ImageVerifierCode 换一换
格式:PPT , 页数:36 ,大小:6.28MB ,
资源ID:14194875      下载积分:10 金币
快捷注册下载
登录下载
邮箱/手机:
温馨提示:
快捷下载时,用户名和密码都是您填写的邮箱或者手机号,方便查询和重复下载(系统自动生成)。 如填写123,账号就是123,密码也是123。
特别说明:
请自助下载,系统不会自动发送文件的哦; 如果您已付费,想二次下载,请登录后访问:我的下载记录
支付方式: 支付宝    微信支付   
验证码:   换一换

开通VIP
 

温馨提示:由于个人手机设置不同,如果发现不能下载,请复制以下地址【https://www.zixin.com.cn/docdown/14194875.html】到电脑端继续下载(重复下载【60天内】不扣币)。

已注册用户请登录:
账号:
密码:
验证码:   换一换
  忘记密码?
三方登录: 微信登录   QQ登录  

开通VIP折扣优惠下载文档

            查看会员权益                  [ 下载后找不到文档?]

填表反馈(24小时):  下载求助     关注领币    退款申请

开具发票请登录PC端进行申请

   平台协调中心        【在线客服】        免费申请共赢上传

权利声明

1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,个别因单元格分列造成显示页码不一将协商解决,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前可先查看【教您几个在下载文档中可以更好的避免被坑】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时联系平台进行协调解决,联系【微信客服】、【QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【版权申诉】”,意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:0574-28810668;投诉电话:18658249818。

注意事项

本文(风险控制在项目管理上应用).ppt)为本站上传会员【仙人****88】主动上传,咨信网仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知咨信网(发送邮件至1219186828@qq.com、拔打电话4009-655-100或【 微信客服】、【 QQ客服】),核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
温馨提示:如果因为网速或其他原因下载失败请重新下载,重复下载【60天内】不扣币。 服务填表

风险控制在项目管理上应用).ppt

1、单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级

2、第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,风险控制在项目管理上的应用,主讲人:丁永坚,注册安全工程师,本课程目的,1 通过本课程的学习,合学员掌握安全体系、环境体系标准的基本要求。,2、通过学习使学员掌握危险源识别和风险评价的基本方法。,3、通过学习合学员了解在项目管理上如何控制风险,免责申明:本次培训所涉及案例仅为了加强培训效果,不对涉及部门进行评价,1,项目风险管理概述,2,项目风险识别,3,项目风险的定性分析,4,项目风险的定量评估,5,项目风险计划,6,项目风险的跟踪与控制,7,项目

3、风险管理工具,目录,项目风险管理概述,风险管理,一项投资活动,1,、安全体系、环境体系介绍,2,、危险源和风险评价,大学毕业10年,小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细致周密的谋划,但他仍担心完成不了大家托付他的任务。请你们帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些?,工程项目比一次同学聚会要复杂,它的风险有那些?,我们公司小船事业部的项目经理制是项目管理制吗?,交流互动,风险是损失发生的可能性,1,、损失,2,、可能性,风险的主体:,主动的(机会),被动的(风险),风险的概念,纯粹风险、投机风险,自然风险、人为风险,可管理风险、不可管理风险,总体风险、局部风险,不同承担者的风险,风

4、险的类型,W,(财富),U,(效用值),风险喜好,风险中庸,风险厌恶,风险管理具有正负二个方面。正面是使积极事件(机会)的概率和后果最大化,反之,负面的则使消极事件(损失、危害)的概率和后果最小化。,面对风险的主观承受能力,组织外部的不确定性,(1)目标不确定;,(2)需求不确定;,(3)项目的外部关系人的影响和作用不确定;,(4)自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。,产生风险的因素,组织内部的不确定性,(,1,)目标不确定:对项目认识不足,造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误,使项目从开始阶段,就处于目标错误的风险。,(,2,)管理不确定:由于项目内部的一系列管理

5、处于无序状态,因此,项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下,项目的后果不可预测,造成项目的目标实现的不可确定性。,产生风险的因素,(,3,)技术不确定:项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术,项目以此技术为核心的实现,有很大的失败可能,项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此,项目成功与否,具有很大的不确定性。,(,4,)变更不确定:项目实施过程中,随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更,没有有效的控制机制,项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前,随波逐流,项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。,产生风险的因素,(1)普遍性:风险是普遍存在的,特别是目前我们的组织普遍

6、地处于内外部的不确定环境下,风险的存在就具有普遍性。,(2)随机性:风险的发生是偶然事件,发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。,(3)相对性:同一风险对于不同的组织、项目、不同的人,危险、处置、结果和承受能力都是不同的。,(4)可变性:在不同的组织和项目,对于风险的承受能力、处置能力的不同,风险就会发生变化。,(5)各种风险的关联性,(6)可管理性:我们这一章,就是介绍,风险作为一种事件,也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。,风险的属性,既然项目风险确实是不可避免的,组织就必须了解风险来源、性质和发生规律,通过有组织、计划的、有效的项目管理活动,抓住机会风险的机会并导致成

7、功。,如果把风险防范和风险管理,看成是实质上类似于一种,“,保险,”,的活动,我们就会以一种比较平和的心态,来面对风险。投资当然需要成本,成本因素取决于项目的性质、规模、企业的经验和资源,也取决于项目的风险管理,包括风险的识别、规避、控制等。,防范风险的重要性,1.,试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划(质量、预算、进度、资源分配等)的威胁,2.,通过风险的管理变被动的面对风险,即消防状态为主动面对风险,即钓鱼状态。,3.,知道什么是紧急事件,让我们能够依据,FIRST THING FIRST,的原则处理紧急事件,风险管理的目的,损失,概率(可能性),风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险

8、区,风险大小,损失,概率(可能性),风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,降低风险的思路,不论主观因素还是客观原因,风险,=,损失,可能性,所以,风险管理(识别、分析、评估、应对风险)的基本思路,也可以从风险发生的概率(可能性)和危害的影响(损失)二个方面着手。,风险管理的思路,利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程,就是风险管理过程。,(项目管理知识体系,PMBOK,),(,1,)风险计划编制:决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。,(,2,)风险识别:确认哪些风险有可能会影响项目,并把这些风险的特性整理成文档。,(,3,)风险定性分析:对项目风

9、险和条件进行定性分析,将它们对项目可能产生的影响进行排序。,PMBOK,的风险管理过程,(,4,)风险定量分析:测量风险出现的概率和结果,并评估它们对项目的影响。,(,5,)风险应对计划编制:开发和制定一些程序和技术手段,用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。,(,6,)风险监控:在项目的整个生命周期中,监视残余风险、识别新风险,执行降低风险计划,以及评价这些工作的有效性。,明确目标,风险识别,风险分析与评估,抉择策略、设计规律和应对方案,实施方案,评估与审核,风险管理过程是一个反复迭代的过程,路,风险管理与项目管理的关系,2,项目风险识别,项目风险:,造成项目达不到预期目标

10、甚至失败的可能性。,IBM,咨询集团发现,68%,的顾客,/,服务器项目耗时太长、,55%,的项目成本超出预算。,财富,公布超过,80%,的负责人对企业业务流程再造(,BPR,)的工作感到失望。,项目风险识别,认识项目风险的来源,项目风险识别的来源,1,、与产品有关的来源,2,、项目其他计划的来源,3,、历史记录来源,项目本身、项目管理、项目历史记录,项目风险产生的来源,技术风险:因项目所涉及法律规范、技术标准、人员技术水平而引,起的风险。,费用风险:因项目费用预算及相关因素变化引起的费用增加。,工期风险:潜在导致项目的实施时间发生变化的风险。,管理风险:在项目实施过程中,因企业管理流程变革而

11、引起的风险。,组织风险:在项目实施中,因企业组织结构及项目成员的变动引起的,风险。,环境风险:包括战争、自然灾害等引发的风险。,管理风险由以下几方面的风险构成:安全风险、成本风险、质量风险等。,管理风险分析一般按人、机、料、法、环,控制措施制订一般按,PDCA,循环理论确定。,安全和质量各举一例阐述,风险定量分析与评估的原则,:,(,1,)全面周详的原则,(,2,)综合考察的原则,(,3,)量力而行的原则,(,4,)科学和实事求是的原则,(,5,)系统化、制度化、经常化原则,4,风险定量分析与评估,(,1,)研究风险管理策略,(,2,)制定风险管理方案,(,3,)确定风险管理计划,(,4,)制

12、定风险应对计划,5,风险计划制定,风险避免,风险减轻,风险自担,风险转移,风险共担,风险管理策略,项目管理计划重点放在整个项目过程全范围的风险管理,它至少应包括:,(,1,),确定项目的风险管理目标:,(,2,),确定项目的风险管理策略:,(,3,),定义项目的风险管理程序:,(,4,),提炼项目的风险应对计划要点:,(,5,),提供项目的风险应对计划模板:,(,6,),定义项目的风险管理验证标准:,(,7,),明确项目管理措施的实施主体和责任人:,(,8,),指明项目风险措施的资源来源与获得方式:,(,9,),明确项目风险过程信息记录的获得和管理机制:,风险管理计划制定,1.,不断的识别新的风险,2.,不断的分析风险的产生概率,3.,不断的整理风险表,4.,不断的规避优先级别最高的风险,直到风险消亡!,项目风险的跟踪控制,风险控制,主动的风险缓解方法,是进行风险控制的最有效方法!,举例:人员流动风险的控制分析,外在和内在两种方法的使用,项目风险的跟踪控制,1.,识别,风险,陈述,2.,分析,3.,计划,4.,跟踪,风险,Top 10,5.,控制,风险,消除,整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划,风险跟踪控制的基本原理,谢谢!,Keep Connecting In The Future,

移动网页_全站_页脚广告1

关于我们      便捷服务       自信AI       AI导航        抽奖活动

©2010-2026 宁波自信网络信息技术有限公司  版权所有

客服电话:0574-28810668  投诉电话:18658249818

gongan.png浙公网安备33021202000488号   

icp.png浙ICP备2021020529号-1  |  浙B2-20240490  

关注我们 :微信公众号    抖音    微博    LOFTER 

客服