全面绩效管理体系模板.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,全面绩效管理体系模板,05,结果应用,02,绩效计划,04,绩效评价,03,绩效实施,Contents Page,目录页,01,绩效概述,01,绩效概述,02,绩效计划,03,绩效实施,04,绩效评价,05,结果应用,目录页,Contents Page,1.1,绩效的演变,1.2,绩效定义,1.3,绩效考核,1.4,绩效管理,绩效概述,第一章 绩效概述,猫和老鼠的故事,01,薪酬绩效改革前：大锅饭制,02,第一次绩效改革：数量考核,03,第二次绩效改革：额度考核,04,第三次绩效改革：团队考核,05,第四次绩效改革：二次考核,06,第五次绩效改革：无所适从,绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析,人的第一需求,，结果是,“要使自己进步”,。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。,对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。,绩效贯穿于每个人的一生,，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。,1.2.1,为什么谈绩效,“绩”是指,业绩,，即工作结果；“效”是指,效率，,即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的,工作行为,和所取得的,工作结果,，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。,即：绩效（,Performance,）,=,结果,+,过程（即行为素质）,1.2.2,绩效的定义,1.2.3,绩效有什么特点？,多因素性,指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。主要的因素有：,A,、内因（主观性）：技能（,S,）,+,激励（,M,）；,B,、外因（客观性）：环境（,E,）,+,机会（,O,）,+,资源（,R,）。即,P,f,（,S.O.M.E.R,），此公式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的函数,。,指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估,（,BSC,）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。,绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,1,多维性,2,动态性,3,1.3.4,绩效考核考什么？,因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的,能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。,即：优秀绩效,能力（能做什么）态度与行为（如何做的）,+,结果（做到什么）。,有人说，绩效考核理所当然应该考核,结果（,results,），,有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核,行为（,behavior,），,又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的,潜能或能力（,competence,）,。,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的,绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升,的持续循环过程，,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,绩效考核与绩效管理的区别,绩效考核是绩效管理的一个环节,，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而,绩效管理更强调未来绩效的提升。,绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。,1.4.1,什么是绩效管理？,考,核,管,理,：,维,护,与,完,善,清晰界定绩效管理角色与职责,通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整,通过考核结果与薪酬,/,岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升,通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配,1.4.3,绩效管理的体系,内容体系,通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现,绩,效,管,理,内,容,体,系,企业,战略,组织,目标,绩效管理内容,考核内容设计,考核权重设计,绩效标准设计,工作,流程,岗位,职责,1,1,程序体系,2,绩,效,管,理,程,序,体,系,绩效结果运用,绩效组织,绩效管理方式,绩效流程,绩效管理周期,绩效考核关系,绩效结果与薪酬,/,岗位变动结合,绩效管理流程,绩效管理关键点说明,绩效管理的组织形式与职责分工,2,看视频思考：李云龙如何进行绩效考核的,1,、李云龙挑选士兵的标准有几个，是什么？,2,、李云龙在具体操作中有没有失误？,3,、你们认为李云龙这种方法最后能选出他需要的人吗？达不到标准的人会有什么想法？,01,绩效概述,02,绩效计划,03,绩效实施,04,绩效评价,05,结果应用,目录页,Contents Page,绩效计划,第二章 绩效计划,2.1,绩效的维度,2.2,指标开发的三种方式,2.3,指标开发原则,2.4,指标开发实用方法,2.5,指标的具体设计方法,2.6,指标开发的其他要素,2.1,绩效的维度,01,层次维度,02,导向维度,03,主体维度,2.1,绩效的维度,04,衡量维度,绩效维度,1,：层次维度,层次维度,管理主体,部门绩效,经营计划部,/,战略发展部,员工绩效,人力资源部,层级划分,企业整体绩效,部门,/,团队绩效,个人绩效,绩效维度,2,：导向维度,导向维度,忠诚感,成就欲望,自信,自我认知与自我控制,主动性,领导力,服从指令,按时出勤,热情待客,服务周到,按标准和程序办事,销售额,利润,浪费,事故,服务的客户数量,客户满意度,能力导向,行为导向,结果导向,“成败论英雄”,“努力就好”,“有能力、可信赖”,主客体维度,绩效维度,3,：主客体维度,做好本职、独善其身,额外付出、共同进步,外部客户、内部客户,任务绩效,周边绩效,绩效维度,4,：衡量维度,衡量维度,数量,Quantity,成本,Cost,质量,Quality,时间,Time,2.2,指标开发的三大基本范式,01,从上到下,02,从下到上,03,横向衔接,2.2,指标开发的三大基本范式,公司战略,建设,500,万军队,年度指标,案例,1,：毛泽东在解放战争中的指标战略分解,战略指标,5,年内打倒国民党反动派,指标分解,纵向分解,1948,年歼敌,115,个旅,横向分解,部门指标,1,2,3,4,5,消灭,500,个旅,人力资源部,业务部（销售部）,华东野战军,中原野战军,歼敌,40,个旅,歼敌,14,个旅,攻占济南、皖北、苏北,攻占鄂豫皖,华东野战军,中原野战军,毛泽东的战略指标分解,2.3,指标开发的基本原则,01,SMART,原则,02,信息完善原则,2.3,指标开发的基本原则,2.4,实用方法“,234,”,01,核心范畴,02,关键步骤,03,操作原则,2.4,考核指标开发,-,实用方法“,234”,考核指标开发,-,实用方法“,234”,2,个核心范畴,实用方法,234,四个操作原则,三个关键步骤,2.5,三大类绩效指标的设计方法,01,任务绩效指标,02,周边绩效指标,03,能力绩效指标,2.5,员工三大类绩效指标的具体设计方法,“,任务绩效”指标的设计,分解“任务绩效”的,五种,典型思路：,特征性解构,流程性解构,内容性解构,主体性解构,目标性解构,确定公司总体目标的案例,案例：,4,天从,70,亿到,110,亿的故事,2.6,指标开发的其他要素,01,权重,02,目标,03,结果,2.6,关于指标开发的其他要素,权重设计没有所谓“最佳”标准，它恰恰是一个可调节的工具，用来体现不同指标的重要性程度；,用来传导战略要求，或管理者的重点要求,；,权重的确定可以由管理者和员工共同协定；也可以请专家或专业人员进行评估确定,指标的权重设计：,目标值与计分方式,目标设定：,指标的衡量即如前面介绍可以,QQTC,来度量，但目标设定则是需要根据战略要求或管理要求具体确定的；,在设定目标时，也可进行分级处理，如可设定最低目标、基准目标和挑战目标；同时好的目标即具有可实现性、也具有挑战性。,三种视角：外部对标、历史对标、预期对标,1,定档级评分法,定基准增扣法,2,计分方式,A,B,01,该不该考,04,所占权重,02,如何量化,03,考核周期,态度、能力指标的问题探讨,目标传达,视频：,诸葛亮如何做绩效面谈,01,绩效概述,02,绩效计划,03,绩效实施,04,绩效评价,05,结果应用,目录页,Contents Page,3.1,绩效辅导需考虑的问题,3.2,绩效辅导沟通的方式,绩效实施,第三章 绩效实施,视频：,绩效辅导的重要性,01,绩效概述,02,绩效计划,03,绩效实施,04,绩效评价,05,结果应用,目录页,Contents Page,绩效评价,第四章 绩效评价,4.1,评价方法,4.2,评价视角,4.3,评价周期,4.1,绩效评价的形式,01,绩效评价方法,02,绩效评价视角,04,绩效评价周期,4.1,、绩效评价的形式,03,绩效评价面谈,简单排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,交替排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,配对比较法,工作质量指标,员工评分,比较,A,B,C,D,E,A,+,+,_,_,B,_,_,_,_,C,_,+,+,_,D,+,+,_,+,E,+,+,+,_,关键事件法,职责,目标,关键事件,安排工厂生产计划,工厂和机器设备的利用率达到,90%,；各项指令得到及时的传达,制定新的生产计划体系；上个月的指令延误降低了,10%,的完成额，上个月机器设备的利用率增加了,20%,原材料监管和存货控制,最大程度的减少存货成本，同时保持手头上有足够的存货,上个月存货成本增加了,15%,，,AB,两部件的产品订货额超标,20%,；,C,部件短缺,30%,机器设备维护监管,不能出现由于机器故障而导致的停工,制定了新的机器维护保养体系，及时发现机器部件故障而避免了一次机器设备的崩溃,图尺度评价法存在的问题,标准问题,晕轮效应,居中趋势,松紧倾向,个人偏见,强制分布法,强制分布法的比例问题,强制分布法的进一步说明,1,、对于一些部门不是很实用，尤其是员工绩效高度趋同的部门,2,、更适合人多的部门而不是人少的部门,3,、强制分布会加剧本身已经存在的不良竞争,4,、员工流动性高的公司更适合用强制分布,5,、在使用强制分布的头几年里，效果更明显,谁来进行绩效评估,评价委员会,经常采用的方法，但可能会存在个人偏见或晕轮效应,逐渐变得流行，但互相拉票是一个棘手的问题,可以避免上级评价的若干缺点，但不同直管关系的了解程度成为关键障碍,当被用作员工开发而不是评价时是一个很好的工具。能促进经理人的绩效改善,争议较大的评价体系，工作量较大，最终的结果将是员工共赢，而不是公司,员工互评,上级评价,员工自评,上行评价,360,度评价,员工的自我评价通常会高于其主管或其他上级的评价,测试：你的辅导风格是什么,A,B,C,D,目标驱动,乐于改变,压力驱动,“实干家”,视一切为可能,不善于执行,相信我,“梦想家”,规则与程序,逻辑性,世界上只有他们,信息流图,感情高于理智,想让每一个人都快乐,充满热情,推动者,表达者,/,说服者,分析者,温和者,和珅和纪晓岚的,360,考核结果分析,纪先生，论文才，你高我一等！论为官，你逊我一筹。,01,绩效概述,02,绩效计划,03,绩效实施,04,绩效评价,05,结果应用,目录页,Contents Page,5.1,如何应用,5.2,绩效申诉,5.3,绩效流程,结果运用,第五章 结果运用,绩效结果应用,A:,明确能力发展重点以提升整体能力,A+:,制定相应的职业发展计划,给予他们奖励,B:,不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A:,计划职位提升或特殊项目,C-,:,淘汰这部分人员,C:,发出警告、进行指导、安排不同职位,能力,低,中,高,低,中,高,绩,效,申诉,如果员工对绩效结果不满意，可以进行申诉,完善的绩效管理流程,人力资源部,各级领导,各级下属,管理委员会,是否认可,2,、设置绩效指标、绩效目标、权重及评分办法,战略及经营计划,1,、组织开展绩效管理活动,3,、提供绩效管理专业支持和过程控制,4,、汇总整理形成绩效计划,5,、对绩效计划进行审批,各部门绩效目标,绩效计划,是否通过,是,否,6,、制作绩效合同,7,、层层签署绩效合同,8,、工作过程中的绩效辅导,9,、实施绩效考核，产生考核数据,10,、撰写绩效考核报告,绩效考核报告,是,否,12,、绩效考核结果反馈,13,、绩效考核结果应用,员工申诉,是否认可,是,否,绩效管理的核心,谢谢观赏,