医院经营管理汇总.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,医院经营管理汇总,2,医院经营之道,了解医院的优势及劣势,了解区域其它医院的优势及劣势,建立核心服务品牌,、,强化医院的优势科别,经济规模的服务，核心竞争力的提升,非核心服务项目外包或合作经营,质量与效率的提升,区域的分工及策略联盟,医院领导者应有的新思维,医疗服务界未来趋势的四个主轴,经营与质量管理的重点,制定经营战略,影响医疗机构经营的环境因素,大 纲,医院领导者应有的新思维,医疗服务界未来趋势的四个主轴,经营管理的重点,制定经营战略,影响医疗机构经营的环境因素,影响医疗机构政策环境之变化,政策影响,未来政府的医疗,政策？,市场的开放,社会医疗保障政策,国家预算的倾斜,公立医院,改革政策,其它,要求增加,经济的成长,信息开放,竞争者的加入,科技的进步,您要如何面对,？,影响医疗机构经营社会环境之变化,上海康程医院管理咨询有限公司,医疗改革的历程与新医改的背景,医疗改革还在继续,。,医改第一阶段：,1985,年，医疗卫生市场化改革的起步。,医改第二阶段：,1997,年,-2006,年，医疗卫生市场化改革深化。,医改新阶段：,2006,年,，新一轮医疗卫生体制改革的酝酿,。,医疗改革的历程,保险对于医疗机构经营之影响,医保,新农合,城镇居民,全民医保,个人商业保险,论件计酬（,Fee For Servis,）,论病例计酬（,Case Payment/DRG,）,总额预算,+,论件计酬（,Global Budget+Case Payment,）,总额预算,+,论人计酬（,Global Budget+Capitation,）,您预测未来之医疗保险给付政策？,.,医疗改革政策未来方向,覆盖全民基本医疗保障制度,管理、运行、投入、价格、监管、科技、人才保障、信息系统、法律制度,公共卫生和医疗服务体系,城乡居民的医疗保障制度体系,药品供应保障体系,医疗卫生机构,管理体制和,运行机制,重复投入与配置不足并存,治理结构不严谨,绩效管理不到位,医疗服务模式僵化,运营效率低下,信息不畅影响服务优化与监管,公立医院的改革,建立公立医院法人治理结构,完善绩效管理体系,建设区域协同医疗模式,优化运营机制与提升核心能力,优化服务流程,集成信息资源、强化监管,公立医院现存问题,公立医院改革方向,公立医院转型需要特别关注社会责任属性再造，特别强调公立医院的使命定位、治理结构与运营机制的建设，用创新医院管理模式，解决公立医院的管理瓶颈。,医改以及市场竞争所带来的挑战迫切要求公立医院要快速探索一条基于使命导向、战略定位以及管理模式创新的转型之道,医院领导者应有的新思维,医疗服务界未来趋势的四个主轴,经营管理的重点,制定经营战略,影响医疗机构经营的环境因素,经营理念,Philosophy,使命,Mission,目标,Objectives,长期,/,中期,/,短期,策略,Strategy,长期,/,中期,/,短期,远景规划,Vision Planning,年度方针形成,目标,/,策略,定期检讨,年 度 方 针 展 开,部 门 别 机 能 别,目标、策略、行动计划,趋势分析,内外部环境分析,/SWOT,分析,成 功 关 键 因 素,KSF,总经理年度方针,去年度执行绩效,去年度余留问题,战略规划与方针管理整体架构,13,战略规划程序的原则及内容,目的,制定医院/专科、部门未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测,通过对各专科、部门战略规划的严格质询，指导,下属专科、部门,的战略发展方向,原则,战略规划是医院发展宏图的体现及细化，是对将来的展望,院长及各专科、部门负责人“拥有”各自的战略规划,院长及高层领导投入大量时间对各分院/专科、部门提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度,高层领导和各分院/专科、部门负责人提供在规划过程中的支持,战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础,战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3.医院领导批准各经营单元战略规划,2.各专科、部门制定经营单元战略,1.制定及确认医院整体战略,战略目标分析及解决,主要内容,1.整体发展宏图及五年的战略目标概述,2.宏观经济环境及行业发展分析，及对各专科的影响分析,3.医院、各专科的 现状分析,4.医院面临的主要竞争对手分析,5.医院的五年战略(方案,),6.医院的五年财务目标预测,7.配合医院战略的主要资源需求及分配预测,8.,制定战略实施及管理所需的监测指标,9.,培训与指导各专科、部门撰写该经营单元的行动战略发展计划书,发展战略规划步骤,1,、经营理念,、使命愿景的了解,2,、五年目标的初步了解,3,、医疗行业整体,发展分析,5,、内部优劣势,分析,6,、外部机会与威胁分析,7,、再次确认,五年的发展目标,8,、综合分析,9,、资源分配分析,10,、整体五年发展战略初稿拟定,11,、集团战略,管理指标形成,12,、发展战略初稿取得集团各主管共识,13,、目标延展、,制定发展战略、行,动计划及考核指标,14,、部门发展战略的核准,15,、医院整体,五年发展战略定稿,16,、定期追踪,4,、区域的市场分析,第,1,次中期计划,第,2,次中期计划,第,3,次中期计划,现状,战,略,经营远景,企业理念,事业领域,目 标,环境分析,成功关键因素,KSF,趋势分析,经营计划行程架构,单年度计划,环境分析,战略形成,执行战略,战略控制,医院,层面,部,层面,科,层面,环境分析,战略形成,执行战略,战略控制,环境分析,战略形成,执行战略,战略控制,愿景,战略目标,愿景,战略目标,愿景,战略目标,行动计划,案例-台湾某医院护理部年度计划,一、,现况分析,S(,优点,),优良的护理传承配合度高。,学习进修风气佳。,健全的进阶制度。,护理师比率占,8,成以上。,护理作业流程订定完善。,沟通管道顺畅，人员共识一致性高,O(,机会,),护理专业角色近年来逐渐受到认可,团队合作、全人照护为医疗照护趋势，护理人员扮演重要角色，护理质量渐受重视,政府机构重视护理专业相关计划,筹设之护理之家成立，护理人力、人才培训需求激增,健保给付日趋严格，民众自费意识抬头,W(,缺点,),2,年以上年资比率仅约,5,成,9,人员离职率上升,研究论文产能差,人力不稳定积休多,护理人员参与在职教育动机待加强,人员接受调动意愿低,人员对公共议题认知及配合度不足,干部人材培待加强,T(,威胁,),总额支付制度之变革影响人力成本,E,世代护理人员的价值观,民众生活水平提升对顾客关系服务要求增加,应届毕业生临床就业意愿低,新制教学医院评鉴标准严格,护理角色的多元拓展，造成护理人员转值三班意愿低,医院目标,本单位目标,加强急重症及创伤医疗服务,1.,确保院际间急诊交班完整率,2.,提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数,2.,扎根社区医疗，建立顾客满意关系管理制度,1.,积极举办及支持小区健康活动,2.,增进护理人员对病患及家属的服务态度,3.,扩大自费医疗服务项目的开发，营收倍增,1.,降低不可申报耗材之成本,2.,以提升病患照护质量理念，推广不可申报药品,(,耗材,),及其他自费项目之使用,案例,-,台湾某医院护理部年度计划,二、目标（运营成效）,医院目标,本单位目标,落实医策会病人安全,96,年目标,落实医策会病人安全目标与护理相关之各项执行细则,2.,提升作业流程效能,简化护理行政作业流程，缩短病患服务等候时间,3.,建立风险管理机制，重视风险沟通,建立护理问题风险沟通机制，强化单位同仁处理问题能力,二、目标（质量促进）,案例,-,台湾某医院护理部年度计划,二、目标（学习与精进）,案例,-,台湾某医院护理部年度计划,医院目标,本单位目标,落实新制教学医院评鉴标准,新制教学医院评鉴标准护理项目评分,C,级以上达,100%,2.,全面提升人力素质，加强员工礼仪训练,提升护理人员专业知识及技能,2.,加强护理人员礼仪训练,案例,-,台湾某医院护理部年度计划,范畴,目标,本单位实施策略,营运成效,确保院际间急诊交班完整率,进行院际间合作医院训练，并安排院内单位教育训练,2.,提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数,定期举办急重症病患家属座谈会，并将院长信箱,(,出院病人联,),优良,/,投诉者，列入年度考核成绩,3.,积极举办及支持社区健康活动,1.,建立护理部小区健康活动支持机制，科系责任分配，确保小区健康活动人力支持之实时性,2.,举办小区健康活动、提供健康咨询,4.,增进护理人员对病患及家属的服务态度,进行重点楼层服务礼仪改善项目,在职教育,5.,降低不可申报耗材之成本,已拆封未使用耗材之回收再利用,倡导单位不可申报耗材之节省使用,6.,以提升病患照护质量理念，推广不可申报药品,(,耗材,),及其他自费项目之使用,增加护理人员对院方决议推广自费项目之认识及说明，以提高病患使用意愿,制作病房常用自费品项价目表及使用说明供病患查阅,增加护理人员表达其自费项目开发之建议管道,三、实施策略,范畴,目标,本单位实施策略,工作项目,管理方式,负责人,营运成效,确保院际间急诊交班完整率,进行院际间合作医院训练，并安排院内单位教育训练,申请中区医疗网研究计划，制订院际间医院之急诊交班,SOP,进行合作医院及本院急诊交班,SOP,之教育训练及倡导各,2,场,针对计划合作医院及本院进行院际间急诊交班之评核，每家医院,1,年内评核,4,次，完整率应达,80%,庄蕙珲,2,、提升急重症病患满意度，降低不良投诉件数,定期举办急重症病患家属座谈会，并将院长信箱,(,出院病人联,),优良,/,投诉者，列入年度考核成绩,每季进行,1,场次之病患家属护理指导及卫教，并了解病患需求进行改善,每季由品管督导进行院长信箱,(,出院病人联,),优良,/,投诉者统计，公告各单位，并列入单位护理长及护理人员之年度考核,庄蕙珲,3,、积极举办及支持社区健康活动,1.,建立护理部小区健康活动支持机制，科系责任分配，确保小区健康活动人力支持之实时性,2.,举办小区健康活动、提供健康咨询,进行小区人力支持活动性质之责任分配，小区健康活动有人力支持需求时，由科系护理长依照责任分配进行人员调度,由各护理站举办团体卫教、进行安宁居家疗护、及小区演讲课程,每季于护理长会议检讨，明年度共举办团体卫教,24,场，进行安宁居家疗护,90,人次，小区演讲共,6,场,陈俊凯,陈妮婉,案例,-,台湾某医院护理部年度计划,四、年度工作计划,构面,考评指标名称,考评指标定义,欲达成之量化目标,配分,营运成效,30%,院际间急诊交班完整率,分子：急诊交班项目合格数,分母：急诊交班项目总数,每年评核,4,次，每次完整率不得低于,80%,10,院长信箱,(,出院病人联,),投诉数,统计收件张数,每季评核,1,次，每次不得高于去年同期投诉数,2,团体卫教完成率,分子：已完成卫教场次,分母：,24,每季评核,1,次，每次达标率为,25%,1,安宁居家疗护,分子：已完成访视人次,分母：,90,每季评核,1,次，每次达标率为,25%,1,社区演讲,分子：小区演讲场次分母：,6,3,月、,6,月及,9,月各评核,1,次，每次达标率为,33%,1,重点楼层服务礼仪改善项目报告完成率,分子：完成报告数,分母：,6,12,月评核,1,次，完成率应为,100%,5,单位不可申报耗材使用率,分子：单用使用金额,分母：院方规定金额,于,4,、,7,、,11,月份，检视,3,个月数据，各单位每月不得超过,100%,5,五、考核指标,案例,-,台湾某医院护理部年度计划,医院领导者应有的新思维,医疗服务界未来趋势的四个主轴,经营管理的重点,制定经营战略,影响医疗机构经营的环境因素,什么是管理？,正确事,正确方法,正确事,错误方法,错误事,正确方法,错误事,错误方法,结构面,过程面,结果面,投入,作业,产出,什么是管理？,管理,的五项工作,1.,计划,展开经营策略、,年度,(,工作,),目标与计划、配置资源,2.,组织,工作流程、工作设计与分配,3.,用人,选人、用人,4.,领导,留人、激励、沟通、授权,5.,控制,绩效管理、改善计划、教育训练、奖惩,HRS,医院经营管理重点,收入的开拓,质量的确保,成本的管控,效率的提升,医院管理循环,医疗服务,之例行运作,与制度标,准或预期,目标水准,评估比较,异常检讨,正 常,成本核算步骤,确立相关报表,数据,建立作业数据,(,人事,面绩丈量,财产设备等,),确定成本之分摊基础及分摊程序,确定直接成本汇集的程序,优化组织设定成本、收益中心,成本管理,科室经营,绩效考核,制,定,收入归属,原则,绩效管理制度设计的重点,切身感,所负责单位的经营管理好坏与成败，具有本身息息相关的利害关系,压迫感,本身对目标达成的期望,上司对于部属的工作要求,外在环境的压迫,成就感,体会工作本身的意义，产生与其相契合的兴趣,从工作中产生乐趣与成就感,降低成本,加强服务,增加收入,提升品质,医院绩效制度,医院绩效制度目的,等候时间,应对礼仪,时效性,正确性,人员效率,设备动用,取得价格,工作绩效,经营绩效,带动人员积极性提升部门服务质、量,创造良好服务环境,提升部门效益,提升人员薪资,绩效评估作业,选择各部门或各职类的绩效评核项目,选择各部门或各职类的绩效评估方式,制定各部门或各职类的绩效评估基准,评估各职类绩效奖金占薪资比重,作业项目,考量因素,进行各部门二次分配的设定,1,、多劳多得,2,、效率与效益的平衡,3,、医院及部门目标,方 法,1,、时间动作测量,2,、访谈,3,、流程分析,1,、考量责任中心类别,2,、可控项目或不可控成本,3,、工作性质,1,、分析成本核算资料,2,、访谈,1,、过往历史,2,、激励效果,3,、工作性质,1,、分析过往薪资清册资料,2,、访谈,1,、固定薪多寡,2,、部门间平衡,3,、可控成本,4,、工作的难易度、风险性及效果,1,、时间动作测量,2,、访谈,3,、成本核算报表分析,4,、历史数据分析,5,、运用,RBRVS,表,1,、具备,SMART,原则,2,、结合医院整体目标,3,、岗位工作内容,绩效评核项目,与基准,-,用人评核,用人,费率,用 人 费 率,评 核 包 含,用 人 费 用,及,收 入,两。,用 人 费 用,项 目 有 本 薪、各 项 津 贴 及 年 节 奖 金 等；,收 入,项 目 有 收 入 毛 额、收 入 净 额 等,绩效,单价,绩 效 单 价,评 核 包 含,用 人 费 用,及,工 作 量。,工 作 量,项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 件 或 计 时 的 各 工 作 项 目,工作,负荷率,工 作 负 荷 率,评 核 包 含,作 业 工 时,及,出 勤 工 时,。,作 业 工 时,之 评 核 项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 量 的 各 工 作 项 目；,出 勤 工 时,项 目 有 正 常 出 勤、各 类 加 班 出 勤 及 各 类 值 班 等,依 基 准 用 人 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为,基 准 费 率,依 基 准 用 人 费 用 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 或 工 时 设 定,基 准 单 价,依 基 准 用 人 之 作 业 工 时 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定,基 准 工 时,绩效评核项目,与基准,-,用料评核,用料,费率,用 料 费 率,评 核 包 含,用 料 费 用,及,收 入,两 部 份。,用 料 费 用,项 目 有 材 料、药 品 等；,收 入,项 目 有 收 入 毛 额、收 入 净 额 等,用量,评核,用 量,评 核 包 含,实 际 用 量,及,标 准 用 量,两 部 份。,实 际 用 量,及,标 准 用 量,的 用 料 项 目 应 一 致，且 能 客 观 计 量 者,可控制,成本费率,可 控 制 成 本 费 率,评 核 包 含,可 控 制 成 本,及,收 入,两 部 份。,可 控 制 成 本,项 目 有 用 人、材 料、药 品、什 项 购 置、事 务 费 用、消 耗 品、医 疗 供 应、洗 缝 等 费 用 等；,收 入,项 目 有 收 入 毛 额、收 入 净 额 等,依 基 准 用 料 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为,基 准 费 率,依 基 准 用 量 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定 基 准,单 位 用 量,订 定 绩 效 评 核 基 准 前 应 先 行 工 作 合 理 化，并 以 合 理 化 后 之 可 控 制 成 本 占 收 入 的 比 率 为 基 准 费 率,经营资料的掌握,全院及各科每月之收入明细（医保,、,新农合、,现金,、其他,）,全院及各科每月之成本明细,(,固定,、,变动,),全部医师收入占全院收入比例,各科医师所得占该科收入比例,全院人事费占全院收入比例,趋势图,38,收入分析,各科或各医师的医务收入（经济规模,、竞争力）,各科或各医师薪资给付（医院争取医师的竞争力）,住院、门诊、自费收入,药费、,检查费（仪器利用率）,、开刀费,诊,察,费、挂号费、,住院病房差额,各月收入之消长情形及趋势,经营分析,损益,551,283,元,经营分析,成本分析,各作业单位的效率,(,如病房,、,开刀房,),除医师外之人力成本,药品成本,医材成本,单元成本分析，对差异较大之成本项目进行检讨改善,可控制费用基准表,项目名称,眼科,妇产科,麻醉科,金额,%,金额,%,金额,%,医务收入净额,7,664,075,100%,5,492,326,100%,3,895,761,100%,主治医师薪资,602,907,2.6%,396,383,7.2%,281,145,7.2%,用人费用,住院医师薪资,180,000,2.4%,144,000,2.6%,115,200,3.0%,护理人员薪资,285,870,3.7%,1,123,937,20.5%,131,764,3.4%,技术人员薪资,792,465,10.3%,106,269,1.9%,594,127,15.3%,用人合计,1,258,335,16.4%,1,374,205,25.1%,841,091,21.6%,变动成本,计价药品费,354,606,9.1%,不计价药品费,52,882,0.7%,26,801,0.5%,17,390,0.5%,计价材料费,194,595,5.0%,不计价材料费,87,370,1.1%,149,257,2.7%,36,295,0.9%,变动合计,140,253,1.8%,176,059,3.2%,248,280,6.4%,固定成本,什项购置,64,378,0.8%,16,594,0.3%,2,564,0.1%,消耗品,11,496,0.2%,6,238,0.1%,2,388,0.1%,业务费用,76,641,1.0%,45,524,0.8%,17,742,0.5%,洗缝费,68,977,0.9%,97,983,1.8%,18,293,0.5%,医疗供应费,39,087,0.5%,9,329,0.2%,7,517,0.2%,固定合计,260,579,3.4%,175,667,3.2%,43,552,1.1%,合计,2,262,073,29.5%,2,122,314,38.6%,1,414,068,36.3%,质量的确保,原,则,:,1,、持续改善质量与合理控制成本,2,、消除不适当的变异，将持续改善做成记录,发觉过程改善的机会,组织了解该流程的团队,弄清楚目前对流程的认识,找出变异与不良质量的根本原因,开始计划,-,执行,-,考核,-,改善循环,传统的质量保证作业,作业前,(Before),Threshold,作业后,(After),Worse Mean better,Worse Mean better,Quality,Quality,质量改善作业,改善前,(Before),改善后,(After),Worse Mean better,Worse Mean better,Quality,Quality,Source,：,SYMPOSIUM AND WORKSHOP ON TOTAL QUALITY MANAGEMENT AT IHC.F10-11 1992,Marriotti Hotel Salt Lake City,Utah U.S.A,滚球理论图,持续质量改善,-,滚球理论,(AT&T),医院设置标准,医院评鉴,健保审查,外部通报系统,民间团体,(,医改会,),医疗质量促进模式,医疗质量促进,多元质量工具运用,交流分享平台,正向学习文化,系统性质量提升,质量文化,核心教育,内部机制,外部机制,ISO,RCA,TQIP,THIS,EBM,BSC,内部通报系统,病人安全,医学教育,一般医学训练,继续教育,TQM,QCC,Leadership,全面质量管理,Total Quality,Management,团队合作,全员参与,教育训练,质量文化,卓越领导,事实管理,持续改善,顾客导向,全面质量管理,-,推行原则,品管工具目标图,99,分,TQM,61,60,60,60,ISO-9000,提案制度,60,60,60,60,标杆学习,5S,流程再造,临床路径,质量指标,品管圈,质量管理指标,医疗质量管理指标,质量指标监测报表,品管圈解决问题的步骤,1.,主题选定,2.,活动计划拟订,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟订,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标准化,10.,检讨及改进,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,有效果,没有效果,提高医院服务质量的策略,(I),人员服务方面,重视第一线人员的礼仪与形象,定期选拔模范员工，以激励员工士气,善用志工，以增加服务人力,实施绩效奖励制度，以奖励优良员工,提高医院服务质量的策略（,II,）,设施及环境卫生方面,病人优先停车，以增加病人就医的方便性,院内公园化、家庭化且指标清楚，增进病人就医的舒适感及方便性,100%,的清洁，以增加病人就医舒适感,设施规划重视病人的隐私权,结合专业的生活服务,设置无障碍空间,提高医院服务质量的策略（,III,）,管理制度与流程,提供多渠道的挂号方式,病历电子化,设立全功能柜台，以抽号码牌代替排队,由专责单位或人员处理病人的抱怨及设立服务专线,落实品管教育，随时灌输员工质量知识,实施每天开诊时的广播制度，使病人有受尊重的感觉,医疗质量与病人安全维护,医院质量管理水平诊断表,您认为本院目前之服务质量如何？,我不知道，本院之服务质量有何问题,好像有一点问题，可是我不知道问题在哪里？,透过院长的宣示及质量改进行动，我们已经能够发现和解决各项有关服务质量的问题,错误的预防，已经是本院例行工作的一部份,我知道本院没有服务质量的问题,您认为目前本院所推动之各项质量改进活动是,没有任何组织，也没有任何质量改进活动,只有中部办公室补助经费时，会尝试推动一些短期的质量改善活动,只有建立各项质量改善活动之推行计划,除建立各项质量改善活动之推行计划外，院方并且积极推动并有结果产生,质量改善活动是日常、持续性的工作，并有长期推行之计划，且不断突破现况,您认为本院员工对于服务质量问题的处理方式为,头痛医头脚痛医脚，没有真正解决问题，也没有质量标准，遇到问题则各部门相互攻击或推诿,利用项目小组处理重大问题，但并没有长久根本的处理方法,已有适当管道供改进缺失时之运用,各相关部门都能公开接受质量改进之意见并采取必要之行动措施,除一些罕见的案例外，所有服务质量之问题都已被预防,您认为本院各级主管对质量的认知及态度为何？,未将质量视为管理活动的一项,了解到质量管理可能有一些价值，但却不愿意投入更多的时间及金钱来作有效改善,主管愿意参加各类的质量改进活动，并给予较肯定的支持与协助,主管积极参加各类的质量改进活动，并充分了解在质量改进的过程中应扮演的角色,认为质量管理是本院组织不可或缺的部分，并积极推动各项质量改善活动,Question,1,、组织之资源有多少比例在维持组织经营之现状？,2,、有多少比例在（未来）创造价值？,3,、有多少比例在创造竞争力？,医院领导者应有的新思维,医疗服务界未来趋势的四个主轴,经营管理的重点,制定经营战略,影响医疗机构经营的环境因素,医疗服务未来趋势的四个主轴,整合,(Integration),成本,(Cost),品质,(Quality),社区,(Community),医院的医疗质量,Quality,增加品管活动,全面质量管理是让整个机构内从上到下的每一个人都有质量管理的观念，强调整个机构的部门与成员，都必须致力于质量改善。,QCC,BMK,5S,QA,QIP,CP,ISO,6 sigma,reengineering,1.,就医权益、满,意度指标,2.,医疗质量指标,3.,健康指标,4.,设备利用率指,标,善用品管工具,指标系统,不良事件通报单,通报者资料：姓名：,填报单位：,职称：,年资：,年,联络分机：,电子信箱：,填表日期：,事件发生对象：病患：住院急诊门诊 家属,/,访客 员工 姓名：,性别：男女,年龄：,诊断：,病历号：,事件发生地点,病房：,加护病房：,急诊,门诊：,检查室：,手术室,恢复室护理站药局血液透析室,放射部：,复健区：,公共区域：,其他：,事件发生相关人员（可复选）,主治医师 住院医师 实习医师 临床技师（支持人员）护理人员 实习护士 药事人员医事检验人员 职能,/,物理治疗师放射技术人员,行政人员环保人员 病人或家属,事件发生立即通知人员（可复选）,医师：,行政主管：,日,/,夜间主管：,社服人员：,警卫,工务人员 家属：,其他：,无,事件发生立即提供照护（可复选）,监测生命征象 加强照护防范 予慰问及支持伤口照护：,急救其他：,无,事件发生的类别,药物事件（医嘱,/,输入,/,调剂,/,给药,/,其他）跌倒伤害事件（言语冲突,/,身体攻击,/,自杀,/,自伤,/,其他）输血相关事件（备血,/,验血,/,传送,/,输血）手术相关事件（术前,/,麻醉,/,手术过程,/,术后,/,其他）医疗作业事件（处置治疗,/,检查,/,检验,/,其他）公共意外事件（火灾,/,水灾,/,工务设施故障,/,化学物质外泄,/,辐射物质外泄,/,水电空调、医疗气体供应异常,/,其他）治安事件（偷窃,/,骚扰,/,侵犯隐私,/,窃婴,/,他杀,/,恐吓,/,使用违禁品,/,管制药品遗失,/,其他）院内感染事件：,其他意外事件：,事件发生造成的结果（,中度以上伤害之不良事件请务必通报至病人安全委员会,）,迹近错失：由于不经意或实时的介入使得原本发生在病人身上的事件未发生。,无伤害：事件发生，但未造成伤害。,轻度：需额外探视评估或观察，但是不需要治疗。,中度：需额外探视评估或观察，需要简单的处理如抽血、验尿检查或包扎、止血治疗。,重度：需额外的探视评估或观察外，尚须特别的处理导致住院、延长住院或延后原有排程。,极重度：永久性残障。,死亡：造成人员死亡。,您认为事件发生与下列哪些因素有关？（可复选）,工作状态,/,流程设计因素病人生理及行为因素人员及个人因素器材设备（药品）因素沟通因素其他因素,请您将事件发生做简要的描述：,请您提出看法与建议（包括该如何避免重复错误或是修正现况等）：,Integration,整 合,水平整合、垂直整合,须更加团结合作,医院因应医疗环境变化之方式,成本控制,加强信息,作业能力,内部,经营自费,项目,加强内部,管理,继续强化,医疗质量,保持竞,争力,医院因应医疗环境变化之方式,外部,B,E,C,D,A,垂直水平整合,与诊所及社区医院结合,多角化经营,转型,发展服务特色,医院领导者应有的新思维,医疗服务界未来趋势的四个主轴,经营管理的重点,制定经营战略,影响医疗机构经营的环境因素,创新管理,创新是今日医院的生存法则，只有五年的优势，解决之道就是随时提出的策略，维持首动优势！不断在营运上、策略上进行创新，才是医院生存的长久之道。,竞争力取决于积极创新,。,创新对企业文化很重要，并非研发有形产品才是创新。无形的服务，管理层面上任何新概念的发掘皆是创新的表现,要创新，除了多看、多想，还要多做。,医院的创新,创新,新服务方式的引进,新检查的引进,新医师的引进,新治疗的引进,新市场的开拓,新组织架构的推动,六种形式,结 语,1,医疗政策的方向，是医院经营的指标。,2,培养成功领导人的特质，以领导医院面对变局，通过考验。,3,关注医疗保险制度的改革方向,4.,医院的竞争力取决于积极的创新。,感谢聆听,