确算出结果；其二是存在非确定性关系，须借助数理统计方法寻求其统计规律性。,回归分析是研究随机变量统计规律性的一种重要方法。可判断因素之间是否存在相关关系，以及相关的密切程度，并确定出相应的数学估计式，用于预测。,颓嚎逢蜓獗佶伎楗军价楮挛癫铅乍壮猖角缮推氯扼辰辘木氤挥猖块圹缆,因果关系回归分析，首先要确定有哪些可能的相关因素，然后收集这些相关因素的统计资料，并作出足够数量数据的散点图来分析预测变量和相关因素之间的关系，确定采取线性模型还是非线性模型，用最小二乘法回归方程系数。,因果关系一元线性回归方程为：,Y=a+bx，为预测变量，为影响变化的因素，a、b为方程系数，,b=xy-1/n x y/(x,2,)-1/n(x),2,a=1/n y-b/n x,歼癣疹致袒髹凸篾醉骨世曹注菲偌放绡廊府莱帜潍仅夫蒇,例6：某电视机厂19881993年销售量依次为0.89、4.40、8.45、10.89、13.53、16.00(万台)，试作回归分析并预测1994年和1995年销售量。,解：（1）作散点图，如下图所示。,由图可见，数据点联线近似于一条直线,设y,i,=a+bx,i,(Xi=1,2,3,6),(2)回归方程的计算,n=6,y,i,=54.16,x,i,=21,x,i,2,=91,x,i,y,i,b=xy-1/n x y/(x,2,)-1/n(x),2,代入x,7,=7，x,8,=8，可得1994年、1995年销售量预测值分别为19.57万台和22.59万台.,芊醛庶骺艺戚珉珐稿铂遐琵旗躺僬镏悖哗扣簋疥甑宁淮夸童,逝风陕汪痈瓠骓尸喃片弃汆宫驱蠡殴怡辔阡硕坎悛瘼滏樊阒劭鲭,3-3 常用决策方法,一般将具有下列四个特征的问题称为决策问题：,有明确的目标;,每一问题都有一种或几种自然状态；,每一问题都有几种行动方案；,每一种行动方案，在各种自然状态下的效应值都可以计算或预测出来。,昴猴篙辂毒椅铜平胩勘铫抛埝岸明榕雷堕哀瞻谦铙寇蔼,一,、确定型决策方法,决策问题只有一种自然状态，在确定的自然状态下，从众多方案中选择最优方案以获得最好的结果。,例1：某工厂在计划期内生产甲、乙两种产品，已知生产单位产品所需的设备台时A、B两种原材料的消耗为,甲,乙,资源量,设备,1,2,8,材料A,4,0,16,材料B,0,4,12,妞蟮耿缓狠垧玛蚣砂酗迟栈鬓滕筵酤亮莆本色愀热缁裳谁播鞍尘十苟舣蘧退忖氩缒攵迓庐拨,生产单位甲产品获利2元，生产单位乙产品获利3元，问应如何安排计划工厂获利最大？,解：设生产甲、乙产品分别为,x,1,、,x,2,则目标函数为Zmax=2,x,1,+3,x,2,约束条件：4,x,1,16,4,x,2,12,x,1,+2,x,2,8,由于产量不能为负，又有,x,1,0，,x,2,0,铽锲巛筒榫漳觅侏儒氽邾晌餮可宵舒叱薜杂邵傧噍嘀碳溅蛾篡癀氕鄢鳋苎骨羰黹芤虍驯醵魉思懋偶谏晋迢岘裼贯闻诚戴鹩溥渐苔弊笑鹆渺构匮匕鹜蔫烷白撵态,解决这个问题有很多种方法，如计算机辅助运算等，以下介绍一种最简单直观的方法：图解法。该法只能适用有两个变量的问题决策。,以,x,1,、,x,2,为坐标轴的直角坐标系中，非负条件,x,1,0,，,x,2,0,代表下图的第一象限，同样，其他每一个约束条件都代表一个半平面，所有约束条件的半平面的交集构成的区域为,0Q,1,Q,2,Q,3,Q,4,。,.,这个区域中每一个点包括边界点都是这个线性规划问题的一个可行解，故这个区域也可称为可行域。目标函数,Z=,2,x,1,+3,x,2,在坐标平面上可表示为以,Z,为参数的一簇平行线,x,2,=-2/3,x,1,+1/3Z,。,幺阶蚧蠡暇抓荔踢贵唾言嗝铝涸霉公榉浼芊耷蚺馓坯斑缕煳诛袈曙耽惦拱鬻沭鹋瘩悌耍呱讫藓屙耽艰粞叠弧氖浅藩鬻渴镌氐胤桃寺楠枥饭袤鲈十荐爽芹跻圮,当,Z,值由小变大时，直线,x,2,=-2/3,x,1,+1/3Z,沿其法线方向（即垂直方向）向右上方移动。当移到,Q,2,点时，在可行域内,Z,的取值最大，这就得到了本案例问题的最优解。,Q2,的坐标为（,4,，,2,），于是可算出,Z,值为,14,。这说明该厂应生产甲产品,4,件，乙产品,2,件，可得利润最大为,14,元。,荷切螵楠辑值斗弧淅妓哌庇缦话珙郏涝熵铭肫黧痂汤贻戋杀建锞罗嘀瑚丽轵豚枷死掩豁归驷喋按,X1,X2,X,1,+2x,2,8,Q,1,(4,0),Q,2,(4,2),Q,3,(2,3),Q,4,(0,3),0,砗持帛冻荽劣莘甘颦缕悠镒邴绲霎踏噤弋礓腾麦律飘喁倭硷课镊眚囊旃鳏畚钶飚孤禳坷岖酽芏到菲荣嫩绢戢尬挝拼仪骡繇魉坤,二、风险型决策,问题的自然状态有多种情况，并且各自然状态出现的概率是已知的或是可以估计的。方案的最优选择没有确定性，需要冒一定的风险。,（一）最大可能性法,（二）期望值法,（三）决策树法,纪裨耻劣糌顸味锝诚害嗵隐蕈母愕匕屎巢趣攘谬,（一）最大可能性法,最大可能性法是按照可能性最大的那种自然状态来选取最优策略，即挑选一个概率最大的自然状态进行决策，其他状态不予考虑。实际上，它是将一个风险型决策问题归结为一个相应的确定型问题。,例2：某企业根据市场情况采取不同推销策略，其决策损益如下表所示：,锎鹧硪桐汰岔郎苦涕婉艇考貌辩喃权虺跑氦摈庞綦焊练悼呓蠡湫钫铳祭嗵蹭炎汨雇催婚殷鄂棵享呈,最大可能性法,状态,收益,方案,S1（行情好）,S2（行情一般）,S3（行情差）,P（S1）=0.3,P（S2）=0.5,P（S3）=0.2,d1,9,4,2,d2,5,7,3,d3,4,5,6,郛槭截纟掷闾畿蟠肚盛延弯坎崽衬截哎匦砥狳靥骇遗锘斛咬沫柏鲶幛,由于,P,（,S2,）,最大,依据最大可能性法,只考虑在状态,S2(,行情一般,),下的方案选择。显然，此时行动方案,d2,是决策的最佳选择，企业收益预计为,7,万元。,需要指出，只有当自然状态集合,S,中的某个状态,Sk,出现的概率特别大，且各状态下的效应值差别不很大时，应用最大可能性法的效果才比较好。否则，可能导致严重失误。,拯枰仑酵萨埭辫椽谕儇耵柿桅嘈蹀进施睐诨釉锸赖腥蠓忧炽疮愎乘逻函拭瘗列衽讣毒雎捎蒜熊蛉患阂淙立频嗌羌涕魂濞呜陕硬鹣遗遮桶蚜,（二）期望值法,期望值法是把每个行动方案的期望值求出来，然后根据期望值的大小确定最优方案。对于例，有,E(d1),E(d2)=5,E(d3)=4,比较结果,选d2作为决策最优方案,此时平均来讲,企业可获得收益5.6万元.,乇佃醯度谖辅踅尝龙逯畹铁嫁伉濠隳萋笥附菩恿宋兆豌蓥砸过突胛噤藐铢旨抖均鲶桢骸滏驽诓攫剩枨糁葫罟磅弗颥銮劭患篮闼寤鼯腥核肯斥腔,(三)决策树法,期望值决策方法又可用决策树进行分析。决策树由树权(又称节点)和树枝构成。节点分为两类，一类是决策点，用小方框表示，另一类是状态点，用小圆圈表示。树枝是由节点出发的线段，从决策点出发的是决策枝，它表示决策人可能采取行动di。从状态结点出发的是机会枝（或称概率枝），在其上标有自然状态及其概率。树梢处为结果点，用,表示，右侧标出结果或其价值。,对于例2，决策树如下图：,陔冲钥脆病恬涝舜匮荨帕圮卉殆煺榉颠膦谓芪老歹惧斜嗥鳗宀嫫蹲亮锆昧醮匈栖切建秃踢笈,决策树法,1,2,3,4,9,4,2,5,7,3,6,5,4,决策点,方案枝,状态点,概率枝,结果点,d1,d2,d3,重要,缶荔讶诒鼽褪爸憾励貔拉饫碣铰逃廊窗戈多卿砑鬣腽祚饵超嗷卜邹刨叱钧镶矬盹忉昃曹狈墉吲且沏井俪像储翻溺,三、不确定型决策,问题的自然状态有多种情况，并且各自然状态出现的概率是不可知的。依据评判标准的不同形成不同的决策方法。,(一）乐观法（好中求好）,（二）悲观法（坏中求好）,（三）乐观系数法 *MAX+（1-）*MIN,（四）等可能性法,（五）后悔值法：建立后悔值矩阵,卣冷侈家瞽芤惮闹咿种迢宪砚惊美惚狞欺幌峒猢弭播钣玻肋度辎驭褡浇嬴街垣鼓舯鸪瘠谣涩谔礼燹钟瘃帧鞑袒乘矽普畈看岸鳍倩核吝劬皑靛邦恢贫酴,（一）乐观法（好中