银行保险网点经营标准化(修改版).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,银行保险网点经营标准化,一、为什么要实施网点经营标准化,二、什么是网点经营标准化,三、,银保工作日志,的使用,四、经营分析会的运作,银行保险网点经营标准化,实施网标对实现内涵式发展具有积极的实际意义。,内涵式发展,标准化经营,团队：科学的管理工具,相互的交流平台,客户经理：帮助养成良好的工作习惯,系统指导网点日常经营管理,强化活动量管理,公司：内涵式发展适应新形势的要求,我们提升银保的核心竞争力,一、为什么要实施网点经营标准化,一、为什么要实施网点经营标准化,二、什么是网点经营标准化,三、,银保工作日志,的使用,四、经营分析会的运作,银行保险网点经营标准化,二、什么是网点经营标准化？,网点经营标准化,是运用,银保工作日志,和,网点经营分析会,等标准化经营工具，强化活动管理，改善网点经营，从而实现目标的标准化作业流程。,网点经营标准化的核心,金字塔分析,金字塔分析,是网点经营标准化的结构化理论基础，它明确了网点经营的目标，对网点经营常见问题进行了分类，进而提供了基础解决方案和实施流程。其以金字塔的结构表达了网点经营标准化的核心思想。,月度保费目标,影响目标达成的问题：,关系、意愿和技能,解决以上问题的解决方案,：,资讯整理、联络沟通、培训辅导、营销推动和网点服务,以上解决方案操作：,计划、执行、检查、行动。,目标,关系,意愿,技能,资讯整理,联络沟通,培训辅导,营销推动,网点服务,计划,执行,检查,行动,一、为什么要实施网点经营标准化,二、什么是网点经营标准化,三、,银保工作日志,的使用,四、经营分析会的运作,银行保险网点经营标准化,什么是,银保工作日志,银保工作日志,是客户经理针对所辖网点日常经营而填写的经营管理工具。它包含了年规划、月计划、周经营和日记录三个大方面，是网点经营标准化的表现形式之一。,银保工作日志,包含以下内容,:,信息：网点人员信息和网点业务信息,计划与总结：年计划总结、月计划总结、周计划总结,日志：每日日志,年度计划,月度计划,周计划,日志,周总结,月度总结,年度总结,业务信息,人员信息,一、为什么要实施网点经营标准化,二、什么是网点经营标准化,三、,银保工作日志,的使用,四、经营分析会的运作,银行保险网点经营标准化,会议目的,会议要求,操作流程,经营分析会的运作,整体分析：,对本周或本月网点整体经营情况进行分析和评价；,典型剖析：,结合整体分析，找出典型网点进行深入剖析，从,关系,、,意愿,和,技能,三个角度分析网点经营问题所在并拟定有效的改善措施。,养成习惯：,通过网点经营的七步流程，提升客户经理自我诊断分析能力，养成定期诊断和使用标准化工具的习惯。,经营分析会的运作,会议目的,会议频次：,每个团队每周和每月必须各召开一次网点经营分析会；月度会议建议安排在月末的周会议中合并举行；召开时间建议在周五夕会或周一早会。,参会人员：,团队长及其下属全体客户经理。,会议主持：原则上由团队长主持、团队长也可指定优秀客户经理主持。,会议纪要：,会议纪要由团队长指定客户经理记录整理。,经营分析会的运作,会议要求,会前准备,会中流程,3.,会后追踪,经营分析会的运作,操作流程,整体汇总、典型筛选：,跟据会议时间提前一天，填写网点经营检测汇总表，以网点件数达成率、百分卡、占有率、渗透率指标为依据进行典型网点选择，可以按以下标准依次选择：,本周或本月件数达成率低于目标值或团队平均值。,网点经营百分卡当周或连续多周得分低于,60,分。,网点占有率和渗透率处于同业中落后位置。,典型网点能够反映近期普遍情况和特征，对团队中其他客户经理有指导性作用。,原则上一个月期间选择不同客户经理的所辖网点。,确定网点、通知准备：,一次会议以,1-2,个典型网点为主，通知经营该网点的客户经理做好准备。,提前沟通、实地考察：,团队长需要与被分析网点的客户经理对自我诊断内容进行沟通；并亲自或指派人员事先实地了解该网点状况。,确定人员、准备分享：,指定,1,名相关人员准备优秀网点分享案例。,经营分析会的运作,-,团队长会前准备,网点经营检测汇总表,提前分析、书面记录：,会议前自行分析该网点的经营情况，并以书面形式记录在,银保工作日志,中,“,周经营总结,”,中。,三个环节、缺一不可：,自我网点分析必须含有指标检测、诊断分析、拟定方案,3,方面内容：,指标检测：检测,“,网点件数达成率、百分卡、占有率、渗透率,”,的差异情况，并有结论描述。,诊断分析：找出网点可控因素和不可控因素，分析影响这些因素背后的,“,问题,”,，即,关系,、,意愿,和,技能,问题，并结合工作日志和百分卡分析本人网点经营的不足之处。,拟定方案：针对问题初步设计解决方案,。,材料准备、以备讨论：,客户经理事先打印或复印自我诊断的材料，在会议中作为团队讨论的依据。,经营分析会,客户经理会前准备,会议时间一般一个典型网点的分析控制在,30,分钟内、整体会议时间长度控制在,1,小时内。需要准备,白板,、,海报纸,等工具，供讨论时使用。,必选模块：,整体分析,5,分钟：结合网点经营检测汇总表，团队长对当周所辖网点的基本情况进行分析和评述，并说明本次会议选择被诊断网点的依据。,自我诊断,5,分钟,:,客户经理汇报网点自我诊断分析的内容，团队长做补充、归纳、确认该网点经营信息。,集体讨论,10,分钟：鼓励客户经理采取集体讨论的方式，从,现状（指标检测）,、,问题（诊断分析）,、,建议（拟定方案）,帮助一起寻找解决方案，团队长做好板书记录。,经营分析会的运作,会中流程,归纳总结,5,分钟：团队长梳理网点的关系、意愿或技能方面的原因，分析客户经理经营差异背后主观因素，确定,解决方案,，,落实责任人,、,追踪人,等。,客户经理在,日志,周,总结卡中记录确定的解决方案,，作为下周或下月的,改善举措,。,案例分享,5,分钟：团队长或客户经理分享内部或兄弟机构的优秀案例。,可选模块：,团队长可以在典型网点分析以后，选择其余有意义的网点要求客户经理进行相互诊断分析。,团队长可以根据未来网点改善状况，做适当的物质和精神激励。,经营分析会的运作,会中流程,会议,纪要,整合进团标：团队长安排客户经理做好当次的会议纪要，次日提交团队长，团队长整合到团标的周总结和计划中。,落实,改善方案：被诊断网点的客户经理落实改善方案，追踪人（团队长或指导人）做好追踪指导。,非典型网点诊断分析、拟定方案：,其他客户经理,次日前在,日志,周经营总结卡中完成自己的网点分析诊断、拟定方案的并计划落实。,经营分析会的运作,会后追踪,会议纪要要点,会议时间,主持人,出勤人员,团队长网点整体分析,典型网点指标检测、诊断分析和拟定方案,其他网点分析情况,优秀案例,其他事项,案例研讨,案例一,网点信息,光大银行,X,支行于,2000,年,5,月成立，所处地段及周边配套好，平均每天叫号数,260,人次，均为私人业务。刘行长经验丰富，支持保险力度大。理财主任,1,人，年轻有能力，同时掌握,100,万以上,VIP,客户资源。理财经理,3,人。柜员,7,人，政策原因不能涉及其他销售。,年储蓄存款,XX,万元,我司于,2009,年,11,月入驻网点，之前无任务保险业务。新华人寿于,2010,年,2,月入驻。至今我司与新华的保险业务占比为,9,：,1,，均为驻点式销售。,上榜理由,网点资源好，银行领导层面认可保险，但只出“大单”，无“小单”，网点活动率低！,如何提高该网点活动率？,分析现象找问题,现象,只有“大单”无“小单”,行领导对保险业务只想通过“大单”来达成,其他理财经理无保险销售经验,问题,银行自上至下的观念,理财经理的保险销售技能,现成想法定做法,想法,与银行各个层级人员进行观念沟通,辅导可销售保险的理财经理技能,做法,1/2,具体步骤,下周一与领导层级观念沟通,渠道经理陪同客户经理对银行行长和理财主任进行观念沟通。“不能只认为,VIP,客户需要保险，其他客户不需要。提示行长做,VIP,客户投入大，成本高，不能提高理财的营销技巧。对一些不是,VIP,的客户起不到宣传作用，这些客户容易流失，形成“只抱了西瓜而丢了芝麻”。,达成共识：对日常来办理的客户开始做保险营销,与理财经理层级观念沟通（传递观念，即日行动）,利用周二银行早会时间，由行领导向所有理财人员传递信息：销售保险的意义，对银行及个人的好处,趁热打铁，当天行动，产生业绩,我司客户经理于当天陪同所有银行理财经理进行现场辅助销售，同时即日开单,1,张（趸交,5,万）,做法,2/2,过程中及时分析与总结,对未开的理财经理及时访谈，分析、总结原因,对我司产品不认可，保险时间长,个人技能问题,针对性采取解决方法,我司客户经理采取”一对一“，分不同时段帮扶每一位银行理财经理，同时依然采用现场陪同销售方式加强理财经理的技能。,结果,月份,一月,二月,三月,四月,五月至今,保费,250,万,0,0,35,万,40,万,4,月,26,日至今，每天该网点的活动率为,100%,