学习分享HR转型突破.pptx

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,学习分享,HR,转型突破,跳出专业深井成为业务伙伴,安诚 销售综合管理部 肖萍,年3月,相似的场景,由面到点的印象,结合工作变革观念,为什么是这本,从整体到局部,从理论到实践,目录,回归本质，激发思考,为什么是这本,我们已经走得太远，,以至于忘记了为何出发。,卡里。纪伯伦,相似的场景之一,某大型制造集团顺应潮流，将培训部门升级为企业大学。新招募的企业大学校长,之前所在的企业，以班组管理闻名业内，在班组长能力训练方面具备丰富的经验。,稍加对比，企业大学校长发现两家企业在班组管理方面差距巨大，一线班组长的,能力提升是当务之急。,为了更好地推进这项工作，他聘请了一位外部顾问。在查阅大量的资料、借鉴,优秀企业的实践经验基础上，双方设计了一套非常科学的系统培训方案，融入了,先进的培训理念和方法。不料，在与各厂长进行培训方案沟通的时候，却遭到意外,的冷遇。一位厂长更是提出了特别实在的问题：,你们这个方案看起来好像不错，但是我跟你算一笔账：我这个厂每生产一台产品，,公司给我元，每天我能生产,2800,台，也就是有,70000,多元入账。根据你们,这个方案，让班组长来参加这个培训肯定会耽误我的生产。你们说说，我为什么要,安排他们参加培训？,企业大学校长和咨询顾问面面相觑。,为什么是这本,相似的场景之二,某集团薪酬会议，薪酬改革一周年之际，人力资源部启动了一项内部员工意见,调查，,HR,总监在向董事长汇报结果。讲到其中一页,PPT,时，董事长示意停下来。,董事长指着,PPT,中的饼状图说：,这一次调查，不满意员工的比例超过,50,，,达到,53,，我记得一年前的调研中，不满意员工比例才,45,。薪酬调整后，一年,下来公司人力成本整整增加了,2000,多万，发工资时还有很多员工不满，直接找到我，,为了安抚他们，我额外又赛了不少红包。而且，最近一些重要岗位上的人员仍然在,流失，人力资源部要给我一个答复：为什么员工收入普遍提高，满意度反而下降了？,面对董事长的诘问，,HR,总监眉头紧缩，一脸忧郁。会议结束回到办公室，他,站在窗前陷入沉思：当初的方案是按照科学的薪酬体系设计套路开展的，为何改革,之后收效甚微，甚至员工满意度还下降了呢？,为什么是这本,相似的场景之三,某企业领导力发展项目。人力资源部使出浑身解数，将眼下流行的概念和工具,尽数揉入其中，如多样化发展方法、行动学习等，与传统的课堂培训相比，这个,领导力发展项目有颇多创新之处，作为设计者，人力资源部自然很满意，调研显示,学员的满意度也相当不错。,历经半年有余，项目告一段落。没过几天，,HR,总监兴冲冲拿着新设计的另一,个领导力发展项目找总裁审批，没想到却遭当头一棒。,总裁告诉他，,暂停类似培训计划，之前的项目劳命伤财，没有产生任何价值。,他在工作中没有看到这些学员有任何变化。,HR,总监愣在当场，半天没有回过神来。,为什么是这本,为什么是这本,HR,转型杠杆解,HR,经典阅读地图,大师思想的盛宴,万科实践新解读,为什么是这本,HR,应该做什么,HR,应该怎么做,HR,价值在哪里,安诚销售的,HR,相似的场景,由面到点的印象,结合工作变革观念,为什么是这本,从整体到局部,从理论到实践,目录,回归本质，激发思考,从整体到局部,前言：寻找,HR,转型杠杆解,1.,艰难的回归,2.,有所不为,3.,专业的深井,4.,从客户出发,5.,从成果出发,6.,从假设出发,阅读地图,HR,定位,万科实践,HR,三角模型,客户想要简单,HR,从业务出发,海底捞的假设,从整体到局部,1.,艰难的回归,促进、衡量提高管理和协作质量,业务战略的实现，促进变革,加快组织和个人的学习速度,有效管理与人员相关流程,1993,年,人事,年度卓越绩效奖,投入4000万美金增加人手，改进流程,主导权：在其他各部门,前言：寻找HR转型杠杆解,在查阅大量的资料、借鉴,以至于忘记了为何出发。,这件事的客户是谁，他需要什么？,客户需求：有效的经营和人力资源战略,这个方案，让班组长来参加这个培训肯定会耽误我的生产。,总裁告诉他，暂停类似培训计划，之前的项目劳命伤财，没有产生任何价值。,这件事的客户是谁，他需要什么？,以至于忘记了为何出发。,之后收效甚微，甚至员工满意度还下降了呢？,不料，在与各厂长进行培训方案沟通的时候，却遭到意外,客户需求：员工的敬业度,今天我应该怎么做，才能距离目标更近？,由外而内的思维：4P到4C,从整体到局部,1.,艰难的回归,客户需求：,有效的经营和人力资源战略,主导权：,在其他各部门,在人力资源部,客户需求：,组织的效率,主导权：,在其他各部门,在人力资源部,客户需求：,人力资源流程的效率,主导权：,在其他各部门,在人力资源部,客户需求：,员工的敬业度,主导权：,在其他各部门,在人力资源部,85,15,51,49,5,95,98,2,从整体到局部,2.,有所不为,人力资源管理的四大主角,提报候选人名单,发送邀请函到其邮箱,候选人充分了解优才制度，承诺参与，寻找推荐人,4,次季度面谈,3,次课堂学习,2,次在职历练,1,位教练,优才、教练的高压线（,PDP,）指标,HR,职责：,开发,PDP,软件平台；建立激励机制和制度保障体系；,为各单位,HR,教练提供相关培训支持,从整体到局部,3.,专业的深井,“最麻烦的是第二个石匠”,从整体到局部,4.,从客户出发,集团职能部门最喜欢的“消遣”之一，,便是坐在他们的专业象牙塔中,为各个分公司制定“需求”,并针对这些“需求”设计各种解决方案。,麦格雷戈,从整体到局部,4.,从客户出发,由外而内的思维：,4P,到,4C,曾经认为产品创新是企业增收的主要驱动力,投入大量人力物力开发新产品，但顾客满意度下降,创新饮品使招待顾客的平均时间延长,75,的顾客最重视亲切快捷便利的服务,投入,4000,万美金增加人手，改进流程,改良后,85,的顾客能在,3,分钟内完成交易，提升,31,顾客满意度提升,20,从整体到局部,4.,从客户出发,万达：以问题为导向,以能力为导向,以年度任务为导向,以问题为导向,提炼成功做法,探索发现解决问题的结构化方法,从整体到局部,5.,从成果出发,关注成果：目的的目的,小人物大智慧：不空载是不够的,关注业务：仅仅关注成果不够,TTT,培训,注重演讲表达训练,满意度调查,内训师项目,关注课程开发能力培训,封闭训练,开发辅导,成果汇报,设计项目的起点关注：,公司管理中暴露的问题，针对问题邀请有经验员工参与开发，通过培训分享经验教训，促进问题改善,从整体到局部,6.,从假设出发,战略是一组因果关系的假设,店长不考核利润，不考核营业额,考核过程指标：员工满意度，顾客满意度，干部培养,如果：员工满意度高，顾客满意度高,那么：火锅店的业绩就不会差,建立激励机制和制度保障体系；,曾经认为产品创新是企业增收的主要驱动力,加快组织和个人的学习速度,如果：员工满意度高，顾客满意度高,以至于忘记了为何出发。,关注业务：仅仅关注成果不够,HR职责：开发PDP软件平台；,总裁告诉他，暂停类似培训计划，之前的项目劳命伤财，没有产生任何价值。,改良后85的顾客能在3分钟内完成交易，提升31,之前所在的企业，以班组管理闻名业内，在班组长能力训练方面具备丰富的经验。,学习分享HR转型突破跳出专业深井成为业务伙伴,历经半年有余，项目告一段落。,一位厂长更是提出了特别实在的问题：,前言：寻找HR转型杠杆解,总裁告诉他，暂停类似培训计划，之前的项目劳命伤财，没有产生任何价值。,主导权：在其他各部门,这个方案，让班组长来参加这个培训肯定会耽误我的生产。,主导权：在其他各部门,相似的场景,由面到点的印象,结合工作变革观念,为什么是这本,从整体到局部,从理论到实践,目录,回归本质，激发思考,转变思维,从理论到实践,以始为终,目的的目的,客户观念,从理论到实践,每日自问,我是谁？,我要去哪儿？,今天我应该怎么做，才能距离目标更近？,从理论到实践,每事自问,这件事的客户是谁，他需要什么？,这件事涉及哪些业务，如果我不懂，谁懂？,这件事要怎么做才能对公司发展有帮助？,如果,.,那么,谢谢聆听，共同进步,谢谢观看,