项目时间管理综合分析及案例.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,项目时间管理综合分析及案例,由喝茶引发的统筹方法,问题：想泡壶茶喝，在下述情况下如何能最快喝上茶？,当时的情况,开水没有,水壶要洗,茶壶茶杯要洗,火生了，茶叶也有了,打水,洗水壶,洗茶壶茶杯,拿茶叶,泡茶,烧水,由喝茶引发的统筹方法,打水,洗水壶,洗茶壶茶杯,拿茶叶,泡茶,烧水,打水,洗水壶,洗茶壶茶杯,拿茶叶,泡茶,烧水,等水开,打水,洗水壶,洗茶壶茶杯,拿茶叶,泡茶,烧水,由喝茶引发的统筹方法,体会：,完成一项任务需要多个活动,每项活动都需要一定的时间,可采取一般顺序作业方式完成各项活动，实现任务的总时间等于各项活动时间之和。,改变工作持续时间会影响项目总工期。,改变工作顺序,(,逻辑,),会影响项目总时间,(,工期,),。某些工作决定了项目总工期，而某些,(,在一定范围内,),不会。,一、项目的工作分解结构,(WBS),WBS,(,Work Breakdown Structure,),，,主要是将整个项目分解成为便于管理的具体活动,(,工作,),。,它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。,项目经理要知道其所负责的项目包括哪些工作任务、各项工作任务间的关系如何、每项工作任务落实到基层单位或个人有多少个层次。据此，项目经理可以着手准备和组织编制一个项目实施计划。,1,、,WBS,的方法和工具,WBS,图,模板,责任分配矩阵：项目组织和,WBS,的综合。,典型的项目工作分解结构图,新软件包安装,确定要求,设计,开发,测试,安装完成,确定需要,设计作业系统,安装完成新软件包,培训工人,测试手工操作系统流程,测试内部程序,修改外购软件包,修改手工操作系统程序,修改内部程序,新软件包安装的,WBS,图,测试外购软件包,可行性研究,审批,A.,可行,性研究,技术改造项目,设计,筹资,实施,安装完成,H.,软件系统,设计,E.,改建筹资,G.,设备筹资,I.,改建施工,J.,设备制造,K.,软件编程,L.,设备安装,M.,职工培训,O.,试运行,D.,改建设计,F.,设备设计,B.,审批,C.,设计任务书,项目（供水管线及其配套措施）,可行性研究,及初步设计,编制技术,文件,行政管理,报告,财务报告,调查研究,可研报究,初步设计,操作规程,施,工,图,合同规定,内部报告,业主报告,第三方报告,(,审计）,总成,本,(,预算,),分包合同及其成本,供水管线及其配套措施项目的工作结构分解图,消费者市场研究,王磊,问卷调查表,苏珊,报 告,李祥,报告,李祥,软件,安迪,设 计,苏 珊,反馈,张宏,识别目标消费者,设计出问卷调查表,试验性测试问卷调查表,确定最终调查表,设计软件测试数据,打印问卷调查表,准备邮寄标签,邮寄问卷调查表并获得反馈,开发数据分析软件,测试软件,输入反馈数据,分析结果,准备报告,消费者市场研究项目的工作结构分解,2,、,WBS,制定过程,约见项目有关人员，集体讨论所有主要领域阶段。,分解项目工作。如有样板，尽量使用。,画出树状图,将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的任务或工作包。,验证分解的正确性,建立一套编号系统,随着活动的进行，对,WBS,进行更新或修正。,3,、,WBS,分解的几种类型,基于可交付成果的划分：,上层一般为可交付成果为导向,下层一般为可交付成果的工作内容,轮船,动力系统,A,段,电气系统,管道系统,船,体,轴,系,木作系统,轮机系统,上层房间,B,段,C,段,D,段,E,段,F,段,G,段,H,段,K,段,钢材除锈,下料加工,小组装,配套存放,大组装,船台焊接,0,级,1,级,2,级,3,级,A,B,C,D,F,E,G,H,K,船体分段示意图,WBS,举例,:,轮船建造,WBS,举例,:,信息网络工程,信息网络工程,结构化布线,网络平台建设,布线设计,采购,布线,验收,方案设计,采购,网络平台实施,验收,0,级,1,级,2,级,新建一个汽车制造厂，则可将整个项目分解成发动机、轮胎、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房,(,或停车场,),等几个大区或分厂。,一个工业厂房可能要划分为生产和服务的功能，如油漆、冲压、装配、运输、办公、供应等。,一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。办公室还可分为各个科室，如人事处、财务科、工会等。,系统工程,(,如控制系统，通讯系统，闭路电视系统等,),；统一的供排设施，如给排水系统、通风系统等。,一个办公区的功能面上可能有建筑、结构、给排水、供暖、通风、清除垃圾、电器设施、器具、交通设备、办公设备等。,基于工作过程的划分,上层按照工作的流程分解,下层按照工作的内容划分,WBS,举例,:,新设备安装,加工,装配,安装设备,测试设备,试生产,零件运往工地,组装部件,测试建筑物,新设备安装运行,总体设计,布局设计,设备安装,设备调试,厂址分析,选择设计,机器布局,工艺流程设计,0,级,1,级,2,级,3,级,网络系统,培训,设备准备,设备采购,设备验收交接,网络系统设计,布线设计,平台设计,工程实施,布线实施,网络集成,软件开发,软件需求确定,系统设计,编码,测试,0,级,1,级,2,级,WBS,举例,:,网络系统工程,例如常见的建设工程项目分为如下实施过程：,设计和计划,(,初步设计、技术设计、施工图设计，实施计划等,),；,招标投标；,实施准备,(,现场准备、技术准备、采购订货、供应等,),；,施工,(,土建、机械和电器安装、装饰工程,),；,试生产验收；,投产保修；,运行等。,举例：建造一幢房屋的,WBS,房屋,挖掘,地基,框架,墙体和天花板,室内系统,屋顶,等等，其他还有什么？,1,、,房屋,挖掘,木工,泥瓦砌工,水管工,电工,2,、,等等,房屋,挖掘,地基,框架,墙体和天花板,室内系统,屋顶,美工,涂料,干饰内墙,涂灰,屋顶板,防水板等,采暖、通风,橱柜,水管装置,电力,排污管,烟囱,壁炉,层级,1,2,3,4,为了简化,WBS,的信息交流过程，常利用编码技术对,WBS,进行信息转换。,通过编码给项目单元以标识。编码能够标识项目单元的特征，使计算机可以方便地,“,读出,”,这个项目单元的信息。在项目管理过程中网络分析，成本管理，数据的储存、分析、统计，都靠编码识别。编码设计对整个项目的计划、控制工作和管理系统的运行效率都是关键。,4,、,WBS,的编码,WBS,工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码,1000,1100,1110,1111,1112,1113,1120,1121,1122,1123,1200,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,设备安装,1300,设备调试,1400,厂址分析,1110,安装设备,1330,机械布局,1210,测试设备,1410,试生产,1420,装配,1320,加工,1310,工艺流程设计,1220,选择设计,1120,把零件运往工地,1321,组装部件,1322,测试建筑物,1323,企业经营评价系统项目,网络,1430,软件,1410,硬件,1420,系统开发,1400,测试,1500,实施,1600,系统设计,1300,问题界定,1100,企业经营评价系统项目,1000,系统分析,1200,文档,1440,包装软件,1411,培训,1610,验收,1630,系统转换,1620,定制软件,1412,0,级,1,级,2,级,3,级,5,、项目工作分解的方法,使用指导方法：,比如 国防部，就为特定项目制定WBS的形式和内容。,类比法：以一个类似项目的WBS模板为基础。,由上至下法：常常被视为WBS的常规方法。即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。,由下至上法：是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。一般会很费时，但效果很好。,6,、项目工作结构分解的作用,保证项目结构的系统性和完整性。,通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。,用于建立项目目标保证体系。,项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。,是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。,作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。,项目分解结构的作用可用下图表示。,7,、,WBS,表达形式,层次结构图和锯齿列表,图形显示,锯齿列表,1,0,系统,1,1,元素,A,1.1.1,任务,1.1.2,任务,1,2,元素,B,1,0,系统,1,1,元素,A,1,2,元素,B,1.1.1,任务,1.1.2,任务,8,、责任分配矩阵,WBS,图一旦完成之后，就将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了现行责任图。,责任图将分解的工作落实到部门或个人，由此组织或个人能够充分认识应承担的责任。,如图,责任分配表,图例：,负责 辅助 承包,责任者（个人或组织）,工作分解结构,任务编码,任务名称,项目负责人审核意见：,签名：日期：,组织责任者,WBS,项目,经理,项目,工程师,程序员,确定需求,设计,开发,修改外购软件包,修改内部程序,修改手工操作系统程序,测试,测试外购软件包,测试内部程序,测试手工操作系统流程,安装完成,安装完成新软件包,培训工人,注：,负责；,辅助；通知；,审批；承包,责任分配表,(,负责 审批 辅助 承包 通知,),责任者,WBS,项目经理,土建总工,机电总工,总会计师,工管处,财务处,计划合同处,机电设备,合同处,设计院,咨询专家,电力局,水电部,中技公司,十四局,大成,设计,招标,施工准备,采购,施工,项目管理,责任分配矩阵,用来表示工作任务参与性的符号有多种形式，如数字、字母或几何图形等。,如用数字表示,1,实际负责；,2,一般监督；,3,参与商议；,4,通知；,5,审批,如用字母表示,X,执行；,P,参与决策；,D,单独决策；,A,可以提建议,WBS,工作细目,Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg,销售报告,P S S S S,系统,1,问题界定,P S S,1.1,收集数据,P S S,1.2,可行性研究,P S S S S,1.3,准备报告,S P,2,系统分析,P S S,2.1,会晤用户,P S S S,2.2,研究现有系统,P,2.3,明确用户要求,P,P,：主要责任,S,：次要责任,销售报告系统项目责任矩阵,副主管,部门经理,项目经理,工程经理,软件经理,生产经理,市场经理,子程序生产经理,子程序软件经理,子程序硬件经理,子程序服务经理,建立项目计划,6,2,1,3,3,3,3,4,4,4,4,定义,WBS,5,1,3,3,3,3,3,3,3,3,建立硬件,2,3,1,4,4,4,建立软件,3,4,1,4,建立界面,2,3,1,4,4,4,生产监测,2,3,4,4,1,4,定义文件,2,1,4,4,4,4,建立市场计划,5,3,5,4,4,4,1,准备劳动力估计,3,1,1,1,4,4,4,4,准备设备成本估计,3,1,1,1,4,4,4,4,准备材料成本,3,1,1,1,4,4,4,4,编分配程序,3,1,1,1,4,4,4,4,建立时间进度,3,1,1,1,4,4,4,4,1,实际负责,2,一般监督,3,参与商议,4,可以参与商议,5,必须通知,6,最后批准,WBS,练习案例,制定以下项目的工作分解结构和责任分配矩阵,元旦晚会,毕业论文的写作,市场调查,又迎来了新年，这是世纪之交的第一个元旦，,SD,大学的工商管理学院打算好好的筹备一场元旦晚会，大家共度这有纪念意义的节日。工商管理学院希望在为同学们创造更多欢乐的同时，能够通过这次庆典在全市范围内扩大自己学院的声望，并与企业界建立更广泛、更直接的联系。,这次活动的具体筹办工作就由他们的学生会全面负责，必要时可请学生工作办公室的王老师加以指导。要扩大学院的声望，需要大力的宣传投入。他们计划在本市晚报刊登四分之一版面的广告，并通过本省电视台加以宣传。晚会筹备资金一部分由学院自筹，一部分由企业赞助。对赞助企业的宣传，体现在晚报和电视台的广告上，此外，还可以与企业达成人才资源库的协议，给他们输送所需人才。,要达到上述预定目标，就意味着这次庆典活动必须是高质量、高水平的。从整体组织到每一个细节，都必须准备得周到、完善。校园游艺的场地安排，既要体现出本学院在,SD,大学中的重要地位，又要方便大家游乐。晚会的舞台设计、灯光、音响以及嘉宾的安排等，也要考虑周全，不能冲淡了娱乐的主题，同时还要自然而然的通过这次活动将学院的名声打出去。为此，学生会的干部们深知自身责任重大，他们首先进行了明确的分工，由主席担任项目总负责人，实践部部长负责外联工作，副主席担任财务主管，还有其他人的责任也都一一明确。接下来，他们进行了详细的工作分解，确定了工作范围。庆典活动主要由两大块组成，一是校园游艺活动，一是元旦晚会。,元旦庆典,1000,宣传,1100,晚会,1200,校园游艺,1300,后勤服务,1400,剧场租赁,1210,邀请嘉宾,1240,场地,1310,趣味游戏,1320,演出,1250,演出服装,1230,音响、灯光布置,1251,报刊广告,1110,海报,1120,电视广告,1130,入场方式,1220,舞台设计,1252,观众席设置,1253,节目安排,1254,卫生工作,1410,安全工作,1420,休息室设施,1430,工作人员快餐,1440,二、项目时间管理过程,项目时间管理，又称进度管理或工期管理。是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程。,分为五个主要过程：,活动定义,涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。,活动排序,涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档。,活动历时估算,估计完成具体活动所需要的工作时间。,制定进度计划,分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，制定项目进度计划。,进度计划控制,控制和管理项目计划的变更。,1,、项目活动定义,(1),活动定义：,是对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义。,(2),项目活动定义过程,活动定义,WBS,范围说明书,信息,约束条件,假设条件,活动清单,支持细节,WBS,更新,分解模板,2,、项目活动排序,(1),项目活动排序,是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。,(2),活动排序过程：,活动排序,活动清单,产品描述,强制依存关系,人为依存关系,外部依存关系,项目网络图,活动清单更新,顺序图法,PDM,（,AON,）,箭线图法,ADM,（,AOA,）,网络模板,编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：,1,顺序图法（,PDM,，,Precedence Diagramming Method,）,也叫单节点网络图法（,AON,Activity on Node,），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。,项目活动排序的工具与方法,顺序图法的实例,C4,F6,结束,7,开始,1,A2,B3,D4,E5,用顺序图法绘制的项目网络图,2,箭线图法,这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。,B,用箭线图法绘制的项目网络图,开始,A,D,E,C,F,结束,(1),项目活动工期估算的概念,项目活动工期估算,是根据,WBS,中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。,影响实际的活动工期的主要因素,：,投入活动中的资源，资源获得的难易程度；,不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；,突发事件和其他识别出的风险；,工作实践的有效性（效率）；,错误的或者遗漏的工期估算。,3,、项目活动工期估算,(2),项目活动工期估算的过程,活动工期估算,活动清单,约束,假设,资源需求,资源能力,历史信息,活动工期估算,估算的依据,活动清单更新,专家判断,类比估算,模拟法,保留时间,例：工程活动持续时间的确定,(,一,),定量化的工程活动：,工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、图纸、工作量表得到。,劳动组合和资源投入量的确定。要注意：,项目可用的总资源限制。,合理的专业和技术级配。,各工序,(,或操作活动,),人数安排比例合理。,保证每人一定的工作面。,确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约：,劳动者的培训和工作熟练程度；,季节、气候条件；,实施方案；,装备水平，工器具的完备性和适用性；,现场平面布置和条件；,人的因素，如工作积极性等。,计算持续时间,单个工序的持续时间是易于确定的，它可由公式：,持续时间,(,天,)=,工作量,/(,总投入人数,每天班次,8,小时,产量效率,),例如：某工程基础混凝土,300m,3,，投入三个混凝土小组，每组,8,个人，预计人均产量效率为,3,小时。则：,每班次,(8,小时,),可浇捣混凝土,3,小时,人,8,小时,8,人,=24m,3,则混凝土浇捣的持续时间为：,T=300m,3,/(24m,3,/,班次*,3,班次,/,天,天,4,天,而一个工作包的情况就会复杂一点，它需要考虑工作包内各工序的安排方式，如是否采用流水作业法。,(,二,),非定量化的工作,有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它的持续时间无法定量计算得到。例如项目的技术设计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。,1,按过去工程的经验或资料分析确定；,2,充分地与任务承担者协商确定，分析研究他们的能力。在给他们下达任务，确定分包合同时应认真协商，确定持续时间，并以书面,(,合同,),的形式确定下来。,(,三,),持续时间不确定情况的分析,有些活动的持续时间不能确定，这通常由于：,1,工作量不确定；,2,工作性质不确定，如基坑挖土，土的类别会有变化，劳动效率也会有很大的变化；,3,受其它方面的制约，例如承包商提出图纸，合同规定监理工程师的审查批准期在,14,天之内；,4,环境的变化，如气候对持续时间的影响。,这在实际工作中很普遍，也很重要，但没有很实用的计算方法，,持续时间不确定情况的时间计算：,(1),蒙特卡罗,(Monto,Carlo),模拟的方法。,即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于项目影响因素太多，实际使用效果不佳。,(2),德尔菲,(Delphi),专家评议法。即请有实践经验的专家对持续时间进行估计。,(3),三点估计法。对一个活动的持续时间分析，得出乐观时间,(,一切顺利,)(OD),，悲观,(,各种不利影响都发生,),时间,(PD),，以及最可能时间,(HD),，则持续时间：,MD=(OD+4HD+PD)/6,例如：某工程基础混凝土施工，施工期在,6,月份，若一切顺利，施工工期为,42,天,(,即,OD),；若出现最不利情况，施工工期为,52,天,(,即,PD),；最大可能的工期为,50,天。则取持续时间为：,MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49,天,4,、项目工期计划制定,(1),项目工期计划制定的基本概念,项目工期计划制定,也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。,项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。,(2),项目工期计划制定的过程,工期计划制定,项目网络图,活动工期估计,资源需求,资源描述,日历,约束,提前和滞后,风险管理计划,项目工期计划,支持细节,进度管理计划,资源需求更新,系统分析（,CPM,，,GERT,，,PERT,）,模拟（蒙特卡罗、假设）,资源平衡,甘特图法,项目管理软件,责任分配表(负责 审批 辅助 承包 通知),在给他们下达任务，确定分包合同时应认真协商，确定持续时间，并以书面(合同)的形式确定下来。,编制网络图的两种基本图示方法分别为,LSi=LFi Ti,7、WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,签名：日期：,PERT在工作延续时间方面需要估计工作的三个时间，即最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。,一个工业厂房可能要划分为生产和服务的功能，如油漆、冲压、装配、运输、办公、供应等。,总浮动时间(总时差)(TF),各工序(或操作活动)人数安排比例合理。,2 可行性研究 P S S S S,据此，项目经理可以着手准备和组织编制一个项目实施计划。,1 收集数据 P S S,1 收集数据 P S S,完成一项任务需要多个活动,LFi=LSj FTS,典型的项目工作分解结构图,有些活动的持续时间不能确定，这通常由于：,1,系统分析方法,系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：,关键路径法（,CPM,）,、,图形评审技术（,GERT,）,和,计划评审技术（,PERT,）,。,制定项目工期计划的方法与工具,最早开工 最早完工,浮动时间,最迟开工 最迟完工,最早开工 最早完工,浮动时间,最迟开工 最迟完工,A,活动,B,活动,关键路径法（,CPM,）,关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。,寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（,WBS,活动清单,排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。,计划评审技术（,PERT,）,当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用,PERT,方法估计项目历时。,PERT,将关键路径法应用于加权平均历时估算。,PERT,根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。,PERT,加权平均,=,（乐观时间,+4,最可能时间,+,悲观时间）,/6,2,模拟法,指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。,概率,工期,3甘特图法,学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。,4项目管理软件法,6,月,8,月,7,月,10,月,9,月,11,月,活动,A,活动,B,活动,C,活动,D,甘特图的示意图,5,、项目进度的控制,(1),项目进度控制的概念,项目进度控制,是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。,进度控制,项目工期计划,绩效报告,（,COM,）,变更请求,进度管理计划,进度更新,纠正错误,经验教训,进度变更控制系统,绩效测量,项目管理软件,偏差分析,(2),项目时间管理控制过程,三、项目时间管理技术,1,、甘特图（,GANTT,）,概念：是对简单项目进行计划与进度安排的一种常用工具。,构成：见图,横坐标由时间单位划分,纵坐标表示各个工作单元,应用时要注意更新,甘特图（横道图）,编,号,工 序 名 称,持续,时间,紧前,工序,0,3,6,9,12,15,18,21,24,27,30,33,1,场地平整,1w,2,进场道路,3w,1,3,上下水、电等,3w,4,主体结构施工,15w,2,3,5,场地排水和配套工程,7w,2,3,6,设备安装准备,12w,4,5,7,设备进场,0.5w,8,装修工程,4w,4,5,9,场地清理,2w,8,10,设备安装,2w,6,7,横道图和资源需求量动态图,工 序 名 称,每天劳工人数,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,地下室,A,开挖,4,地下室,B,开挖,4,地下室防水施工,2,炸掉老的结构,2,地下室,A,混凝土浇注,3,地下室,B,混凝土浇注,3,地下室,A,混凝土墙浇注,3,劳工人数,7,6,5,4,3,2,1,0,时标网络图（甘特图上加上逻辑关系）,2,、,PERT,和,CPM,PERT（Program Evaluation and Review Technique，计划评审技术），源于20世纪50年代后期，海军“北极星”导弹研制系统开发的。,PERT在工作延续时间方面需要估计工作的三个时间，即最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。见教材P181-P184,PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,CPM（Critical Path Method，关键路线法）于1957年由 杜邦公司开发。,关键路线法是项目时间管理中的最常用技术，是以网络图为基础的计划模型。它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路线（主要矛盾），再进行优化的计划方法。,网络图,PERT,和,CPM,的一个重要特征是用网络图描述主要活动及次序关系。,编制网络图的两种基本图示方法分别为,AOA,（,activity-on-arrow,，双代号图,）,AON,（,activity-on-node,，单代号图,）,绘制网络图的规则,绘制网络图之前，必须确定活动的优先顺序,一般而言，网络图是从左到右,一项活动必须等到与他相连的所有前置活动结束后才能开始,网络上的箭线代表优先次序和逻辑流向，箭线可以交叉，为了清晰，尽量避免交叉,每个活动都应有一个唯一的标识与其对应，并按照升序排列,网络中不允许出现回路,一般用一个节点表示项目开始，有时也可能有多个开始节点,(1),双代号网络图（,AOA,）,这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，在我国这种方法应用较多。,双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。,1,2,3,油漆地板,摆放家具,5,1,活动描述,工期估计,事件序号,事件序号,示例,双代号网络计划,图解,A,B,C,D,E,F,1,2,3,4,5,6,双代号网络计划,(,示例,),虚工作示例,假设,A,工作完成之后,C,工作可以开始，,A,、,B,两工作完成之后,D,工作才可以开始，如何表达呢？,A,B,C,D,(1)最早开始(ES),假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？,最早开工 最早完工,基于可交付成果的划分：,上层一般为可交付成果为导向,7、WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,EFj=EFi+FTF,搭接网络的时间参数计算(续3),7、WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,最迟开工 最迟完工,最早开工 最早完工,保证每人一定的工作面。,例如：某工程基础混凝土300m3，投入三个混凝土小组，每组8个人，预计人均产量效率为3 小时。,，即开始开始(START TO START)关系,一项活动必须等到与他相连的所有前置活动结束后才能开始,双代号网络的表示,事件标识,最早开始,时间,最晚开始,时间,描述,历时,案例：绘制网络图,活动,描述,紧前活动,活动,描述,紧前活动,A,签订合同,无,E,准备宣讲,B,B,问卷设计,A,F,结果分析,D,C,目标市场识别,A,G,人口统计分析,C,D,调查样本,B,C,H,向客户宣讲,E,F,G,双代号网络图,1,2,3,4,A,B,C,D,6,E,G,5,F,7,H,5,5,6,13,9,6,4,2,活动,描述,乐观时间估计,可能历时估计,悲观历时估计,期望历时估计,A,签订合同,3,4,11,5,5,B,问卷设计,2,5,8,5,5,C,目标市场识别,3,6,9,6,6,D,样本调查,8,12,20,12.7,13,E,准备宣讲,3,5,12,5.8,6,F,分析结果,2,4,7,4.2,4,G,人口统计分析,6,9,14,9.3,9,H,向客户宣讲,1,2,4,2,2,双代号网络图,1,2,3,4,A,B,C,D,6,E,G,5,F,7,H,5,5,6,13,9,6,4,2,0,5,10,11,24,28,30,30,28,24,11,22,5,0,时间参数计算,工序时间估计（见教材,P181-P184,）,节点的时间参数：最早开始、最迟结束,(1),节点,I,的最早开工时间用,T,EI,表示，是指以,I,为起始节点的活动的最早开工时间，原始节点,1,的,T,E1,=0,。,(2),节点,I,的最迟开工时间用,T,LI,表示，是指最迟在第几单位时间必须开工。,活动的时间参数,(1),最早开始,(ES),活动,i-j,的最早开始时间：,T,ESij,=,T,Ei,(2),最早结束,(EF),活动,i-j,的最早结束时间：,T,EFij,=,T,Ei,+T,ij,其中，,T,ij,表示活动,i-j,所需耗费的时间。,(3),最迟开始,(LS),活动,i-j,的最迟开始时间：,T,LSij,=T,Lj,-T,ij,(4),最迟结束,(LF),活动,i-j,的最迟结束时间：,T,LFij,=T,Lj,总浮动时间,(,总时差,)(TF),活动的总时差是指在不影响工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。其活动,i-j,的时差公式为,:,T,TFij,=,T,LSij,-,T,ESij,=,T,Lj,-,T,Ei,-,T,ij,零总浮时作业是关键作业。,自由浮动时间,(,单时差,)(FF),自由时差是在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。,T,FFij,=,T,ESjk,-,T,EFij,(min),(2),单代号网络图,这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,开始,A,B,C,D,E,F,结束,案例：绘制网络图,活动,描述,紧前活动,活动,描述,紧前活动,A,签订合同,无,E,准备宣讲,B,B,问卷设计,A,F,结果分析,D,C,目标市场识别,A,G,人口统计分析,C,D,调查样本,B,C,H,向客户宣讲,E,F,G,A,签订合同,5,B,问卷设计,5,C,目标市场识别,6,D,样本调查,13,E,准备宣讲,6,G,人口统计分析,9,F,结果分析,4,H,向客户宣讲,2,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型：,结束,-,开始的关系,结束,-,结束的关系,开始,-,开始的关系,开始,-,结束的关系,在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,1.,FTS,，即结束,开始,(FINISH TO START),关系。,例如混凝土浇捣成型之后，至少要养护,7,天才能拆模，,即见图。通常将,A,称为,B,的紧前活动，,B,称为,A,的紧后活动。,，即开始,开始,(START TO START),关系,紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始,即紧后活动的,开始时间受紧前活动的开始时间的制约。例如某基础工程采用井,点降水，按规定抽水设备安装完成，开始抽水一天后，即可开挖,基坑，即见图。,，即结束,结束,(FINISH TO FINISH),关系,紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束，即紧后活动,的结束时间受紧前活动结束时间的制约。例如基础回填土结束,后基坑排水才能停止，即见图。,即开始,结束,(START TO FINISH),关系,紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束，这在,实际工程中用的较少。,搭接网络的时间参数计算,结束,开始,(FTS):,最早时间,:,ES,j,=EF,i,+FTS,EF,j,=ES,j,+T,j,最迟时间,:,LF,i,=LS,j,FTS,LS,i,=LF,i,T,i,i,FTS,j,自由时差,:,FF,i,=ES,j,FTS,EF,i,搭接网络的时间参数计算,(,续,1),开始,开始,(STS):,最早时间,:,ES,j,=ES,i,+STS,最迟时间,:,LS,i,=LS,j,STS,自由时差,:,FF,i,=ES,j,STS,ES,i,i,STS,j,搭接网络的时间参数计算,(,续,2),结束,结束,(FTF):,最早时间,:,EF,j,=EF,i,+FTF,最迟时间,:,LF,i,=LF,j,FTF,自由时差,:,FF,i,=EF,j,FTF,EF,i,i,FTF,j,搭接网络的时间参数计算,(,续,3),开始,结束,(STF):,最早时间,:,EF,j,=ES,i,+STF,最迟时间,:,LS,i,=LF,j,STF,自由时差,:,FF,i,=EF,j,STF,ES,i,i,STF,j,搭接网络的时间参数计算,(,续,4),混合搭接,:,最早时间,:,最迟时间,:,LS,i,=LS,j,STS,自由时差,:,i,STS,j,FTF,ES,j,=ES,i,+STS,EF,j,=ES,j,+T,j,EF,j,=EF,i,+FTF,Max,ES,j,=EF,j,T,j,Max,LF,i,=LS,i,+T,i,LF,i,=LF,j,FTF,Min,LS,i,=LF,i,T,i,Min,按各种搭接网络的计算规则取最小值,单代号网络图习题,工序名称,活动持续时间,紧前活动,搭接关系,搭接时距,A,4,B,10,A,FTS,0,C,6,D,10,E,4,F,2,B,FTS,2,C,FTS,0,G,10,C,STS,2,D,FTS,0,H,6,F,G,FTS,0,I,2,G,FTS,0,E,FTF,4,J,2,H,I,FTS,0,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,4,10,6,10,4,2,10,6,2,2,0,4,4,14,4,10,4,14,4,8,2,2,4,16,18,14,24,24,30,24,26,30,32,32,30,30,24,30,28,24,14,24,22,26,22,14,4,12,18,20,10,4,0,0,6,8,0,18,6,0,0,4,0,0,0,6,0,14,6,0,0,4,0,谢谢观看！,