工作分析实践中的问题与对策.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工作分析实践中的问题与对策,引导案例：,A,公司高层的决策,A,公司是中关村一家从事软件开发与生产的股份有限公司。,A,公司高层坚信，科学的管理能够带来巨大的效益和收益，因此他们非常重视采用现代管理技术和手段。,公司于,2004,年组织进行了大规模的工作分析,，并根据工作分析的结果，制定了各岗位的工作说明书，规定了各岗位人员的编制，制定了各岗位的薪酬水平。在初期，这些变革确实给企业带来了高效率和高效益，但后来的发展却事与愿违。从,2005,年,7,月开始，各部门经理就不断抱怨工作说明书不符合其部门现在的主要职责和任务，人员编制禁锢了其部门及公司的发展，薪酬水平也不能体现各岗位的实,际工作，公司员工的士气大大下降等。,A,公司陷入了一种尴尬的境地。,公司专门找人对此进行了细致的分析和调研，得出的结论是，随着生产技术的飞速发展，产品生命周期逐渐缩短（大约为,12,个月）。有了工作说明书之后，降低了公司人力资源使用的弹性。当今软件开发所要求的产品知识更新速度极快，相应地，任职人员的资格条件也会随之变化，刚刚通过工作分析所得到的工作说明书基本不起什么作用。所以该公司高层领导决定不再进行工作分析，也不再使用工作说明书和任何工作分析的结果。,思考：,1.,工作分析在当前社会所面临的困难有哪些？企业人力资源部应如何解决？,2.A,公司高层做出不再进行工作分析、不再使用工作说明书和资格说明书的决定是否有道理？为什么？,本章内容提要：,员工恐惧问题及其对策：,动态环境问题及其对策：,工作分析实践中的其他问题：,第一节,员工恐惧问题及其对策,一、员工恐惧的概念及表现形式,（一）定义：员工恐惧是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。,（二）员工恐惧的表现形式有以下两种,员工对工作分析调查者怀有冷淡、抵触情绪,员工所提供的信息存在明显出入和故意歪曲,二、员工恐惧的原因,工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的根本原因；,测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因。,三、员工恐惧对工作分析的影响,对工作分析实施过程的影响；,对工作分析结果可靠性的影响；,对工作分析结果应用的影响；,四、对策,让员工了解工作分析的目的，参与工作分析活动；,对员工要适当承诺，消除有关顾虑；,工作分析活动结束后，应及时给员工一定的信息反馈。,第二节 动态环境问题及其对策,一、动态环境的概念,动态环境是指由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构的不断变动。,二、动态环境的影响及其原因分析,1.,外部环境变化对工作分析实践的影响,2.,企业生命周期的变化对工作分析实践的影响,3.,员工能力和需求层次对工作分析实践的影响,三、动态环境问题的解决办法,（一）两种解决办法,1.,年度工作分析,（,1,）在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细地记录本部门内的工作变化情况；,（,2,）在工作分析实施月或周中，各部门主管对一年内工作变动情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；,（,3,）工作分析之前，人力资源部门发文给各部门主管，要求其在一定时间期限内，递交本部门工作变动情况汇总表，并在等待期内制定工作分析的初步计划；,（,4,）人力资源部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总，并据此制定工作分析的详细计划，包括具体实施步骤、工作分析小组成员的配置等。,（,5,）具体实施年度工作分析,（,6,）编写工作分析说明书,（,7,）向各部门反馈工作分析结果,2.,适时工作分析,（,1,）部门主管发现本部门的工作有所变化或有必要进行改变，立即以书面形式递交人力资源部门；,（,2,）人力资源管理部门常设组织,工作分析小组根据该部门主管的要求，实施工作分析；,（,3,）编写工作分析说明书,（,4,）反馈工作分析结果,（二）两种方法的缺陷及改进意见,1.,缺陷,（,1,）年度工作分析使得一些亟待变革的岗位只能等到下一次工作分析时才能得到解决，这不仅影响了岗位员工的实际工作过程，也会产生绩效与薪酬不匹配现象,（,2,）在实践中，只有少数岗位需要变革，这使得一年一次的年度分析成本较高，且会造成许多无效的工作,（,3,）适时工作分析的最大问题是部门主,管可能没有注意到本部门内部工作的变化，或者认为这些变化还没有上升到进行工作分析的程度；这在一定程度上会引起岗位任职者的不满，进而影响其积极性、满意度和忠诚度。,（,4,）适时工作分析的成本较高，每当组织中有工作岗位变动时，,HR,部门就要实施工作分析，这使得工作分析没有计划性，从而提高了实施成本。,2.,对策,综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析正两种方法。例如，可以每隔两年进行一次定期的工作分析，而在这期间可以对各部门主管认为非常有必要的岗位进行不定期的工作分析。,第三节 工作分析实践中的其他问题,一、工作分析的主体问题,（一）问题分析,1.,由员工自己分析,2.,由基层负责人分析,3.,由企划部门来做,4.,由人力资源部门来做,5.,外包给专家做,（二）对策,采取综合方法来解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，采取专家主导、员工参与、部门配合，领导扶持相结合的方式。,1.,通过熟人聘请专家，并对专家进行考察与比较，确认其学识、经验与效果。,2.,让专家制定工作分析计划与职务说明书初稿,3.,让员工填写问卷与编写职务说明书初稿,4.,让基层主管补充修改,5.,让企划部和人力资源部审核,6.,由专家修正审定,7.,由组织领导审批,二、工作分析的目的不清楚,（一）问题分析,1.,为工作分析而工作分析，属于“跟风”行为；,2.,工作分析的目的太多太杂，以至于不清楚应该一那一个为重点；,3.,工作分析的目的只有少数几个组织者指导，大部分分析者和参与者不清楚。,（二）对策,1.,对工作分析的理念和操作流程、技巧等进行比较彻底的研究,2.,在进行工作分析前，对组织的结构、活动流程等进行分析，找出问题，然后有针对性地进行工作分析,3.,工作分析的目的定下来以后应该及时通知所有相关的人员，并对来自员工的疑问进行解释,三、工作分析的方法选择方面存在的问题,（一）问题分析,1.,工作分析的方法使用不当,2.,工作分析的方法使用过于单一,（二）对策,1.,有针对性地使用工作分析方法,2.,将多种工作分析方法相结合,3.,将传统的工作分析方法与现代电脑技术相结合,4.,积极引进国外先进的工作分析方法,四、孤立地进行工作分析,（一）问题分析,1.,工作分析忽略了组织战略,2.,工作分析未与工作流程相结合,（二）对策,1.,将工作分析与组织战略结合起来,2.,将工作分析与组织流程结合起来,五、过分关注工作分析的结果而不重视过程,（一）问题分析,1.,认为只有工作分析的结果才能带来价值，在分析过程中浪费时间和精力毫无意义,2.,认为工作分析过程太繁琐，难以把握,（二）对策,1.,让大家认识到良好的工作分析过程有利于形成可靠地工作分析结果,2.,发掘工作分析中可以对人力资源管理带来价值的的地方,六、工作分析后需跟进的问题,（一）问题分析,1.,把工作说明书当做目的，没有将工作说明书应用到组织日常人力资源管理活动中；,2.,没有随着工作内容、职责和任职资格的变化修正工作说明书的内容。,（二）对策,1.,对工作说明书的使用进行培训,2.,对现有工作说明书进行反馈和修正,3.,对工作分析的过程进行反思,七、组织高层对工作分析的支持不够,（一）问题分析,1.,工作分析被认为是人力资源管理中的操作性活动，因而不重要,2.,在工作分析过程中缺乏与领导的沟通,（二）对策,1.,再次强调工作分析在整个组织管理中的作用，使领导者意识到工作分析的重要性,2.,在工作分析的前期、工作分析的过程中,和工作分析结果的使用中，都要始终保持与领导者的联系和沟通,3.,让企业高层领导参与到工作分析过程中来,八、岗位员工过少的问题,（一）问题,1.,对工作分析过程的影响,由于不能进行抽样分析，从而影响了工作分析的合理性与准确性,2.,对工作分析结果的影响,工作分析的结果会成为对该岗位员工工作行为或工作绩效的描述，而非对该岗位工作本身的分析和描述,（二）对策（,思维由“是什么”转变为“应该是什么”,）,1.,转变思维定式方面的培训,2.,工作分析方法的培训,