班组管理与人员教导.ppt

河南嵩岳碳素有限公司,HENAN SONGYUE CARBON LTD.,减少浪费 提高效率,用心做事 追求卓越,嵩岳碳素,精益生产 碳素实践 打造标杆企业,SYTS,班组管理与人员教导,成年人培训,悟,读,:10%,听,:20%,看,+,听,:50%,听,+,说,:70%,说,+,做,:90%,1,、作为管理者理解班组长的工作，在业务上进行,有效地应用。,2,、理解下属的立场，能够掌握、应用培养下属方法。,3,、把握业务上有效沟通方法的应用，促进工作中的,顺利沟通从而提高工作效率。,4,、学习班组管理技巧，提高管理水平。,目的,:,第一章 班组长职责定位,第二章 班组长一日管理,第三章 有效的班组沟通,第四章 基础工作方法,第五章 部下教导与有效激励,目,录,1,、角色定位,2,、一线主管释义及其特点,3,、一线主管的职责与权限,4,、一线主管具备的三大能力,5,、杰出一线主管的四大特征,6,、一线主管应具备的工作心态,第一章 班组长职责定位,个人意识,团队意识,技 术,管理,静 态,动态,被 动,主动,专 才,通才,1,、角色认知,1,）角色转换的五个方面,一线主管在企业组织中扮演,“,兵头将尾,”,的角色，在实际工作中，要充分认知自己的角色，防止角色错位。,2,）角色定位,2,、一线主管释义及其特点,班组,特点：小、全、实、细,一线主管,特点：低、多、杂、大,班组管理,利用资源、综合整治、达成业绩目标,转换,3,、一线主管的职责与权限,输入,输出,一线主管,利用身边的,资源,进行,综合整治,，,达到企业和部门指定的业绩目标。,基本职责：督导,1),一线主管的职责,2,）一线主管的权力,惩罚权,专长权,感召权,非职位权力,法定权,奖励权,职位,权力,20%,80%,服人者，德服为上,才服为中,力服为下,稳定和提高产品的质量,按期交货,减少浪费和降低成本,防止工伤和重大安全事故发生,提高生产效率,提高一线员工的素质和士气,减少员工的流失率,维持一个优秀的现场管理,3,）一线主管的重要使命,持,续,改,进,4,、一线主管必须具备的三大能力,专业,能力,决策,能力,基层管理,中层,管理,47%,35%,47%,35%,高层管理,沟通,能力,27%,42%,31%,18%,18%,5,、杰出一线主管的四大特征,出色,业绩,培养,部下,杰出,一线主管,辅佐,上司,支持,同级,自省,主动,积极,学习,求变,1,）五种职业化的工作心态,6,、一线主管应具备的工作心态,第二章 班组一日管理,1,、班组长一日工作全貌,2,、工作交接,3,、早会安排,4,、生产确认,5,、品质巡检及记录确认,6,、,4M1E,变化点把握,7,、预见性地主动对应,8,、交流、联络与协调,9,、报表填写,10,、当日工作总结,1,、班组长一日工作全貌,QCDSMP【,班组目标管理,进度管理,业绩管理,】,生,产,顺,利,进,行,工作,质量,风气,培养,重点,改善,人员,培养,活动,推进,异常,对应,标准化,作业,变化点,管理,工作,安排,进度,管理,“,救火,”,现场确认,工作预交接,早会,安排,工作交接,生产确认,品质确认,4M1E,变化点,联络,交流,报表填写,工作总结,工作交接,加班,一,天,长,班,重点改善,会议,进度,切换,的,2,、工作交接,1,班,2,班,一线,日期,1,日,2,日,3,日,4,日,5,日,勤务,A,C,A,C,A,C,A,C,A,C,A,C,班次,1,2,1,2,1,2,1,2,1,2,1,2,同一生产线的不同班组之间,交替作业,隶属于同一位上司,执行同一个生产计划,在相同的生产场所,使用相同的生产设备,必要的工作交接,前后勤务的班组之间,班组长与直线上司之间,交,班,交接时间：两个班工作交替前后,交接人员：班组长、相关骨干,交接内容：上一班生产进度,材料状况及切换安排,品质状况及注意点,设备状况及对应事项,需下一班协助处理的事项,其它必要交流的信息,交接形式：书面、口头（当面）,现场、办公区,个别、会议,交,班,对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。,接班的班组长须做到交接之后对当班工作安排心中有数，尤其是对,4M1E,变化点的对应、机型切换安排等重要事项。,交,班,前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。,3,、早会安排,信息传递,工作安排,员工指导、教育,工作气氛营造,1,）早会的目的,2,）早会的意义,创造良好的工作氛围,培养良好的部门风气,上传下达，保持良好沟通,引导良好的工作习惯,有序安排，提高工作效率,增强集体观念,3,）早会的形式及内容,问候,头日,情况,今日,安排,要求事项,公司,信息,个人,感想,经营,生产,品质,5S,安全,纪律,风气,通知,联络事项,4,）早会时间,上班伊始,全员参加,以,10,分钟以内为宜,项 目,时 间,主持人,备 注,早 操,7,：,55,8,：,00,基层干部,领操,早 会,8,：,00,8,：,10,理念,朗读,1,分钟,值日者,经营宗旨,方针口号,工作,感想,2,分钟,值日者,工作,安排,5,分钟,基层干部,联络,事项,2,分种,其他人员,Am8:00,开始上班,有,“,善,”,不扬,有,“,恶,”,不抑,恶瘤不除,争相效仿,邪气上升,风气变坏,正气不足,激励无效,人心不稳,负面增长,早会：即时教育，扶正压邪,一日之际在于晨,4,、生产确认,产品,型号,材料,正确性,当班,数量,人员,作业,设备及,工艺条件,品质,首检,切换,准备,5,、品质巡检及记录确认,品质巡检,品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是：,检查工艺执行状况,检查设备运行状况,检查标准化作业实施状况,检查产品品质状况,及时发现变化点，事前对应,每一个工序都有,1,3,个关键要点，,狠抓关键点严格按要求实施，,坚持不懈，,即能确保工序生产质量和生产能力！,工序标准化作业管理要点（关键点）,遵守与微调,情绪与精力,岗位与技能,5S,照明,安全,人性,一级保养状况,性能与精度,基本工作条件,磨损与寿命,工装夹具,磨损与寿命,设备状态,工艺条件,型号外观,批次厂家,管理状态,使用状况,进度,机,Machine,料 环,Material Environment,法,Methoed,人,Man,变,实际进度,切换变化,切换准备,联络协调,6,、,4M1E,变化点把握,直觉,视觉,测量,嗅觉,比对,心,味觉,触觉,听觉,用心感触变化,7,、预见性地主动对应,偏差,异常,隐患,预见性改善,“,救火”,事故,故障,事故,跨部门,共同解决,本部门,独立解决,别部门,独立解决,即时,纠正,停产,调整,计划性,纠正,委外,改造,8,、交流、联络与协调,务实,交流,务虚,交流,报告,联络,商量,会议,问题,解决,信息,通报,9,、报表填写,生产,1,、材料确认及物流台帐,2,、产量核算及确认,3,、进度确认,品质,4,、不良及报废统计,5,、,P,管理图,6,、品质状况,7,、个人业绩统计,出勤,8,、人员考勤,（请假、旷工、迟到、早退、加班等）,效率,9,、工时统计（含支援、受援、早会、学习、,换型、故障、调整、事故、待工、待料等）,10,、作业日报（工时、有效运率、切换效率等）,11,、交接记录及其它报表,10,、当日工作总结,计,划,实际,正,常,异常,与计划对比,与正常对比,处理对策及结果,遗留事项,交接要点,（提醒、要求等）,完成任务才下班。完成重要又紧急的工作、填完当日报表、总结当日工作、顺利完成交接，不留手尾，做到安心下班。,思清思路、研究方法、培养人才，逐步做到游刃有余。,早来迟走是常态,一,天,长,班,做事业投资未来！,的,主管,经理,班长,部长,班长,班长,班长,班长,班长,班长,班长,班长,班长,班长,班长,班长,长,成,1,、班组业绩三角形,2,、沟通的目的,3,、沟通的三大环节,4,、沟通的基本手段,5,、三种基本沟通模型及其应用,6,、沟通四要点,第三章 有效的班组沟通,技术,方法,态度,1、班组业绩三,要素,我们将,50,80%,的工作时间花在沟通方面。有效沟通是管理者最重要的职业技能之一。,C,ommunication,沟通,2,、沟通的目的,信息交换,意见交流,探讨解决之道,寻求一致,协调行动,追求达标,发送者,接收者,产生,意念,信息,表达,方式,发送,接收,领悟,接受,行动,反馈,3,、沟通的,三大环节,倾听,表达,聆听的身体语言,身体坐直，稍微前倾,准备好笔和笔记本,面对对方,注视对方，眼神集中,微笑、放松的表情,聆听的要点,不要轻易下结论,善于发掘言外之意,即使不同意，也不要立即打断对方，,先让对方说完,边聆听边做记录,聆听,重复,提问,确认,总结,反馈,积极回应,反馈的必要性,表示已经收到信息,确认信息,给予激励和赞许,给出修正性意见,反馈,接收反馈的要点,倾听，不打断,避免自卫,尽力理解对方的目的,提出问题，澄清事实，询问实例,确认对内容的理解并总结,明确表明自己的态度和行动方向,反馈的身体语言,凝视,/,对视,点头（表示在听,/,同意,/,理解）,微笑,适当的记录,4,、沟通的基本手段,会议,电话,传真,手机短信,e-mail,个别交流,书面联络,/,报告,打招呼,第三者协调,因人,因时,因事,选择之,善用之,价 值,双方努力,双方努力,价值创造形沟通,价值可变，目标共享,价值创造,双赢,从整体、大方向开始沟通,一边沟通一边确认,完整无遗漏,必要的记录,6,、,沟通的四要点,您想怎样被对待，,就怎样对待别人。,黄,金,定,律,以别人喜欢的方式,去对待他们。,白,金,定,律,沟通定律,沟通从心开始,沟通随时随地,（,1,）关心员工,（,2,）循循善诱,（,3,）刚柔并济,（,4,）完善渠道,（,5,）掌握技巧,为员工考虑未来,把握心理，因材施教,张弛有度，心服口服,有形,+,无形，务实,+,务虚,心态积极多信任 声音宏亮中气足,双目有神感染人 时常微笑亲和力,举止大方显作风 活用手势胜有声,反馈确认无疏漏 手段方式全方位,有一次，某厂请一位外部讲师做沟通培训，有位班长竟毫不客气地对讲师说：你们这套沟通方法太麻烦，还不如我骂骂他，出结果更快！,刚柔并济三人谈,就算是骂人，也要讲究方法，也要给人机会。,不能一张嘴就是“你不干就回去！”,对于后进的员工，我们提倡“推一把拉一把”,。,说话时不能带娘，,指出错误时不能有身体接触。,1,、职业化思考,2,、严格,3,、书面化,4,、具体化,5,、数字化,6,、报告,联络,商量,7,、速度,跟踪,自立,8,、五项主义,9,、改善无止境,10,、行动、速度与耐力,第四章 基础工作方法,观念先行结果导向,观念决定态度,态度影响方法,方法改变行动,行动养成习惯,习惯形成性格,性格决定命运,1,、职业化思考,严格是制造的根本,严格遵守,严是爱，松是害,提高质量从严格遵守作业规定开始,2,、严格,以书面为载体,理性思维、科学分析,避免信息失真,全方位信息沟通,追溯性（有据可查）,系统化管理（关联性）,3,、书面化,5W1H,4,、具体化,数字化的,逻辑分析,现象、印象数字化,从数据中找原因,意见、对策数字化,管理数字化,逻辑,推理,技术,原理,管理,工具,5,、数字化,报 告,被委任了工作的时候，要切实进行报告,联络,商量！,被委任工作就,有报告的义务,A,委任工作的人,心里感觉不安,应该理解这一心,理，适当地报告,通过报告结束,被委任的工作,因为最终责任,在委任工作的人,6,、报告,联络,商量,仅仅报告结果,还不够,B,要认真仔细地,进行中间报告,在被催促之前,先报告,先报告上级,想了解的事项,报 告,必须正确地理解,报告的原则,报告,联络,商量,写书面报告之前,先进行口头报告,C,报告书要逐条,书写以易阅读,尽可能使用,数字和图表报告,结论在先,说明在后,报 告,简明扼要地报告,报告,联络,商量,基本原则,与报告相同,尽早提供信息,事前打招呼,方便对方,易于工作,向对方提供,作判断的依据,联 络,报告,联络,商量,不清楚和困惑的,事项应尽早商量,感到不安时,应尽早商量,准备好对策,去商量,别人来商量事情,本人是很高兴的,商 量,商量就是,讨教智慧,报告,联络,商量,布置工作明确时间,严守时间,实时对应,预见性地工作,速度,相同效果,缩短时间,相同时间,更好效果,相同时间,更高频度,7,、速度,跟踪,自立,日本日星公司,5,米,/3.5,秒,S,peed,将速度经营化作行动而不仅仅是一句口号,中兴通讯,当日复命,日本松下电器,责任,24H,到位,中集集团,4H,回复验证,实践速度经营,过程中管理,以结果负责,调整力和实施力,跟踪,速度,跟踪,自立,自我为主体,活用但不依赖,责任在己,用结果说话,自立,速度,跟踪,自立,从,3G,到,5G,的转变,5G,【,现场,现物,现实,原理,原则,】,8,、五项主义,深入现场,掌握实物、实况,直面现实,遵循原理,遵守原则,立足解决问题、防止不良再发,5G,9,、改善无止境,mprovement,改善无止境,I,观念,态度,业务,流程,性格,风气,小改善也能创造大效益。,不以细小而不为。,改善不仅是减少不良品，,而且是对如何完成工作的改进。,意识改善决定业务改善。,mprovement,I,行动,耐力,10,、行动、速度与耐力,速度,1,、管理者的产品,2,、育人之心,3,、部下培养的,4,种途径,4,、业务教导的,4,个步骤,5,、纠正不良行为的,4,个步骤,6,、巩固业绩的,4,个步骤,7,、业绩面谈的基本要点,8,、部下教导的时机与方式,9,、有效激励方式,第五章 部下教导与有效激励,1,、管理者的产品,Management,管理者是有部下的人，,是通过部下达成目标的人。,管理就是通过,PDCA,循环达成目标。,管理者的产品是员工的行为,不良的行为源于不良的管理,主管与员工的关系,上下级,命令与服从,相对独立,上下级,业绩伙伴,合作,学习与成长,育人之心,2,、育人之心,教导,Require,评估,Review,维持,Respect,回报,Reward,让部下明确工作要求，标准及如何达到，明确期望,保持整个团队间的,尊重和信任,评估部下表现,回报工作出色、,实现目标的部下,提高部下能力的四步循环法：,表扬和批评员工是要讲方法的！,（,1,）教育部下前先教育自己,（,2,）教导从基础开始（认识、态度）,（,3,）教导应诚心、负责,（,4,）教导应强调重点,（,5,）教导应循序渐进,（,6,）教导应结合部下的特点,（,7,）言传还要身教,（,8,）教导、考核、发展并重,部下教导的基本要点,部下培养,用时间,用技能,执行任务,等待命令,个人行动,做事,只看现在,用头脑,用才能,解决问题,自主管理,团队合作,做人,面向未来,管理就是让别人做好你想做的事,解放自己的最好方式，就是,3,、部下培养的四种途径,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。,部门培养的常用途径有：,岗位,培训,专题,培训,委职,锻炼,业绩,辅导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,业务教导,（,O,）了解部下,1,、基本情况,2,、性格,3,、能力,4,、优点、弱势,5,、适才适所与适所适才,4,、业务教导的四种步骤,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（一）学习准备（场地、资料、笔、纸）,1,、告诉他将做何种工作,2,、掌握他对该项工作的了解程度,3,、表达对他的期望，使他心中有数,4,、创造使之乐于学习的气氛,5,、使他进入正确的位置,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（二）工作传授,1,、将主要的步骤讲给他听、,写给他看、做给他看；,2,、强调要点；,3,、清楚地、完整地、耐心地指导；,4,、不要超过他的理解能力。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（三）试做,1,、让他一边试做，,一边说出主要步骤；,2,、帮他改正错误；,3,、再让他做一次，,同时说出要点；,4,、教到他确实理解到位。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（四）检验,1,、让他开始工作，,指定协助他的人；,2,、经常检查，帮他改正错误；,3,、鼓励提问，必要时再指导,4,、逐步减少指导。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,对方没学会是因为我没教好。,任何事情没有反省就不会有进步！,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,Step,1,描述员工的工作行为,Step,2,描述行为的影响,Step,3,听取员工对行为的解释,Step,4,探讨将来如何改进,纠正员工行为,5,、纠正不良行为的四个步骤,（批评人的方法）,例：某员工销售额上升,Step,1,指出其业绩大幅上升,%,，询问员工,通过什么方式使销售额上升（让员工,有表达成绩、感受成就的机会）,Step,2,征求员工意见，,听取其成功之道,Step,3,探讨将来怎么办,Step4,给予激励、表达期望,表扬、巩固员工行为,6,、巩固业绩的四个步骤,（表扬人的方法）,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（一）面谈前准备,主管：,1,、员工做得如何；,2,、是否达到当初目标；,3,、初步业绩评估；,4,、员工可能出现的分歧；,5,、考虑员工发展。,员工：,1,、对照目标总结成绩；,2,、明确不足；,3,、针对性地提出今后打算。,业绩面谈,7,、业绩面谈的要点,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（二）面谈的要点,1,、关注工作本身，关注工作与目标的差距；,2,、承认员工的贡献；肯定员工想做好的愿望,3,、明确员工在本阶段业绩中存在的问题，,（业务、思想、态度、方法、配合等）,4,、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶,段的工作；,5,、面谈时用描述性的语言、批评与表扬，体,现平等、积极、支持的态度；避免责骂,6,、接受下属意见，忌用权威。,业绩面谈,8,、部下教导的时机与方式,出现,事故时,出现问题时,出现矛盾时,年度性,重大,贡献时,业绩进步时,计划性,出现苗头时,阶段性,按项目,关注度,随机性,正 式,非正式,公 开,个 别,自 由,口头,书面,直接,第三方,一次性,分阶段,激励的原则,公平公正,及时激励,多样激励,持续激励,9,、有效激励方式,十种有效的激励方式,尊重式激励,关爱式激励,赞美式激励,批评式激励,宽容式激励,竞争式激励,实惠式激励,精神式激励,培训式激励,发展式激励,100%,物质激励与精神激励并举,金钱激励,活用薪酬制度,活用升迁制度,现金奖励,物质奖励,精神奖励,李小军：,干吧嘚！,（,50men,）,课长：陈林,1998.7.25,非物质激励,重视心理需求满足,关注部下未来,成就感,尊重、信任、承认,表彰、升迁、宣扬,培训激励,对外交流,物质激励与非物质激励并举,注重金钱满足，更注重精神激励。,通过满足心理需求，降低员工对金钱满足的关注度。,金钱与精神激励的平衡,￥,+,