风险控制在项目管理上应用).ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,风险控制在项目管理上的应用,主讲人：丁永坚,注册安全工程师,本课程目的,1 通过本课程的学习，合学员掌握安全体系、环境体系标准的基本要求。,2、通过学习使学员掌握危险源识别和风险评价的基本方法。,3、通过学习合学员了解在项目管理上如何控制风险,免责申明：本次培训所涉及案例仅为了加强培训效果，不对涉及部门进行评价,1,项目风险管理概述,2,项目风险识别,3,项目风险的定性分析,4,项目风险的定量评估,5,项目风险计划,6,项目风险的跟踪与控制,7,项目风险管理工具,目录,项目风险管理概述,风险管理,一项投资活动,1,、安全体系、环境体系介绍,2,、危险源和风险评价,大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了大家托付他的任务。请你们帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些？,工程项目比一次同学聚会要复杂，它的风险有那些？,我们公司小船事业部的项目经理制是项目管理制吗？,交流互动,风险是损失发生的可能性,1,、损失,2,、可能性,风险的主体：,主动的（机会）,被动的（风险）,风险的概念,纯粹风险、投机风险,自然风险、人为风险,可管理风险、不可管理风险,总体风险、局部风险,不同承担者的风险,风险的类型,W,（财富）,U,（效用值）,风险喜好,风险中庸,风险厌恶,风险管理具有正负二个方面。正面是使积极事件（机会）的概率和后果最大化，反之，负面的则使消极事件（损失、危害）的概率和后果最小化。,面对风险的主观承受能力,组织外部的不确定性,（1）目标不确定；,（2）需求不确定；,（3）项目的外部关系人的影响和作用不确定；,（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。,产生风险的因素,组织内部的不确定性,（,1,）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的风险。,（,2,）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。,产生风险的因素,（,3,）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。,（,4,）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。,产生风险的因素,（1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。,（2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。,（3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。,（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。,（5）各种风险的关联性,（6）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。,风险的属性,既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风险的机会并导致成功。,如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类似于一种,“,保险,”,的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。投资当然需要成本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业的经验和资源，也取决于项目的风险管理，包括风险的识别、规避、控制等。,防范风险的重要性,1.,试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁,2.,通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态。,3.,知道什么是紧急事件，让我们能够依据,FIRST THING FIRST,的原则处理紧急事件,风险管理的目的,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,风险大小,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,降低风险的思路,不论主观因素还是客观原因,风险,=,损失,可能性,所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能性）和危害的影响（损失）二个方面着手。,风险管理的思路,利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。,（项目管理知识体系,PMBOK,）,（,1,）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。,（,2,）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。,（,3,）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。,PMBOK,的风险管理过程,（,4,）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。,（,5,）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。,（,6,）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。,明确目标,风险识别,风险分析与评估,抉择策略、设计规律和应对方案,实施方案,评估与审核,风险管理过程是一个反复迭代的过程,路,风险管理与项目管理的关系,2,项目风险识别,项目风险：,造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。,IBM,咨询集团发现,68%,的顾客,/,服务器项目耗时太长、,55%,的项目成本超出预算。,财富,公布超过,80%,的负责人对企业业务流程再造（,BPR,）的工作感到失望。,项目风险识别,认识项目风险的来源,项目风险识别的来源,1,、与产品有关的来源,2,、项目其他计划的来源,3,、历史记录来源,项目本身、项目管理、项目历史记录,项目风险产生的来源,技术风险：因项目所涉及法律规范、技术标准、人员技术水平而引,起的风险。,费用风险：因项目费用预算及相关因素变化引起的费用增加。,工期风险：潜在导致项目的实施时间发生变化的风险。,管理风险：在项目实施过程中，因企业管理流程变革而引起的风险。,组织风险：在项目实施中，因企业组织结构及项目成员的变动引起的,风险。,环境风险：包括战争、自然灾害等引发的风险。,管理风险由以下几方面的风险构成：安全风险、成本风险、质量风险等。,管理风险分析一般按人、机、料、法、环,控制措施制订一般按,PDCA,循环理论确定。,安全和质量各举一例阐述,风险定量分析与评估的原则,:,（,1,）全面周详的原则,（,2,）综合考察的原则,（,3,）量力而行的原则,（,4,）科学和实事求是的原则,（,5,）系统化、制度化、经常化原则,4,风险定量分析与评估,（,1,）研究风险管理策略,（,2,）制定风险管理方案,（,3,）确定风险管理计划,（,4,）制定风险应对计划,5,风险计划制定,风险避免,风险减轻,风险自担,风险转移,风险共担,风险管理策略,项目管理计划重点放在整个项目过程全范围的风险管理，它至少应包括：,（,1,）,确定项目的风险管理目标：,（,2,）,确定项目的风险管理策略：,（,3,）,定义项目的风险管理程序：,（,4,）,提炼项目的风险应对计划要点：,（,5,）,提供项目的风险应对计划模板：,（,6,）,定义项目的风险管理验证标准：,（,7,）,明确项目管理措施的实施主体和责任人：,（,8,）,指明项目风险措施的资源来源与获得方式：,（,9,）,明确项目风险过程信息记录的获得和管理机制：,风险管理计划制定,1.,不断的识别新的风险,2.,不断的分析风险的产生概率,3.,不断的整理风险表,4.,不断的规避优先级别最高的风险,直到风险消亡！,项目风险的跟踪控制,风险控制,主动的风险缓解方法,是进行风险控制的最有效方法！,举例：人员流动风险的控制分析,外在和内在两种方法的使用,项目风险的跟踪控制,1.,识别,风险,陈述,2.,分析,3.,计划,4.,跟踪,风险,Top 10,5.,控制,风险,消除,整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划,风险跟踪控制的基本原理,谢谢！,Keep Connecting In The Future,