战略管理培训.pptx

战略管理战略管理华夏基石管理咨询集团业务副总裁、高级合伙人郭郭 伟伟2目录1.什么是战略什么是战略2.什么是战略系统什么是战略系统3.如何制定战略如何制定战略4.如何管理战略如何管理战略战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。孙子兵法被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的隆中对就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。什么是战略n战略具有以下方面的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。战略的特征美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？爱默生韦尔奇每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。为什么需要战略彼得 德鲁克：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。德鲁克为什么需要战略战略管理流派1.战略思维被认为是管理活动的最高境界。2.依据战略管理理论发展的历史脉络，将战略管理思想理论概括成十大流派。7学派名称学派概述学派名称学派概述设计学派学派概念作用的概念作用的过程程学学习学派学派应急的急的过程程计划学派划学派正式的正式的过程程权利学派利学派协商的商的过程程定位学派定位学派分析的分析的过程程文化学派文化学派集体思集体思维的的过程程企企业家学派家学派预测的的过程程环境学派境学派反映的反映的过程程认识学派学派心理的心理的过程程结构学派构学派变革的革的过程程 设计设计学派学派1、设计学派是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配。著名理论：SWOT分析确定匹配：内部能力与外部环境匹配。2、前提条件：3、对假设的否定。81 1战略是深思熟虑的思维过程2 2CEOCEO是战略家3 3战略模式必须保持简单和非正式4 4战略是个性化设计最佳成果5 5形成完整观念，设计过程才结束6 6战略应该是明确的，保持简单7 7制定好后才能贯彻1 1大脑能够处理所有信息2 2大脑拥有完全、详细、直接的经验3 3环境相对稳定，并可以预测 计划学派计划学派1、计划学派把战略形成看做一个正式的进程，其核心是进行正式的战略规划，强调计划。9目标确认阶段目标确认阶段外部审查阶段外部审查阶段战略评价阶段战略评价阶段内部审查阶段内部审查阶段为整个过程制定计划为整个过程制定计划战略运用阶段战略运用阶段最终形成四个体系程序体系程序体系目标体系目标体系战略体系战略体系预算体系预算体系战略规战略规划模式划模式前提条件：前提条件：1 1、产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。2、CEO来负责整个战略进程，全体计划人员来实施。3、战略被明确制定出来，通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来贯彻。定位学派定位学派（1）定位学派的主要前提条件有：战略是市场中通用的，可以辨别的位置。市场（环境）是存在利润的，但充满竞争。战略的形成基于分析计算对通用位置的选择。分析家起着重要作用。市场结构推动了定位战略，定位战略又推动了组织结构。（2）三次高潮n早期的军事战略；n波士顿矩阵；n波特理论。（2）定位学派的发展波特的竞争分析模型五力分析价值链三个通用战略：成本优势、产品差异化和集中化经营“定位”理论1011战略管理现代学派战略管理现代学派学习学派学习学派学习学派学习学派认识学派认识学派认识学派认识学派企业家学派企业家学派企业家学派企业家学派文化学派文化学派文化学派文化学派权力学派权力学派权力学派权力学派结构学派结构学派结构学派结构学派环境学派环境学派环境学派环境学派核心：远见前提条件：存在于领导者心中的战略，既是观念，更是方向感，对组织未来的远见；战略形成应该植根于领导人的经验和直觉中；企业领导人着迷发展远见；战略远见可以变化发展的；组织可以发展变化。12战略管理现代学派战略管理现代学派学习学派学习学派学习学派学习学派文化学派文化学派文化学派文化学派权力学派权力学派权力学派权力学派结构学派结构学派结构学派结构学派环境学派环境学派环境学派环境学派核心：借鉴心理学成果，发现战略形成主要观点：所认识看作是无序的；认识看作信息处理过程；把认识看作制图概念形成构建过程。前提条件：战略形成是发生在战略家心理的认识过程；战略表现为：决定人们如何处理环境信息；看到的世界是可以构建的；概念形成偏重于实用性，不是最优化。企业家学派企业家学派企业家学派企业家学派认识学派认识学派认识学派认识学派13战略管理现代学派战略管理现代学派文化学派文化学派文化学派文化学派权力学派权力学派权力学派权力学派结构学派结构学派结构学派结构学派环境学派环境学派环境学派环境学派核心：关注战略在组织中是如何形成的较有影响力：奎因应变战略：逻辑渐进主义圣吉第五项修炼主要观点：环境难以预测；组织需要学习；学习以应急方式进行；在学习中，可能出现新的战略；战略先为行为模式，后来才成为未来的计划。企业家学派企业家学派企业家学派企业家学派认识学派认识学派认识学派认识学派学习学派学习学派学习学派学习学派14战略管理现代学派战略管理现代学派文化学派文化学派文化学派文化学派结构学派结构学派结构学派结构学派环境学派环境学派环境学派环境学派起源于：起源于：政治方面的计划研究前提条件：前提条件：权力和政治使战略形成具体化；战略是应急的，并采用定位和策略，不是观念；微观：关注局部与总体之间；宏观：关注社会资源。企业家学派企业家学派企业家学派企业家学派学习学派学习学派学习学派学习学派认识学派认识学派认识学派认识学派权力学派权力学派权力学派权力学派15战略管理现代学派战略管理现代学派结构学派结构学派结构学派结构学派环境学派环境学派环境学派环境学派植根于：植根于：社会文化力量前提条件：前提条件：战略形成是社会交互过程，建立在组织成员共同信念和理解基础上；个人通过适应过程或社会化过程来获得这些信念组织成员只能部分描述他们的文化信念；观念植根于集体意向之中；观念体系并不鼓励战略改变。企业家学派企业家学派企业家学派企业家学派学习学派学习学派学习学派学习学派认识学派认识学派认识学派认识学派文化学派文化学派文化学派文化学派权力学派权力学派权力学派权力学派16战略管理现代学派战略管理现代学派文化学派文化学派文化学派文化学派结构学派结构学派结构学派结构学派理论：理论：偶然性理论前提条件：前提条件：环境是战略形成过程中的中心；组织必须适应这些力量，否则会被“淘汰”；领导变成被动因素，负责观察了解环境并保证组织与之适应；组织群集在独特的活动范围之中。企业家学派企业家学派企业家学派企业家学派学习学派学习学派学习学派学习学派认识学派认识学派认识学派认识学派权力学派权力学派权力学派权力学派环境学派环境学派环境学派环境学派17战略管理现代学派战略管理现代学派文化学派文化学派文化学派文化学派环境学派环境学派环境学派环境学派综合九大学派的内容。前提条件：前提条件：组织一般可被描述为某种稳定结构；这种稳定时期偶然被一些转变过程所隔断，呈现结构量的飞跃；结构状态与转变时期相继交替；战略管理的关键是维持稳定，但是，会有周期性地认识到转变的需要；战略制定过程可以是概念性的设计，又可以是系统分析，也可以是共同学习；战略可以采用各种模式。企业家学派企业家学派企业家学派企业家学派学习学派学习学派学习学派学习学派认识学派认识学派认识学派认识学派权力学派权力学派权力学派权力学派结构学派结构学派结构学派结构学派18目录1.什么是战略什么是战略2.什么是战略系统什么是战略系统3.如何制定战略如何制定战略4.如何管理战略如何管理战略战略系统是集团公司经营管理主线战略系统是集团公司经营管理主线 战略战略计划计划预算预算绩效绩效激励激励要保证各战略主体形成有机整体要保证各战略主体形成有机整体 组织管理、权责管理、时间管理、流程管理组织管理、权责管理、时间管理、流程管理要落实到统一的方法与工具要落实到统一的方法与工具 BLMBLM、BSCBSC、KPIKPI、OKROKR集团公司通过战略系统达到集团公司通过战略系统达到“上下同欲上下同欲”关于战略系统的观点公司总战略事业部战略职能战略战术强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。公司战略层次战略涵盖各个层面的问题战略涵盖各个层面的问题业务组合应包含哪些组成部分？怎样提高业务组合的价值？企业战略企业总部在哪个领域竞争和怎样竞争？事业部战略事业部管理层加总部的意见怎样分配资源部门战略职能部门举 例业务组合管理购并股东价值管理确定企业总部的职能先进的成本地位顾客细分区分化服务战略市场进入制造战略人力资源战略销售战略革新/技术战略针对的层面年度计划年度计划年度预算年度预算绩效约定绩效约定战略规划战略规划战略要求战略要求文化文化制度制度预算审批标准预算审批标准执行计划执行计划战略回顾战略回顾绩效考核绩效考核预算完成情况预算完成情况完完成成情情况况考考核核结结果果明确原景、使命、战略目标、核心竞争力、商业模式和近三年的目标和重大战略举措。承接战略，分解与落实战略目标资源概要配置落实年度计划到执行层面实现资源配置的安排在战略目标落实后对其进行管控的载体全面预算管理全面预算管理战略绩效管理战略绩效管理观点观点1 1：战略：战略-计划计划-预算预算-绩效绩效-激励是企业经营管理的主流程激励是企业经营管理的主流程集团公司如何建立战略绩效更新体系集团公司如何建立战略绩效更新体系财务IT董事会公司战略更新职能战略更新HR23公司战略图董事会战略图公司战略图职能战略图公司支持单元公司规划流程公司规划流程财务IT业务单元 战略更新支持单位战略更新HR65业务单元战略图支持单位的服务支持单位整体业务规划整体业务规划流程流程客户供应商/联盟48公司战略图业务单元 战略图公司职能战略图业务单位职能战略图X=协同检测点17本报告未经华夏基石书面许可或授权，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制24标杆研究：通用电气战略运营闭环会议体系1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月各公司负责人大会实施启动：新举措和新战略的实施启动实施监督：检查各项举措的实施进度和效果战略规划：提出新举措运营计划：落实新举措战略实施检讨会战略规划制定阶段全球财务、预算经理大会战略实施启动阶段运营计划制定阶段诚信管理战略规划会议战略实施监督阶段战略实施检讨会战略实施检讨会战略实施检讨会本报告未经华夏基石书面许可或授权，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制25标杆研究：通用电气重要会议会议名称召开时间主题参与人员各公司负责人大会1月讨论并通过各业务经理提交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。公司600位运营经理战略实施检讨会3月、6月、9月、12月经营业务检讨，找出关键议题，确定解决办法各集团业务“CEO”业绩检讨大会4月、5月、6月从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率。找出每个人员业绩差距和岗位轮换，培训要求后备梯队培养，识别人才。各级高级经理/人事部门战略规划会议7月、8月分析经济环境、竞争环境，提出新举措、新战略。今后三年经营计划，三年内业绩预测，投资要求。高级业务经理全球财务、预算经理大会10月下一年度运营重点，上一年度经验分享。高级经营经理诚信管理全年检讨公司内部规章、制度执行情况。法律风险、经营风险、防范议题。价值观检验。总部审计委员会、各产业集团法律部、办公室本报告未经华夏基石书面许可或授权，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制26标杆研究：华为战略运营闭环管理会议体系市场洞察 战略规划(SP)战略衡量指标(第1 次战略解码)制定年度经营计划(BP)年度重点工作任务(第2 次战略解码)制定全面预算制定人力资源预算制定KPIBP 与述职PBC 沟通与签署管理战略的落地与执行4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月战略洞察（环境与价值分析）战略制定（目标和策略）战略解码（年度业务计划）战略执行和评估输出机会点看行业/趋势看市场/客户看竞争看自己看机会输出机会点业务设计及中长期战略规划定控制点定目标定策略制定BP战略解码导出重点工作（BEM）制定全面预算制定人力预算制定KPI目标值管理滚动业务计划管理财务预算管理人力预算管理重点工作（BEM）管理KPI管理运营绩效管理战略专题BP与预算半年审核跟踪与闭环高管绩效辅导、评价组织设计集团战略和远景适合战略的组织组织定位和职责岗位定位和职责集团战略地图BSC组织目标员工目标组织绩效回顾员工绩效评估结果应用：激励、能力提升、人员发展指标分解指标分解个人绩效管理组织绩效管理战略管理部门定位和职责部门目标部门绩效回顾指标分解高层干部绩效考核中层干部绩效考核战略回顾：侧重于对战略目标完成状况进行分析，目标在于过程管理绩效考核：侧重于对绩效结果的分析，目标在于激励及个人绩效改进战略回顾员工绩效考核集团领导绩效考核某企业战略系统示例某企业战略系统示例28公共活动公共活动完成时间完成时间定义定义战略发布战略发布8月初月初战略部门完成战略更新稿，总裁协调办撰写八六报告，同步完成技术规划、战略部门完成战略更新稿，总裁协调办撰写八六报告，同步完成技术规划、投资规划、传播主题、人力资源规划（框架）。投资规划、传播主题、人力资源规划（框架）。三一计划三一计划11月中旬月中旬所有专业系统完成未来三年规划与下一年的计划，并对产业集团的三年规划所有专业系统完成未来三年规划与下一年的计划，并对产业集团的三年规划与下一年计划进行指导与评审。与下一年计划进行指导与评审。计划预算计划预算12月底月底财务牵头完成所有资源的配置与平衡财务牵头完成所有资源的配置与平衡(包括人、财、项目、时间包括人、财、项目、时间)。绩效目标并承诺绩效目标并承诺1月中旬月中旬集团总部、产业集团、成员企业、各专业系统确定本工作年度的绩效目标集团总部、产业集团、成员企业、各专业系统确定本工作年度的绩效目标（广义，下同），集团总部、产业集团、成员企业、各专业系统及个人进行（广义，下同），集团总部、产业集团、成员企业、各专业系统及个人进行年度绩效目标的承诺；人力资源部门联合财务明确达成绩效目标所形成的价年度绩效目标的承诺；人力资源部门联合财务明确达成绩效目标所形成的价值贡献以及价值共享预期。值贡献以及价值共享预期。绩效回顾绩效回顾每季首月每季首月1520号号集团总部每半年进行战略绩效回顾，下半年的回顾与年度回顾合并。集团总部每半年进行战略绩效回顾，下半年的回顾与年度回顾合并。各专各专业系统、各产业集团每季度进行战略绩效回顾。业系统、各产业集团每季度进行战略绩效回顾。调整目标调整目标7月底月底根据半年战略执行情况和战略发展，各专业系统、各产业集团完成半年度的根据半年战略执行情况和战略发展，各专业系统、各产业集团完成半年度的目标调整目标调整年度考核年度考核1月底月底在绩效回顾与沟通的基础上，结合审计结果与各类考察确定集团、各产业集在绩效回顾与沟通的基础上，结合审计结果与各类考察确定集团、各产业集团、成员企业及个人的年度工作绩效。团、成员企业及个人的年度工作绩效。绩效审计绩效审计1月底月底对各专业系统、各产业集团上年度工作绩效进行审计、核定。对各专业系统、各产业集团上年度工作绩效进行审计、核定。价值分配与兑现价值分配与兑现2月初月初人力资源部门联合战略部门、财务部门进行价值分配，兑现价值共享的预期。人力资源部门联合战略部门、财务部门进行价值分配，兑现价值共享的预期。并就业绩成果与人员发展预期进行薪资激励和职务聘任的调整。并就业绩成果与人员发展预期进行薪资激励和职务聘任的调整。某企业战略系统示例（续）某企业战略系统示例（续）授权管理授权管理组织管理组织管理组织管理组织管理流程管理流程管理战战 略略组织设计组织设计（含架构、定位、（含架构、定位、核心职能）核心职能）管理流程管理流程分工分工/权限权限商业模式商业模式赢利模式赢利模式主业务流主业务流战略管理战略管理制度管理制度管理制制 度度战略、组织、流程、授权及制度之间的关系战略、组织、流程、授权及制度之间的关系战略管理战略管理战略管理战略管理观点观点2 2：战略系统需要其他管理体系的支持：战略系统需要其他管理体系的支持波特价值链给出了单一企业专业化分工的基本模式。阶段阶段1 1：科层型组织：科层型组织n某集团公司组织问题。某集团公司组织问题。生产组织技术与工艺单品种生产外贸下单交货多品种生产多生产基地多行业内贸分工标准化计划行业销售顾问销售模式销售模式组织价格渠道市场分析营销策略市场活动生产协同销售协同研发采购物流设备管理质量管理行政人事会计核算专业化平台战略绩效财务人力资源风险管控平台示示 例例有机式有机式阶段2：资源共享与客户导向催生网络型组织（2）32地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构战略定位决定了企业的组织模式。网络型组织的表现形式：事业部型、矩阵型、流程型、项目型网络型组织的表现形式：事业部型、矩阵型、流程型、项目型温氏集团事业部制变革华为流程型组织示例北汽研究院项目型组织示例以统一的建制原则，构建以总部为中枢，由专业公司、共享平台、区域公司、分支机构组成的网状结构，发挥组织协同的“合力”一汽金融集团网络型组织示例中心参与的活动范围领先企业总部的功能都不断向领先企业总部的功能都不断向“激活型激活型”变迁变迁1970198020001990高度干预以财务控制为主制定规划大型中心的规模“统治者”“极简主义者“激活型“激活型”的特点针对一定目标的干预试图对业务产生影响精简的流程管理和组织结构由最高级的人才管理小型“财务计划者集团公司战略的核心是确定业务的组成及实现业务组合价值最大化集团公司战略的核心是确定业务的组成及实现业务组合价值最大化目前的业务组合价值创造低高高低符合业务组合标准潜在的核心业务创造价值如果无法改进则予以出售退出关闭或出售价值库销售和实现价值目前的业务处于这个框架中的哪个位置？核心业务投资，增长激活型总部只关注一些关键性的问题激活型总部只关注一些关键性的问题 控股公司的功能活 动 确定企业 发展方向 管理业务组合资源分配管理收购活动 通过业务间的联系实现价值 提高子公司的绩效目的目标发挥协同效应理念共享能力共享授权挑战扶植培养外部关系法律/法规财务IT制定长远前景和目标设定和评估战略和规划设定企业文化分配资金和资源寻找合作伙伴和谈判执行购并领导主要工作寻找跨业务的机会与威胁制定子公司的政策/流程设定目标和评估子公司的绩效挑战/激发子公司培养领导人才执行必要的控股公司职能筹集资本阶段3：赋能平台+经营前端+共生生态是平台型组织的特征（1）某集团公司授权文件示例某集团公司授权文件示例战略性工作战略性工作例行性工作例行性工作本部门工作本部门工作牵头工作牵头工作协同工作协同工作牵头工作牵头工作协同工作协同工作集团推行战略-计划-预算-绩效主流程的工作内容由单位职责、客户期望等确定，有预算标准运行一个公司/部门必须的工作，有预算标准观点观点3 3：战略系统只管理各单元战略性工作：战略系统只管理各单元战略性工作战略战略层面层面组织组织层面层面员工员工层面层面战略年会、战略年会、8.6会会议确定战略重点；议确定战略重点；“三一三一”规划规划业务单元部门1HR 部战略规划（战略规划（P）：战略回顾（战略回顾（C）：DA战略规划落实情况战略规划落实情况的阶段回顾，分析的阶段回顾，分析问题所在问题所在某重大工作未完成，原因？原因反馈围绕战略规划：围绕战略规划：领导力的支撑：引进与领导力发展计划；人的支撑：人员引进/配置/培养规划组织的支撑：机构优化与协同 计划；注：组织层面、个人层面同战略层面，遵循PDCA循环分解支撑部门部门/系统规划（系统规划（P）：技术规划（技术部）技术规划（技术部）人力资源规划人力资源规划财务规划（财务部）财务规划（财务部）系统横向协同系统横向协同：围绕战略规划，各专业系统从技术、财务、人力上做好规划，确定工作重心和衔接环节系统横向协同系统横向协同：围绕问题，各专业系统从技术、财务、人力上反思是否支撑到位，确定原因组织绩效回顾（组织绩效回顾（C）：）：技术规划（技术部）技术规划（技术部）O 人力资源：核心人员人力资源：核心人员未及时到位未及时到位个人绩效回个人绩效回顾（顾（C）各部门业务各部门业务模块专员年模块专员年度工作计划度工作计划（P）示意示意观点观点4 4：战略系统的核心是协同：战略系统的核心是协同v1.工具保证战略主题工具保证战略主题-BLM领导力价值观战略执行市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）BLM是什么?-是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先-是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具n目标与关键成果（OKR）是最适合创新研发管理模式的有效工具，因此建议：(1)创新研发项目来自创意筛选；由创意提出者担任项目负责人，经双向选择确定项目参与人选；(2)创新研发项目目标实行滚动制定模式，由项目组参与人员集体研讨后，报技术管理层审批通过；(3)项目目标聚焦，每期目标最多不超过5个目标，每个目标最多不超过4个关键成果；(4)每期结束后组织评审。目标完成60%以上的，可确定下期目标，继续推进；完成4060%的，整改达标后可继续推进；完成40%以下的，除评审需关闭外，应继续完成本期目标。45v1.工具保证战略主题工具保证战略主题-OKRTop-down Design自上而下的规划自上而下的规划SBU平衡计分卡平衡计分卡部门部门平衡计分卡平衡计分卡集团公司集团公司平衡计分卡平衡计分卡Bottom-up execution自下而上的执行自下而上的执行岗位平衡计分卡岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同v1.工具保证战略主题工具保证战略主题-BSC专项工作例行工作创新工作价值体现绩效管理激励方式l常规职责l目标计划l创新价值l基于职责的KPIlBLM、战略地图、平衡记分卡l战略KPI分解l目标和关键成果（OKR）l独立核算经营体l年薪（固定加绩效）l年薪（固定加绩效）l奖金（企业效益分成）l企业价值分享v不同人群适用不同战略工具不同人群适用不同战略工具通过制度、流程明确计划、执行、评估的时间、责任主体及相应的保障；保证通过制度、流程明确计划、执行、评估的时间、责任主体及相应的保障；保证战略绩效预算主流程战略绩效预算主流程的有效实施。的有效实施。v2.流程保证时间一致流程保证时间一致宏观宏观报告报告组织主组织主题研讨题研讨确定战确定战略年会主题略年会主题撰写战略稿撰写战略稿战略沟通战略沟通战略调研战略调研宏观研究宏观研究组织审定组织审定三一计划三一计划组织审定组织审定行动方案行动方案组织确定组织确定绩效目标绩效目标组织目组织目标调整标调整组织绩效考核组织绩效考核投融资规划投融资规划投融资计划投融资计划组织回组织回顾会顾会组织回组织回顾会顾会组织回组织回顾会顾会组织回组织回顾会顾会战略系统的自有活动战略系统的自有活动图图例例与战略绩效主线直接相关的自有活动与战略绩效主线直接相关的自有活动与战略绩效主线不直接相关的自有活动与战略绩效主线不直接相关的自有活动战略执行战略执行分析报告分析报告形成主报告形成主报告组织战略年会组织战略年会1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111 12 21212三一三一计划计划计划计划预算预算绩效目标绩效目标与承诺与承诺战略战略发布发布调整调整目标目标年度考核年度考核价值分配价值分配与兑现与兑现绩效审计绩效审计季度、年度回顾季度、年度回顾HR系统的自有活动系统的自有活动图图例例与战略绩效主线直接相关的自有活动与战略绩效主线直接相关的自有活动与战略绩效主线不直接相关的自有活动与战略绩效主线不直接相关的自有活动1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111 12 21212三一三一计划计划计划计划预算预算绩效目标绩效目标与承诺与承诺战略战略发布发布调整调整目标目标年度考核年度考核价值分配价值分配与兑现与兑现绩效审计绩效审计季度、年度回顾季度、年度回顾人力资源人力资源系统年会系统年会人力资源运人力资源运行结果对战行结果对战略支撑分析略支撑分析组织运行研究报告组织运行研究报告领导力领导力规划规划组织资源规划组织资源规划 （编制、（编制、人工成本预算）人工成本预算）HR体系体系规划规划年终奖年终奖分配分配员工绩员工绩效考核效考核年度薪酬调整年度薪酬调整薪酬调查薪酬调查职位梳理职位梳理人工成本预算人工成本预算一把手调整一把手调整干部调整到位干部调整到位干部日常考察干部日常考察形成干部考察形成干部考察报告报告个人年度绩效承诺个人年度绩效承诺校园招聘校园招聘年度需求计划年度需求计划组织规划与组织规划与调整调整能力标准调能力标准调整整制定后备人员与制定后备人员与接班人计划接班人计划制定培训计划制定培训计划战略规划阶段战略规划阶段战略发布阶段战略发布阶段战略目标分解阶段战略目标分解阶段上年度上年度战略回顾战略回顾专专业业系系统统图图卡卡审审定定产产业业集集团团图图卡卡审审定定三季度三季度战略回顾战略回顾三三一一计计划划汇汇报报各各组组织织和和个个人人战战略略绩绩效效责责任任书书签签订订战战略略年年会会战战略略发发布布(八八六六报报告告）1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212一季度一季度战略回顾战略回顾半年度半年度战略回顾战略回顾下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上战略绩效确认并开始实施战略绩效确认并开始实施战略绩效执战略绩效执行情况总结行情况总结各产业集团各产业集团战略调整思战略调整思路路董事局（专董事局（专业委员会）业委员会）提出议题提出议题集团战集团战略规划略规划新的集团新的集团战略图战略图产业产业战略战略地图地图专业专业战略战略地图地图产业产业战略战略规划规划专业专业战略战略规划规划新的集新的集团团BSC新的集团新的集团行动方案行动方案09年战略绩年战略绩效责任书效责任书季度考核季度考核季度考核季度考核季度考核季度考核上年度上年度绩效考核绩效考核战略监控分战略监控分析结果析结果进入下年度进入下年度进入下年度进入下年度来自来自上年上年度度新的集团新的集团衡量指标衡量指标在战略执行过程中，根据行业和在战略执行过程中，根据行业和市场环境变化，进入或退出新产市场环境变化，进入或退出新产业，初期以项目形式运作，战略业，初期以项目形式运作，战略年会后正式纳入集团战略规划。年会后正式纳入集团战略规划。v集团总部活动安排（集团总部活动安排（1/4）战略规划阶段战略规划阶段战略发布阶段战略发布阶段战略绩效分解阶段战略绩效分解阶段上上年年度度战战略略回回顾顾集集团团战战略略图图更更新新09年年战战略略绩绩效效责责任任书书及及08年年考考核核集集团团衡衡量量指指标标确确定定集集团团行行动动方方案案确确定定专专业业系系统统图图卡卡审审定定产产业业集集团团图图卡卡审审定定三三季季度度战战略略回回顾顾会会三三一一计计划划汇汇报报会会各各组组织织战战略略绩绩效效责责任任书书签签订订个个人人战战略略绩绩效效责责任任书书签签订订战战略略年年会会战战略略发发布布（八八六六庆庆典典大大会会）1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212一一季季度度战战略略回回顾顾半半年年度度战战略略回回顾顾下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上下下中中上上集集团团BSC更更新新春春季季干干部部培培训训人人事事调调整整秋秋季季管管理理干干部部培培训训重重要要干干部部年年度度述述职职干干部部考考察察结结果果汇汇报报班班子子调调整整方方案案汇汇报报十十一一假假期期运运营营委委员员会会常常委委会会决决策策委委员员会会会会议议运运营营委委员员会会常常委委会会及及全全体体会会（计计划划预预算算审审核核发发布布）总总结结动动员员大大会会运运营营委委员员会会常常委委会会决决策策委委员员会会会会议议绩绩效效审审计计开开始始月月亮亮节节集集团团计计划划预预算算汇汇报报春春节节假假期期年年终终奖奖分分配配方方案案汇汇报报运运营营委委员员会会常常委委会会及及全全体体会会决决策策委委员员会会会会议议科科技技创创新新大大会会战略绩效确认并开始实施战略绩效确认并开始实施人人力力资资源源规规划划制制定定投投资资计计划划制制定定与与审审核核战战略略学学习习与与沟沟通通风风险险管管理理年年会会安安全全生生产产责责任任状状签签订订安安全全表表彰彰安安全全生生产产月月安安全全委委员员会会年年终终大大会会调调薪薪工工作作半半年年度度计计划划预预算算调调整整启启动动计计划划预预算算产产业业集集团团计计划划预预算算汇汇报报战战略略绩绩效效层层面面相相关关重重点点管管理理活活动动专专项项工工作作职职工工委委员员会会会会议议科科技技工工作作会会议议决决策策委委员员会会会会议议v集团总部活动安排（集团总部活动安排（2/4）3.3.专业化的部门保障战略绩效系统运行专业化的部门保障战略绩效系统运行战略传达战略传达持续的流程持续的流程组织整合和统一组织整合和统一把战略变成每个员工把战略变成每个员工的工作的工作管理层的领导管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩使命/原景战略图平衡计分卡目标战略举措集团公司业务单位共享服务单位部门战略中心型组织战略中心型组织SFO战略中心型组织战略中心型组织SFO的5条原则已被BSCol和其全球授权机构应用于全球数千家组织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都取得了突破性的财务成果。OSMOSM与传统的战略管理部门的区别与传统的战略管理部门的区别小康是否需要构建战略系统？与标杆企业相比，小康是否需要构建战略系统？与标杆企业相比，我们需要在哪些方面完善？我们需要在哪些方面完善？分组讨论（分组讨论（20M）选派代表讲解（选派代表讲解（5M）练习练习156目录1.什么是战略什么是战略2.什么是战略系统什么是战略系统3.如何制定战略如何制定战略4.如何管理战略如何管理战略1.1.如何做好战略分析2.2.如何绘制战略地图3.3.如何撰写平衡记分卡4.4.如何设置指标5.5.如何撰写行动方案制定战略分五个步骤制定战略分五个步骤描述阶段优势阶段未来阶段方案阶段选择阶段描述业务细分市场及其特点确定现有竞争优势的来源和动因及事业部的相对地位评估竞争优势来源和事业部地位的未来变化范围运用模式认识技术，制定和量化可行的战略方案通过评估方案的风险与可行性，选择最佳战略理解优势来源评估战略n首先要明确优势的来源，然后评估战略首先要明确优势的来源，然后评估战略以三种方式量化战略方案以三种方式量化战略方案还需要分析战略在应对外部环境变化中的承受力/敏感性 对事业部和总部的影响对事业部和总部的影响销量/份额成本结构价位利润水平创造的股东价值所需时间/资源 竞争优势竞争优势优势来源优势大小优势为什么能带来预期利润怎样创造和维持优势 负面影响负面影响机会成本对自身业务的影响复杂性成本增加现有竞争劣势 （如库货管理）分散管理层的时间注意保密，请勿传播和复制注意保密，请勿传播和复制Copyright China Stone 59战略诊断综合分析制定战略外部分析内部分析优势优势/劣势劣势机会机会/威胁威胁战略分析战略系统战略管理123战略分析是制定战略的基础注意保密，请勿传播和复制注意保密，请勿传播和复制Copyright China Stone 工具1：SWOT分析模型1概念：概念：SWOTSWOT分析模型，也称分析模型，也称TOWSTOWS分析法即态势分析法，由美国旧金山大学的管理学教授韦里克在分析法即态势分析法，由美国旧金山大学的管理学教授韦里克在2020世纪世纪8080年代初期年代初期研究开发，适用于从企业内部和外部收集资讯，分析市场环境，竞争对手，制定企业战略研究开发，适用于从企业内部和外部收集资讯，分析市场环境，竞争对手，制定企业战略S SW WO OT TStrength 竞争优势Weakness 竞争劣势Opportunity 机会Threats 威胁企业内部因素企业外部因素项目项目优势（优势（S）劣势（劣势（W）机会（O）SO战略：增长性战略（进攻策略，最大限度地利用机会）WO战略：扭转型战略（调整策略，战略转型）威胁（T）ST战略：多种经营战略（调整策略，多种途径）WT战略：防御型战略（生存策略，严密监控竞争对手动向）优势（优势（Strength)Strength)nQ：品质（安全性、稳定性、可靠性）nC：成本/价格nD/D：产量/效率/交付能力nD/L：产品研发/技术nM-人才/设备/物/方法/测量nS-销售/服务nQ：品质（安全性、稳定性、可靠性）nC：成本/价格nD/D：产量/效率/交付能力nD/L：产品研发/技术nM-人才/设备/物/方法/测量nS-销售/服务劣势（劣势（Weakness)Weakness)nP：政治/法律/政策nE：经济nS：社会文化/市场nT：技术机会（机会（Opportunity)Opportunity)nP：政治/法律/政策nE：经济nS：社会文化/市场nT：技术威胁（威胁（Threats)Threats)分析方法分析方法nQnCnDnMnS分析方法分析方法nPEST分析法内部环境分析外部环境分析注意保密，请勿传播和复制注意保密，请勿传播和复制Copyright China Stone 工具1：SWOT分析模型2 2.2.构造构造SWOTSWOT矩阵矩阵1.1.环境因素分析环境因素分析3.3.战略澄清战略澄清n外部环境分析外部环境分析PEST分析法（政策信息、市场调查、竞争对手调查、其它渠道调查）n内部环境分析内部环境分析Q、C、D、M、S（会议、报告、内部沟通等渠道获利信息）n因素梳理，填入因素梳理，填入SWOTSWOT矩阵矩阵将环境因素分析结果填入矩阵图n因素排序，构造因素排序，构造SWOTSWOT矩阵矩阵按轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵将对公司发展有直接的、重要的、大量的、透彻的、久远的影响因素优先排列出来将间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面n综合分析综合分析将战略梳理结果填入模板n研讨澄清研讨澄清小组充分讨论：运