人力资源管理师复习课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理师复习,第,1,题,背景综述：,陈明和另外几个志同道合者创办了一家公司，资金主要来自几个个人股东，包括陈明本人、他在研究院时的副手老李,，,以及他原来的下属小,C,和小,D,。,他们几个人都在新公司任职，老李在研究院的职务还没辞退掉，陈明,、小,C,、小,D,等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。,各人在公司的职务安排是，陈明任总经理，负责公司的全面工作，小,C,负责市场销售，小,D,负责技术开发，老李负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题。,首先，市场竞争日趋激烈，陈明感受到了强烈的挑战。,其次，老李由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，陈明仍认为他精力投入不够。,再次，有两个外部股东向陈明提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使陈明,（,也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。,最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。,陈明对目前的公司人力状况有点不知所措。,策划要求：,1,、陈明请来管理咨询公司，假设你是咨询顾问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。,2,、请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。,参考答案：,1,、问题分析：,如果一个公司的人员不足问题久拖不决，它最终会酿成各种可能不利的结果。例如，人员不足情况可能导致现有雇员面临巨大的压力。而且如果必要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉下降、竞争加剧和市场份额减少等。,2,、对策：,（,1,）随着公司营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗，既缺乏效率，且彼此职权和责任无明确划分，必须考虑建立公司的组织架构。以本案例的背景情况，建议采用直线职能制。,（,2,）对员工的需求进行预测：预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。,（,3,）对员工的供给进行预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。供给分析可以为内部及外部招聘提供依据。,（,4,）清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。,2,、,人力资源规划的步骤可分成四个层面，其内容如下：,分析：人力库；就业；生产力；组织,预测人力资源需求,考虑预算,预测人力资源供给,层面1,预测,高层管理者支持,人力资源目标和政策,层面2,确立目标,层面4,执行和评估,控制和评估,决定人力资源方案：,招募和甄选；外置人力；,退休；,报酬；训练和发展,层面3,执行,第,2,题,背景综述：,在,1999,年,6,月,3,日登载于,上海商业周刊,上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛，辞职的生效日期为,1999,年,6,月,21,日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。,一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅，宣布她的辞职的生效日期是,1999,年,9,月,1,日。她的辞职决定是突然和自愿的。,该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。,这两个关键人物的辞职都发生在联合快递公司财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。,在这些高层人员辞职之后，“联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在,6,月,3,日星期四以每股,40,元收市，每股下降了,4.,元。那一天在上海股票交易所有,764 100,股的交易，其平均日交易,量为,165 000,股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。,策划要求：,1,请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响？,2,请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。,参考答案：,1,、联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司,(,管理团队,),信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。,2,、为了避免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生（,1,）一个未来人力资源需要的管理清单,(,也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺,),和（,2,）一个满足这些需要的继承计划。,3,、管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。,所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺,(,包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺,),所进行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源要重要得多。大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路计划：针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询；结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发，以使候选人具备适应将来角色的能力。,第,3,题,背景综述：,某公司是以制造汽车零件为主的公司，成立至今已有,20,年，员工平均年资有,14,年。,2002,年底公司员工人数,200,人，,50,岁以上者共有,20,人，其中,5,人已届满,55,岁，预计有两位经理将于,2005,年退休，,2002,年营业额达,3,亿人民币，公司因进行多角化经营，计划于,3,年后,(2005,年,),达到年营业额,10,亿以上人民币，除规划招募新人外，亦进行组织重整，希望将组织内不胜任人员予以淘汰及安排年迈员工退休以使员工年轻化，并使员工人数达,500,人，以达成公司目标。公司过去两年之人力及流动率分布如下表：,2001年,2002年,人力,流动率,增减,人力,流动率,增减,副总经理,1,0,1,0,0,协理,2,0,3,0,1,经理,4,0,5,0,1,课长,7,0.14,9,0.11,3,组长课员,12,0.17,15,0.13,5,作业员,130,0.25,167,0.2,70,总数,156,200,80,策划要求：,1,、,假设你是公司人力资源部主管，公司计划进行多角化策略，3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2003年,、,2004年,和,2005年,都,为50。请你预估未来3年的人力资源需求。（员工产出价值2004年达170万人民币人，2005年达200万人民币人)。,2,、,公司董事会要求直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外之管理人员)比率为5：1；各阶层的间接人员比例以2001年为基础；请预估未来3年各阶层人数。,3,、,假设未来3年人力流动比率均以该公司前2年人力流动比率平均数来预估，请你计算未来3年人力流动比率(计算至小数点2位)，并预估未来3年拟增加招聘人数(含流动比率及退休人员须补充人数)。,参考答案,：,1,、,要达到公司目标，并配合董事会要求直接与间接员工比率5：1，为能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，,通,过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。,1)以2002年平均产出价值3亿200人=150万人,2)2003年平均产出价值150万人；2003年营业额目标为3亿,x (1+50%)=4.5,亿；2003年人力资源需求4.5亿/150万=300人,3)2004年平均产出价值170万人民币人；2004年营业额目标为4.5亿,x (1+50%)=6.75,亿；2004年人力资源需求6.75亿/170万=397人,4)2005年平均产出价值200万人民币人；2005年营业额目标为6.75亿,x (1+50%)=10.125,亿；2005年人力资源需求10.125亿/200万=506人,2,、,以直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外之管理人员)比率为5：1；各阶层之间接人员比例以2001年为基础，计算出未来3年各阶层人数如下表。,3,、,1)预估未来3年人力流动比率,以前2年人力流动比率平均数来预估(退休人员视同人力流动)，计算出未来3年各阶层人力流动比率(计算至小数点2位)，如下表。,2)预估未来3年拟增加招聘人数,根据营业额，估未来3年拟增加招聘人数(含流动比率及退休人员须补充人数)，计算出未来3年各阶层增加招聘人数如下表。,2003,、,2004,、,2005,年预估人力、流动率、招聘人数表,2003年,2004年,2005年,预估,人力,预估,流动率,预估,招聘人数,预估,人力,预估,流动率,预估,招聘人数,预估,人力,预估,流动率,预估,招聘人数,副总经理,2,0,1,3,0,0,3,0,0,协理,4,0,1,5,0,1,6,0,1,经理,8,0,3,10,0,2,13,0.15,5,课长,13,0.13,6,18,0.12,7,23,0.13,8,组长课员,23,0.15,11,30,0.14,11,39,0.15,15,作业员,250,0.23,141,331,0.23,157,422,0.23,188,总数,300,163,397,178,506,216,第,4,题,背景综述：,华荣厨柜器具经销商期望在今后,10,年里，年销售额从,150,万美元上升到,225,万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生了以下变化：,（,1,）许多新员工进入市场领域。,（,2,）人口正在老化；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫妇。这些家庭正在重新构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。,（,3,）许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能力相适应的价格范围的厨房用具。,（,4,）营造成本是稳定的。,华荣厨柜器具经销商的人力资源规划管理师想要预测下一个,10,年安装人员的需求。除了课堂内的指导以外，安装人员还需要为期,8,个月的在职培训，因此预测要求准确。总经理想要在未来使用自己的安装人员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划管理师罗德先生，决定通过确定经销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。他接触了全国各种规模的经销商，并且获得了以下信息：,销售额（百万单位）,安装人员数量,1.0,4,1.5,7,2.0,9,2.5,15,3.0,17,策划要求：,1请你将以上数据标在图纸上，建立回归曲线。也就是说画一条穿过这些点的中央的直线。（点与直线间距离为最小）,2根据你所使用的图标，按预计销售额225万美元来预测安装人员的需求数量。,3对于厨具业的性质和未来趋势，你认为罗德先生还应考虑哪些因素？为什么？,参考答案：,1,、画一条穿过这些点的中央的直线，建立回归曲线。（点与直线间距离为最小）,0,0.5,1.0,1.5,2.0,2.5,3.0,3.5,销售量（百万美元）,2,10,4,6,8,12,14,16,18,人数,Q,销售额（百万单位）,L,安装人员数量,QL,1.0,4,4,1,1.5,7,10.5,2.25,2.0,9,18,4,2.5,15,37.5,6.25,3.0,17,51,9,2,、,当,X(,销量,)=2.25,百万美元时，,Y,（,安装员）,=-3.2+6.8,2.25=12.1,（人）,3,、人力需求的预测，除考虑公司业务成长趋势外，还受到许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。,因为这些因素都会影响业务量的变动，而这些变动已与你原先所预测的有所差异，进而使你原先规划的人力需求出现了误差。故有必要将这些因素纳入评估项目之中。,第,5,题,背景综述：,欧美顾问公司于,1997,年成立。其主要业务是对公司提供教育训练服务。然而在教育训练中心设立之初，一直属于亏损状态，虽然业绩明显成长，但仍无较多获利，其原因在于每上一次课即需付给美方总公司版权费用，成本较高。因此公司订立五年计划，希望在第三年达到收支两平的目标，第五年达到第三年业绩双倍的目标，因此上海分公司总经理喊出：“三平衡五加倍”的口号。,前年业绩是,150,万元，讲师人数为,30,位；去年业绩,197,万元，讲师人数达,40,位；今年（,2003,年，为目标计划的第一年）业绩为,250,万元，讲师人数达,50,位。然而离收支两平的目标还差,250,万元。,然而公司最大的问题在于合格的讲师数仍不足，要冲高公司业绩必须靠专业讲师团队。他们要负责业务扩展，工作还包括授课与顾客服务。尤其是后端顾客服务部分常需要对顾客进行个性化服务，需要很大的人力投入。,因此，公司总经理开始着重人力资源质与量的充足，但是在公司培养讲师过程时，经常有人半途而废，或者受训完后，上课的顾客不满意而导致失败，这样的比例不算小，能成为合格讲师可称得上凤毛凌角，从招募到合格录用的比例据统计为,5%,。,策划要求：,公司希望委托你找出问题所在，并提供项目策划，来完成公司的“三平衡五加倍”的口号（第二年和第四年以前后两年的平均数预估）。,参考答案：,1,、问题分析：要达到公司目标，需要有足够的人力资源质与量来配合。所以，必须规划未来五年人力资源，以确保公司第五年能达成“三平衡五加倍”的财务目标。,2,、策划：,（,1,）,计算公司未来五年要达成业绩目标。,（,2,）,通过比率分析，即（业绩,/,讲师,=50,万,/,人），计算出未来五年讲师需求量。,（,3,）依据从招募到合格录用的比例,5%,，计算出需招募的人数。,业绩目标与讲师需求量如下表,计划年,前年,去年,一,二,三,四,五,年度,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,业绩量（百万元）,1.5,1.97,2.5,3.75,5.0,7.5,10.0,讲师需求量,30,40,50,75,100,150,200,需增加讲师,25,25,50,50,需招募的人数,500,500,1000,1000,第,6,题,背景综述：,中天会计事务所由于业务日趋繁忙，常造成工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的空缺一直没有及时填补。,公司资料如下：员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计师。各职位人员如表,1,。,表,1 2002,年中天会计事务所各职位人员数,职位,代号,人数,合伙人,P,40,经理,M,80,高级会计师,S,120,会计师,A,160,以及过去,5,年中，员工调动的概率如表,2,所示，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大。由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。,表,2,中天会计事务所过去,5,年员工调动的概率 单位百分比,职位,合伙人,经理,高级会计师,会计师,年度,离职,升为合伙人,离职,升为合伙人,升为经理,离职,升为高级会计师,离职,1998,0.20,0.08,0.13,0.08,0.07,0.11,0.19,0.11,1999,0.23,0.07,0.27,0.02,0.05,0.12,0.15,0.29,2000,0.17,0.13,0.20,0.04,0.08,0.10,0.11,0.20,2001,0.21,0.12,0.21,0.05,0.03,0.09,0.17,0.19,2002,0.19,0.10,0.19,0.06,0.02,0.08,0.13,0.21,策划要求：,该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。,参考答案：,1,、问题分析：,由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，致使公司人力资源青黄不接，解决方法在于预测技术。人力资源需求预测的方法有德尔菲法、回归分析方法、劳动定额法、计算机模拟法、转换比率分析法等；人力资源内部供给预测的方法有人力资源管理信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型等。根据提供的资料，本题可用马尔可夫模型的方法预测。这是一种预测组织内部人力资源供给的方法，其思路是找出过去人力资源变动的规律，用来推测未来人力资源变动的趋势。此方法适用于外部环境没有大的变动的情况。,2,、项目策划：,（,1,）根据历史资料，计算历史平均百分比，如表,3,表,3,历史平均百分比,职位,合伙人,经理,高级会计师,会计师,年度,离职,升为合伙人,离职,升为合伙人,升为经理,离职,升为高级会计师,离职,1998,0.20,0.08,0.13,0.08,0.07,0.11,0.19,0.11,1999,0.23,0.07,0.27,0.02,0.05,0.12,0.15,0.29,2000,0.17,0.13,0.20,0.04,0.08,0.10,0.11,0.20,2001,0.21,0.12,0.21,0.05,0.03,0.09,0.17,0.19,2002,0.19,0.10,0.19,0.06,0.02,0.08,0.13,0.21,平均,0.20,0.10,0.20,0.05,0.05,0.10,0.15,0.20,（2）员工流动概率矩阵，如表4,表,4,员工流动概率矩阵,职位,人数,员工流动概率,P,M,S,A,离职,合伙人,P,40,0.80,0.20,经理,M,80,0.10,0.70,0.20,高级会计师,S,120,0.05,0.05,0.80,0.10,会计师,A,160,0.15,0.65,0.20,（3）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表5,表5 员工流动人数和内部未来净供给量预测,职位,人数,员工流动概率,P,M,S,A,离职,合伙人,P,40,32,0.20,经理,M,80,8,56,0.20,高级会计师,S,120,6,6,96,0.10,会计师,A,160,24,104,0.20,预计的人力资源供给量,46,62,120,104,第,7,题,背景综述：,金铁是某食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，金铁向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书：要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。,该公司饼干厂的章厂长看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”章厂长辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”,金铁则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。”,“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”章厂长说完，气冲冲地走了。金铁开始有点为此感到为难了。,策划要求：,1.,金铁总经理不想让章厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述金铁总经理与章厂长的冲突过程有相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？,2.,如果金铁总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题,?,你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？,参考答案：,1,、问题分析：当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给总经理做参考。,主要方案选择：,方案,说明,解雇,永久性、非自愿地终止合同,暂时解雇,临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年,冻结雇佣,对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补,调换岗位,横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡,缩短工作周,让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作,提前退休,为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位,除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。,2,、一旦公司执行裁员计划，则可能会面临下列问题：,（,1,）留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。,（,2,）工作士气低落，精神焕散。,（,3,）对公司丧失信心。,（,4,）对公司不再认同。,在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。,第,8,题,背景综述：,运通建筑工程公司从事房地产的项目建设与管理工作。公司最核心的一个部门是项目管理部，该部门有,10,个项目经理，每个人都独立承接项目，有的项目经理还同时承接几个项目。由于,2002,年初以来公司的业务不断扩大，目前的项目经理有些应接不暇。项目管理部经理陈先生与人力资源部经理李先生经过讨论，初步准备招聘若干名项目助理，起到协助项目管理日常工作的作用。,按照陈先生对项目助理这一职位的工作分析，确定此职位的胜任者须完成的工作包括对各种项目文件，如招投标书、设计图纸、合同等进行规范化管理，因此合适的人选要具备一定的档案管理技能。同时，工程项目的付款工作也希望这个项目助理职位能够承担，因此，又需要一定的财务知识。另外，工程迥要涉及到各种各样的材料，必须及时保证这些材料的供应。项目助理人员也需要与政府有关部门打交道，并需要经常帮助项目经理做一些传递信息、收集信息和组织会议等沟通工作。一个优秀的项目助理经过一定的培训和锻炼一定可以胜任做项目经理的工作，因此这成为项目经理的很好的阶梯。,策划要求：,1,、假如你是该公司人力资源部招聘副经理，请根据陈先生对项目助理这一职位的工作分析结果，拟写一份简要的招聘申请表。,2,、按照此次项目助理招聘计划，公司将对参加应聘的人员进行素质测评，请拟写一份项目助理应聘人员素质测评方案书。,参考答案：,1,、运通建筑工程公司项目助理招聘申请表,职位基本信息,职位名称：项目助理 所属部门：项目管理部,直接汇报职位：项目管理部经理,主要工作职责,负责项目有关的文档管理,项目付款管理,项目材料管理,项目所需文件报批,项目会议组织协调,协助项目经理处理日常事务,任职资格要求,教育程度：,XXXXXX,工作经验：,XXXXXX,专业技能：,档案管理技能,工程建设知识,财务知识,其他要求,沟通能力,压力承受能力,细致、有耐心,同时处理多项事务的能力,上级主管审批意见：,XXXXXXX,人力资源部审核意见：,XXXXX,2,、运通建筑工程公司项目助理应聘人员素质测评方案,第一步 确定测评的重点维度：如，沟通能力、管理能力等。,第二步 选择和开发测评工具：如，情景模拟、个性测验等。,第三步 实施测评，反馈测评结果，撰写测评报告。,第四步 对于经过测评并录用的人员开展跟踪研究。,第,9,题,背景综述：,天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。移动电话有高达,40,的市场占有率。此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。,天龙公司在招聘时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。,天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，天龙公司已经录用了上万人。天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。,和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。,天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的,50,。天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的,10,20,，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学生毕业,生人数达到占总招聘人数的,50,。,策划要求：,1,、人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标,50%,，请问你将如何策划校园招聘？,2,、经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生，总经理希望能够把他们留下来，要求你策划留才项目，避免造成公司人才流失的情形。,参考答案：,（一）问题分析：天龙公司认为大学应届毕业生是生力军，有很多长处，希望招聘的应届大学生人数能达到占总招聘人数的,50,。但是，这几年，由于很多毕业生工作几年后想出国，流失严重，使得天龙公司的应届毕业大学生下降，只占总招聘人数的,10,20,，但是以长远的目标，总经理要求达到,50,。所以必须策划一个有效率的校园招聘活动，才能达到校园招聘主要目标：（,1,）寻找并筛选出最优秀且适合的候选人；（,2,）将他们吸引到天龙公司工作；（,3,）将人才留住。,（二）策划,校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作：,1,、进行招聘分析,在进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。,2,、准备职位申请书,对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。,3,、挑选学校并制订招聘日程表,挑选学校要考虑下列几点：,（,1,）要考虑学校的专业设置和其名声。,（,2,）要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增加招聘成本，而且，申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。,（,3,）过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即,M,公司在校园招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。,4,、进行筛选及面试,在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息。挑选最好的候选人参加现场面试。,5,、对招聘人员进行能力培训,校园招聘人员必须在一个比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈。而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此必须培训其判断力。,6,、邀请优秀的候选人到公司进行现场访问,访问活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前交到被邀请者手里；同时，准备相关的介绍材料；在访问结束的时候，应该告诉被邀请者，什么时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重而对公司产生好印象。,7,、与学校教师和教授建立良好关系,与学校教师和教授建立良好关系，教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息，还可以介绍学生到公司实习，安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作，因教授较了解学生意图，可降低流动率。,（三）校园招聘后留才策略如下：,1,、公司办理,MBA,课程培训,天龙,公司为了留住人才，可将海外的,MBA,课程移到中国来，避免毕业生工作几年后想出国严重流失人才。,2,、提供在职进修途径，每年选派若干具有潜力的员工，以带职带薪身分，派至海外攻读硕士，在出发前并与之签订合同，约定返国后至少必须服务之年限，违反约定者，应负担该段留学期间之所有费用。,3,、摒除以学历作为升迁之主要考虑的迷思，升迁应重视的是员工的能力、发展潜力、及过去工作绩效，反而学历的高低并非是重要因素。此一观念必须持续向员工宣导，并加以落实于公司升迁制度上。,4,、做好离职管理：知己知彼、百战百胜，透过对拟离职的大学应届毕业生进行离职访谈，有助于了解其离职的确实原因，究竟是那一个环境出了问题，是薪资不满意、无法认同公司文化、还是其它个人因素。唯有找出症结所在，再对症下药，才能彻底解决问题。,第,10,题,背景综述：,光明食品公司自创立以来即采用多角化经营策略，公司的用人策略首重品德，业绩稳健成长。,1997,年，光明食品公司制定了朝向“国际化”的发展方针，总经理认为国际化是企业成长过程中必经的途径，于是在,1998,年成立了负责国际事业的专门机构，更加广泛地寻找合作伙伴；但是，首先公司没有充足的国际化经验；其次，从人力资源部曾经做过的一次外派意愿调查结果显示，大多数人员外派意愿不高，公司又面临“外派人才”的问题。总经理深刻了解人才国际化是企业国际化成功的关键因素，而最大的瓶颈在于人才和经验，况且企业经营国际化，管理上的复杂度相对提高，而在企业国际化过程中，外派人员扮演着相当重要的角色；外派人员任用不当，不仅对当事人身心造成重创，对企业而言，也是相当庞大的成本支出与损失。,策划要求：,1,、假设你是该公司人力资源部的主管，总经理要求你负责拟定外派人员选拔细则，作为公司甄选外派人员时应考虑候选人的一些条件，确保从公司内部找到合适的外派人员，并培训成国际化人才，实现公司“国际化”的发展目标。,2,、人才国际化是企业国际化成功的关键因素，如果母公司无适合人选，亦可考虑当地国人士或第三国国籍人士，请你向总经理提出不同国籍人选,(,本国国籍人士、当地国人士、第三国国籍人士,),的优缺点分析报告。,参考答案：,1,、外派人员选拔模式,家人支持；,家属有意愿居住国外,知觉技巧与弹性,；,使用东道国语言的能力,人际技巧,；,发展关系,派外工作适应能力,专业知识及能力,派外生活适应能力,沟通能力,建立关系能力,派外的工作意愿,适当的,外派人员,强健的身体；适应东道国的生活能力；,眷属的适应力,对模糊状况的容忍度；富有弹性的行为；有能力减轻压力,技术能力；管理能力；,海外工作经验,2,、,（,1,）本国国籍人士,优点：,维持、便利组织的控制和协调；,经理人可得到国际经验；由本国派出最好的人担任工作；子公司能符合公司的目标和政策,缺点：,当地国人员晋升机会有限；,适应当地国需花费很长时间；本国人可能强迫接受不适当的当地风格；对本国人及当地人的报酬可能不同,（,2,）当地国国籍人士,优点：,没有语言或其它障碍；雇用成本减少，不需要工作许可证；当地国人在职位时间较长，可持续改善管理；政府政策引导雇用当地国人；当地国人可看见生涯潜力，提高工作士气,缺点：指挥中心不易控制和协调；在子公司之外，当地国人生涯机会有限；因雇用当地人，本国人不易得到海外经验,（,3,）第三国国籍人士,优点：薪资、福利可能比本国人员低；第三国人员可能比本国人更了解当地国环境,缺点：当地国政府可能反对雇用第三国人；在雇用后，第三国人可能会想回自己的国家,第,11,题,背景综述：,新巴克百货公司在中国各地有,25,个销售点。人力资源管理职能由位于上海的总部内,9,个人组成的人力资源部门来行使，这个人力资源部门负责每个分店经理的雇用。当一个新店开张时，一位人力资源管理师出差到新店所在地为其雇佣一名经理。然后这位新店的经理才被赋予为该店铺雇用必要人员的责任。,一位人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新开的店挑选了关涛作为经理。在开始经营的头,6,个月，店铺中人员流动率达,120%,。助理经理的职位已经换了,3,次，一般的销售人员平均只呆,2,个月。李勇被派往广州市调查这个问题。,李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇用实践，关涛做了以下答复：“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说，我尽力使问题适合于每一位申请人，在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。,”,然后李勇问关涛，他是如何确定哪一位求职者可以被雇用的，关涛做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要，并且确实对我的最后决策有一些影响。然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇用，他必须对哈林斯公司感兴趣，而不仅仅是为了一份工作。我的第一个问题是：你为什么想要为新巴克工作？，我对那些已知道很多新巴克事情的求职者印象很深。”,李勇现在必须对关涛的雇用实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。,策划要求：,1,假如你是李勇，请你为关涛策划一个完整的面试过程。,2,关于如何改善面试决策，你会向关涛提供哪些建议？,参考答案：,（一）一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行：,1,、面试前的准备阶段,面试，要先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。,2,、,正式面试阶段,采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察了解应聘者。此外，还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。,3,、结束面试阶段,面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误之处。不管录不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧