森科KPI考核体系.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,森科KPI考核体系,森科KPI考核体系森科KPI考核体系目录,A.KPI考核起源的背景,B.KPI考核法的基本方法及原理,C.森科岗位（KPI）考核的操作流程,目录,A.KPI考核起源的背景,B.KPI考核法的基本方法及原理,C.森科岗位（KPI）考核的操作流程,A.KPI考核的产生背景,1.任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题,定量,考核,方法,系,目标管理法（,MBO),关键业绩指标法,(KPI),平衡计分卡法,(BSC),标杆超越法,(BM),关键事件记录法,不良事故记录法,定性,考核,方法,系,排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）,等级评定法（职责等级评定、行为锚定）,360,度绩效考核法,2.KPI考核的产生背景,1,传统的单源考核（上级对下级）有失公平公正,2,3,4,指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价,员工长期能力发展和价值观塑造的需要,360度考核在中国是不符合中国人的人情观的,B.KPI考核的基本原理,什么是KPI,KPI 是关键绩效指标(Key performance indicator)的英文简写；是通过对组织内部流程的输入端，输出端的关键参数进行设置，取样，计算，分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确的切实可行KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。,KPI管理是管理学中的“八二原理”，在一个企业的价值创造过程中，存在着80/20的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心,关键绩效指标的SMART原则,S代表具体的（Specific）,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；,M代表可量化（Measurable），指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些绩效指标数据或者信息是可以获得的；,A代表可实现的（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,R代表关联性（Relevant），指绩效指标是与上级目标具明确的关联性，最终与公司目标相结合；,T代表有时限的（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。,确定关键绩效指标一般遵循下面的过程,1.建立评价指标体系,可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系，首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业务指标（KPI），从而建立起企业级KPI，接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，然后，各部门的主管各部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；,2.设定评价标准,一般来说，指标指的是从那些方面来对工作进行衡量或评价，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”，完成“多少”的问题；,3.审核关键绩效指标,对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于评价操作。,C.森科岗位（KPI）考核方法,1.部门KPI 指标的选定，标准的设立，相关报表的输出；-部门绩效考核,2.岗位工作职责项及岗位日常工作评估；-,-个人绩效考核或个人岗位日常考核,业务能手,管理能手,角色转变的挑战,计划自己的工作,为工作争取资源,衡量自己工作,帮助下属/团队制定计划,为团队争取/调配资源,衡量下属/团队工作,千里之行始于足下,岗位责任体系框架,公司战略,组织结构,岗位职责,课职责,部门宗旨职责,公司目标,课月度目标,部门年度目标,部门月度目标,岗位目标,职责目标级级往上实现,职责目标层层向下分解,岗位职责描述,岗位绩效考核,岗位责任体系的主要内容,职责 就是要做什么,目标,就是要做到什么程度,考核 就是评价目标完成情况,考核包括：,部门绩效考核,个人绩效考核,KPI考核操作流程,指导思想,以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值,设计原则,行为及结果导向相结合，体现团队精神；,打破大锅饭，体现部门核心竞争力；,可量化；（通过系统数据支持为最佳）,考核指标5-10个以内（含5个）；,第三方考核,指标分类,经营指标、业务指标、满意度指标、财务指标、成本指标、品质指标,1.部门绩效考核（P值考核）,人事行政 KPI考核表,考核项目,权重,考核目标值,考核方法,达成值,加减分,最终得分,计算方式公式,数据来源,备注,上限,下限,奖分(以上限为基准),扣分(以下限为基准),1,质量,0.1,2,安全,0.1,3,质量,0.1,4,服务,0.2,5,效率,0.4,6,管理,0.1,说明:,各项权重的基础分均为100分，根据达成情况进行奖励分数或扣分，得出最终得分,合计,1.1部门KPI绩效考核指标收集,2.个人绩效考核（Q值考核）,考核的内容、依据,考核的类型、时间,考核的工作流程与各环节要求,考核结果的应用,如何看待考核,2.1考核的内容、依据,考核内容,工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。,考核依据,工作业绩岗位职责和工作计划,工作表现重点体现企业文化的要求,考核的类型、时间,类型,月度考核以工作业绩为主要内容,年度考核在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是月度考核的补充与提炼,时间,月度考核每月初至月末，次月初汇总,年度考核按自然年进行,考核的工作流程,时间,工作,参加人,月末/初 制定计划，填写月度工作,计划,/考核表 上下级,月中 下属执行计划，上级指导支持,KPI数据收集 上下级,月末 总结/自评，相关KPI数据收集 指定人,制定新计划，草拟新月度月度,计划,/考核表 下级,月初 上级评分，绩效面谈 上下级,排序定级 隔级上级,月初 考核结果转换为G值 经管/HR,制定计划,月度主要工作任务,考核标准,各标准之,权重,资源支持承诺,参与评价者,计划确认签字,执行计划,考核双方每个月就本月度计划完成情况进行一次回顾与沟通,计划执行过程中，若出现重大计划调整（20%），须重新填写月度计划,直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议,A.员级（员1）员工之绩效系数G,D,C,E,A,B,5%,1.2,5%,1.1,1.0,0.9,0.8,采用强制正态分布（只有日常岗位考核）,10%,10%,70%,A.表现最好的，5%比例，故,系数为1.2.,B.表现较好的，10%比例，故,系数为1.1.,C.表现一般的，70%比例，故,系数为1.0.,D.表现较差的，10%比例，故,系数为0.9.,E.表现最差的，5%比例，故,系数为0.8.,G值,B.线组级及职员之绩效系数G,G=部门绩效考核P值*70%+个人日常岗位考核 之Q值*30%,C.,部级或资位师五以上员工之绩效系数G,G=部门绩效考核P值*100%,考核结果的反馈与申诉,反馈,面谈时确定考核得分,考核系数在工资条上打印,等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈,对考核结果如有异议，员工有权向经管或人力资源部提出申诉,处理申诉的原则：,确认事实,考核结果的应用,月度考核,薪资浮动（绩效薪资基数*G）,调岗（一年中三次得E者）,辞退 （连续三个月得E者）,年度考核,培训与个人发展,薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退,如何看待考核,考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程,考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担,考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动,考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利,岗位责任体系两件实实在在的工作,日常岗位考核：岗位说明书,明确职责，保障前进方向。,部门绩效考核（KPI）,明确目标，保障前进质量。,KPI体系铺垫管理成功的基础,结论：（众人拾柴火焰高）,KPI体系是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。,建设好KPI体系可以促进岗位工作效率与工作效果的提高。,谢谢大家！,谢谢！,