标杆企业研究--利丰集团(顾问组).ppt

*,*,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 2,Ebene 1,标杆企业研究,-,香港利丰集团,1,主要内容,利丰集团简介,3,近,5,年主要财务指标,6,主要业务及运作模式,7,信息系统,31,关键成功因素与启示,36,2,香港利丰集团成立于,1906,年，是世界顶尖的商贸集团,，运用供应链管理的概念经营出口贸易、物流、分销和零售四大核心业务,包括连锁百货店、超市及著名品牌公司等提供高增长采购服务。其出口贸易经营范围包括产品设计、原材料采购、统筹生产、物流、融资等，主要出口市场为美国、欧洲和日本，采购业务网络遍布全球。,利丰贸易,拥有覆盖全球的跨国物流网络，提供全方位的物流配套服务，如仓储、运输、包装、清关、货运、物流枢纽、整合以及其他增值服务，包括供应链分析及价值工程等服务。,其一站式的解决方案涵盖产品出厂至到达最终消费者手上的整个流程,利丰物流,利丰集团,透过与品牌及零售商紧密合作，针对不同的需求提供产品设计、营销、市场推广、分销以及统筹供应链管理等服务。,公司的分销业务包括三个主要类别：私人品牌、专卖品牌和特许品牌。,分销业务发展已于美国和欧洲取得成果，并于,2011,年拓展至亚洲。,利丰分销,集团的零售业务透过,利亚零售有限公司,、,利邦控股有限公司,和,Toys(Labuan)Holding Limited,，为全球增长最快速的消费市场,-,东亚及东南亚地区供应多类别消费品,利丰零售,集团简介,3,香港利丰集团业务架构,集团简介,4,利丰集团以,“,为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品,”,为目标，走过了近百年的历程,1906年,1970,s,年,1906年在广州成立首家从事对外贸易的华资公司;,1937年，利丰有限公司在香港成立,利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的,第三代,四大核心业务,全球雇用,37,000,名员工，年营业额超过,200,亿美元,以提供合适、合时和合价的消费产品为目标,1990,s,年,95年收购英之杰采购服务公司，使规模扩大一倍,1999,年，利丰透过成立私人拥有的利和经销集团，将业务扩展至经销领域。,2009,年，集团旗下专营高级至奢华男士服装零售业务的利邦控股有限公司在香港联交所上市,20,11,年,集团简介,5,利丰经销,1998,年并购英之杰，进入分销领域,利丰集团以贸易为核心，向零售和经销领域扩张，打造供应链的上游、中游和下游构筑协同竞争优势,物流支持,物流支持,供应链管理,供应链管理,业务演进,业务支撑,以与业内领先企业合作的形式进入零售终端，拓展供应链的末端环节,1985,合作,OK,便利店,利丰零售,2002,合作玩具反斗城,2002,开设,“,$8,”,店中店,利丰贸易最近以品牌特许授权的形势与迪士尼、,Levis,、,Canon,、,Royal Velvet,生产并销售相关产品，寻找新的业务模式和利润增长点,集团简介,6,香港利丰有限公司近年来营业额和净利润均保持稳健增长，其中营业额年均复合增长率为,18.12%,，净利润年均复合增长率为,19.23%,。,数据来源：利丰有限公司,2010,年年报,经营现状,7,经过近,100,年的发展,，利丰贸易业务经历了从简单采购代理到整体供应链管理者的转变，为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长,1906年,现在,利丰创造的附加值,采购代理,采购公司,无疆界,生产,虚拟生产,整体供应链管理,采购代理:,利丰贸易初成立，充当客户和供货商之间的交易中介人,采购公司：,即地区性的货源代理商，在亚洲的不同地区开设办事处来拓展业务，承诺为客户采购优质的产品，为客户选择合适的供货商,无疆界生产：,该阶段，成为无疆界生产的计划管理者和实施者。客户给予利丰一个初步的产品概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求等，由利丰为客户指定一个完整的生产计划，在香港从事设计和质量控制等高附加值工作，把低附加值的业务分配到劳动力成本较低的地方生产，这种模式，是一种价值增值的新方式,虚拟生产：,利丰直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购合同，供应买家需要的产品。没有工厂，生产以外包的形式交给工厂，从事一切从产品设计、采购、生产管理和控制、物流与航运等支持性的工作,整体供应链管理：,实际上是某个产品全面的供应链管理者。负责一系列以产品为中心的工作，另外，对在供应链中占据关键位置的企业进行融资；在供应链的整体规划上，对整条供应链进行分解，不断优化供应链的运作,业务及运作模式,8,利丰公司在香港地区进行高附加值的前期和后期工作,前期工作,:,设计,管理,后期工作,:,质量控制,测试,原材料和其他部分的生产,管理生产,利丰贸易的盈利模式,是通过为客户提供从设计到产品交付的服务，收取订货额,6-12%,的佣金,业务及运作模式,前期工作,:,设计,管理,后期工作,:,质量控制,测试,前期工作,:,设计,管理,后期工作,:,质量控制,测试,利丰公司把附加值的中间段工作交给,7500,家供货商去做，其中的,2500,家供货商工作得非常积极,前期工作,:,设计,管理,后期工作,:,质量控制,测试,原材料和其他部分的生产,为了保持合作的灵活性又不失作为大客户的影响力，利丰通常占用供货商,30%-70%,的产能,前期工作,:,设计,管理,后期工作,:,质量控制,测试,9,2009,年利丰贸易的采购分布,2009,年利丰贸易的客户构成,利丰利用国际成本差异，在全球范围内整合劳动密集型消费品资源,利丰贸易的业务是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的，以东南亚为主的,地区具有一定的制造优势；利丰同位于东南亚的,2000,多个供货商建立深厚的业务联系，庞大的,供货网络，加上利丰对工厂及产品的全面了解，为欧美客户提供广阔的选择空间,业务及运作模式,10,利丰贸易的核心业务是贸易采购，其核心能力是客户服务、采购网络和管理能力,产品开发,产品设计,消费者需求,供 应 链 管 理,原材料采购,选择生产商,生产监控,办理出口文件,安排出口运输,办理清关手续,安排客户当地运输,供 应 链 融 资,融资,融资,融资,融资,供 应 链,原材料供应商,工厂,航运公司空运公司,批发商进口商,零售商,消费者,品质检查,业务及运作模式,11,每个部门经营,2000,万,-5000,美元的业务,目前利丰贸易大约在全球有,2,000,多名客户,部门的主管有供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权,上级行政部门为各业务部门提供后勤、行政和财务支持,采取透明的奖金激励制度，奖金上不封顶；奖金比例高于同行,以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服务，发挥贸易团队的灵活性,客户,品牌管理小组,板样制造,生产,质量保证,产品设计开发,信息科技,财务管理,采购,物流航运,生产主管,行政总监,采购经理,销售主管,业务及运作模式,12,利丰的供应链上游段落（利丰贸易）：现代出口贸易商的工作从设计、采购到生产,原,材,料,外国,经销商,或,零售商,消,费,者,利丰贸易,组合供应链上的各个企业，,协调和监控采购、生产、运输等活动,外包生产,生,产,商,厂,工作流程：分析顾客（消费者/客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供货商，制定生产计划，采购原料，监控生产和保证品质,利丰贸易供应链的上游,业务及运作模式,13,以客户为中心利丰为客户选择生产商和供货商，设计整个生产计划及流程，代为监督品质和生产时间，处理各种琐碎的事项，直至产品出口；成为提供各种计划和进行协调的供应链管理者,原材料,采购,生产,监控,办理,出口文件,安排,出口运输,办理,清关手续,安排客户,当地运输,选择,生产商,供 应 链 管 理,产品开发,产品设计,消费者需求,供 应 链 管 理,融资,融资,融资,融资,供 应 链,原材料,供应商,工厂,航运公司,空运公司,批发商,进口商,消费者,零售商,利丰贸易的业务模式：以供应链管理为核心,业务及运作模式,14,利丰贸易的业务模式,以五周交货的,10000,件,Limited,外套订单为例,缩短交期措施,降低成本措施,纺纱,订单,成衣生产,运输,织布,染整,辅料生产,时间,五周前,两周,三周,出运前五周确定所有订单细节,基于长期的信任，能够预订未染的纱,预订织布及染整的产能，出运五周前确定织染的细节,定制辅料,将面辅料同时运至工厂,将订单分给多家工厂同时生产,集装箱不必等到全部装满出运而是顺序去各家工厂装箱，满载后运到客户的配送中心,在韩国购买价格低廉的纱,把纱运到台湾织染,在大陆采购辅料,把面辅料运到泰国生产成衣,集装箱到各工厂分批装运，满箱后出运，从而减少等待拼箱成本,提高,灵活性,回应速 度,小批量生产,最小订单量,不投资而通过控制工厂,30%70%,的产量，达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的,资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；,www.Li fung .com,业务及运作模式,15,通过对产品及供货商的了解，在全球范围寻找最优组合，实现,“,无国界生产,”,中国香港制造,组装,中国内地,衣外层,韩国,标签、橡胶、袖扣、套索钉和绳子,中国香港,拉链,日本,衣内层,中国内地,衬里,中国台湾,产品设计,中国香港,业务及运作模式,16,原料和生产费用,一元,产品设计 各级采购 仓储运输线 订单处理 批发经销 零售,三元,利丰“软三元”,利丰认为供应链中生产和原料之外的环节具有更大的优化空间,利丰把供应链管理看成是在成本结构中争取软三元,多年来，企业均致力于减省生产成本，令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步；利丰发现,一件商品在美国的零售价是四元的话，其出厂价仅为一元。若要从生产成本减省,5,至,10,美分，是十分不容易的。然而，要从出厂价至零售价之间的三元中减低成本、以增加利润，却是可行的,软三元包括了产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本,利丰从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这,“,软三元,”,里的服务,业务及运作模式,17,以客户为中心根据客户的具体要求，利丰贸易实行多样化的业务模式，但每个业务模式的共同之处是皆在核心业务的基础上为客户提供各种增值服务,贸易中间人,增值代理商,贸易供货商,虚拟生产商,贸易商管理的,供应链长度和深度,简单代理商,利丰贸易向高增值模型转型,简单代理商：为客户提供设计、执行各项采购计划，但具体的合约由客户与供应商直接签署，利丰收取佣金,增值代理商和贸易供货商：利丰仍为客户执行采购及生产计划，直接与客户签约，将产品直接卖给客户，利丰赚的是产品利润,虚拟生产商：虚拟生产模式包含一切与产品有关的设计、采购、生产和运输等工作；承担从原材料采购到制成品被运送到客户手中的所有责任。在客户眼中，虚拟生产商是他们的生产商和供货商,业务及运作模式,18,作为代理商的案例利丰作为代理商为可口可乐公司采购宣传商品,利丰贸易提供的增值服务：,市场信息、产品设计、产品开发、不断扩展的采购网络和科技支持等。,利丰贸易的产品设计小组与可口可乐密切合作，在初步产品概念的基础上进行设计、上色和制造样本等具体工作。,在生产过程中，利丰贸易严密监控每一个厂商的生产流程，确保产品的质量。,在科技应用方面，一起开发了一套网上应用软件，建立采购网站，利用信息系统优化供应链的运作。,案,例,评,析,利丰贸易超越了作为简单采购代理的功能，为可口可乐提供全面的采购解决方案,不只是为客户寻找合适的供货商，还包括对市场调查、产品设计与开发、采购、监管生产流程与生产质量、安排物流事项、科技应用等供应链各个环节的管理,可口可乐公司把宣传产品的采购业务外包给利丰贸易的做法也体现了企业把非核心业务外包给专业公司的 供应链管理理念,合作背景：,可口可乐宣传商品的采购业务原本由其属下的各个单元企业负责。鉴于消费者对可口可乐的宣传品需求日增，为了统一可口可乐的市场推广策略，集中和提升可口可乐宣传商品的采购能力，可口可乐公司需要监管及控制一切有可口可乐商标的产品。在此情况下，可口可乐公司委任利丰贸易为其宣传商品的国际供应链合作伙伴,业务简介：,利丰贸易协助可口可乐公司在世界各地采购宣传商品，利用其庞大的采购网络、丰富的供应链管理经验和对不同地区供货商的深入了解给可口可乐公司在社会道德、创新、效率及成本各方面的信息保证,合作背景和业务简介,利丰贸易提供的增值服务,业务及运作模式,19,作为直接供货商（即虚拟生产业务模式）为客户提供更多的产品研究与开发方面的增值服务，同时开发新的生产原材料。虚拟生产比较接近整体供应链管理的业务模式,虚拟生产与代理业务相比而具有的特征,狭窄的产品范围,虚拟生产模式包含一切与产品有关的设计、采购、生产和运输等工作，要求虚拟生产企业对产品的细节都有深刻的了解，所以一般虚拟生产企业供应产品的范围比较窄。此外，虚拟生产企业可以拥有自己的产品系列与品牌,为数不多的几家工厂（即生产伙伴）,虚拟生产模式下，利丰贸易是在使用自己的工厂进行生产。虚拟生产对工厂的设备和生产能力都有透彻的了解，甚至直接参与工厂各方面的管理。在生产过程中，虚拟生产企业会配置技术人员和质量监管人员长期驻守在工厂，指导和监督整个生产流程。因此，虚拟生产一般只使用极为熟悉的几个工厂进行生产，而不会象其他代理商一样拥有庞大的供货网络，根据每份订单的具体要求选择合适的供货商,生产能力的承诺,虚拟生产商是客户直接的产品供货商，对客户合同承诺是准时交付合乎要求的产品，即虚拟生产企业必须保证工厂的生产能力和生产质量满足客户的要求,技术知识,虚拟生产模式非常注重产品的设计与开发，所以虚拟生产企业对产品的知识与技能有透彻的掌握和了解,整体的供应链管理,承担从原材料采购到制成品被运送到客户手中的所有责任。在客户眼中，虚拟生产企业是他们的生产商和供货商,业务及运作模式,20,作为直接供应商（虚拟生产模式）的案例利丰集团所属的莱特贸易公司为德国成衣进口商,Lloyd Vertrieb,采购和生产各类服装,产品的设计与开发,根据客户的需要，为他们提供不同程度的产品开发；收集最新的时装潮流信息、寻找市场最新的布料、配饰潮流和生产基地来设计每一季的新产品,设计员根据每年的时装潮流趋势和客户的目标消费者莱设计衣服样本，并在客户提出样本要求的两个星期内把样本送到客户手中,客户选定样本并下达订单后，莱特公司开始向布料及配饰供货商采购低成本、高品质的原料。其间，对布样进行固色、张力、折缝走线等测试后，向合格的供货商采购,不同国家有不同的成衣出口配额，莱特公司在每一季生产前分析不同国家配额限制的情况，计算出工厂的生产能力，确定承担生产工作的地区和工厂；为确保生产计划弹性进行，通常把一项工作分给不同工厂完成；然后进行整个生产过程的监控，确保按时提供高质量产品,成衣供应链,具体操作,样本制造,采购,制定生产计划,生产管理,信息技术,质量监控,莱特公司周期性调查生产活动，列出一个国家的工厂订单数量、生产所需的原材料类别、每一条生产线的目标生产量、累计生产量及最终完成日期，据此进行生产配置；有一套严谨的品质控制制度,审核质量,采用了电子贸易，使公司所有部门都可以在网上浏览文件；把定单处理系统和会计系统结合在一起；客户、供货商与工厂的信息结合为各方提供了一个数据库,对布料和配件质量进行监控：布料入境后，抽查10；已裁剪的布料每条生产线的前两批制成品会被抽出作质量检查；生产的后期，派一个质量检测小组以抽查的方式做最后的检测,业务及运作模式,21,利丰贸易的整体供应链管理提供更全面的供应链服务,利丰贸易,供应链管理,供应链的融资,顾客需求,产品设计,产品开发,设计最佳供应链方案,工厂的选择和原材料采购,生产监控,整合物流,办理进出口,文件,产品的组装,分销服务,库存管理,融资,融资,融资,供应链的融资,原材料供应商,工厂,批发商/进口商,零售商,最终顾客,航空/空运公司,业务及运作模式,22,利丰供应链的中游段落（利丰经销）：现代经销、批发与代理,工作流程：委托生产、顾客（消费者/客户）需求分析、市场营销和销售渠道（批发）管理,供,货,商,/,生,产,商,零,售,商,消,费,者,利丰经销的批发与代理业务,外包物流,1,合约生产,代理、批发,工作流程,资金流程,信息流程,内部分工,实物流程,利丰经销供应链的中游,利丰经销的批发与代理业务：1、提供产品进入新市场的途径；2、扩展产品的分销范围；3、品牌产品的销售和理货管理；4、通路营销管理；5、产品销售渠道管理；6、提供市场信息和本地认识,业务及运作模式,23,利丰供应链下游段落（利丰零售）：零售,供,货,商,消,费,者,利丰零售,工作流程,资金流程,信息流程,实物流程,利丰经销供应链的下游,工作流程：零售商的市场策划、顾客（消费者）服务以及顾客（消费者）需求分析,实物流程：零售商与供货商之间的直接配送及中央仓配送,业务及运作模式,24,利丰供应链的实物流程：运输与储存管理,供,货,商,/,生,产,商,零,售,商,外包物流,工作流程,资金流程,信息流程,实物流程,供应链中运输与存储管理,信息,仓储、配货、运输,利丰经销的物流业务,业务及运作模式,25,利丰贸易以客户为中心，分解价值链，实行,“,分散生产,”,的运作模式是其供应链管理的实质；并为响应客户的需求，采用一个强有力的体制结构,作为供应链管理者，主动接触美国和欧洲的大型百货公司或其他客户，向他们提出生产及供应计划，以争取订单,利丰贸易会紧贴市场，以适应客户的需求；根据客户的产品要求，利丰贸易负责设计具体的、适合生产的不同的设计样板供客户选择,利丰贸易根据客户订单，将整个生产过程分拆成供应链的每一个环节去实施，并选择合适的地方处理每个步骤,运作过程中，利丰贸易需要保证不同国家的原材料能够顺利运到装配制造的地方，所有工厂的制成品和品质有如在同一家工厂生产,运作模式,协调全球网络：,通过40个国家里67个采购办事处的合作，为客户寻求最佳的生产组件与生产方式,灵活而以客户为中心的组织：,拥有超过100个的分组专注于特定的客户需求，每个分组的运作好比一个独立的企业，分组经理由充分的决策权以满足客户快速变化的需求,有效的中央管理和支持体制：,一个严格的中央监控与充分权利下放的结合体。总部管理层负责财务、信息技术和行政等工作；为了与客户保持紧密联系和建立更成熟的供应链管理体系，利丰贸易在分组保留了分权化的组织结构,灵活的员工薪金制度：,薪酬制度灵活，其中升职与报酬都和业绩挂钩；利丰管理层收入无上限，此制度有利于调动员工积极性,有效地上下沟通制度：,定期召开会议，由各区域部门经理商讨重要的决策行动,建立知识体系：,了解各国的贸易法规和限制，不断学习与业务有关的最新知识，更有效的满足与配合客户与生产商的需要,体制结构,业务及运作模式,26,从利丰集团在供应链管理上的实践经验，可以为供应链管理归纳出以下七点,以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能通过快速地响应市场的变化，满足消费者需求，亦可以减少滞销及供货不足的风险,强调企业的核心业务，在供应链上定位，将非核心业务外判。企业必须集中资源强化主业，建立核心竞争力,各企业紧密合作，共担风险，共享利益。供应链上各企业除了追求自身利益外，还应该一同追求供应链整体竞争力,不断对供应链上的工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、检讨和改进，提升供应链的整体效率,利用信息系统优化供应链的运作。使各环节更快速地获得和处理信息，对最新的市场变化作出实时反馈和配合,缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。企业若能实现按需生产，便能更好地响应瞬息万变的市场，减少存货积压及大幅割价促销的风险,通过企业合作和流程的重新整合减省在采购、库存、运输等环节之间的成本。,业务及运作模式,27,香港利丰公司供应链管理成功经验,市场环境,利丰公司成功实施基于订单的,“,延迟战略,”,，在接到正式订单前，利丰公司根据客户的口头协议，口头通知原料供应商、生产商和配件商，为其预留相应的原料、配件和生产能力，待接到客户具体订单后，再正式向各方下达订单，制定生产计划，并对各过程实施动态控制，以使整个生产过程实现,“,无缝对接,”,，最终实现将,“,正确的产品,”,在,“,正确的时间,”,送达,“,正确的地点,”,动态的价值链分解与重组,供应链管理的有效控制,供应链管理的不断创新意识,可持续的供应链管理创新理念,利丰在进行供应链管理过程中，更注重价值链的分解、合理重组和优化，在分散生产过程中以不断寻找新的、更好的供给来源为公司的原则,动态的价值链分解与重组，使利丰朝着全球化方向发展，供应链管理也更具灵活性，而高附加值增加了利丰的利润，同时也实现了整个供应链上的价值增值,利丰用,5,个星期的时间来替换由自己生产需要花费的,3,个月时间，在这个极其短暂的时间里，完成不同的工序，实现各工序的,“,无缝对接,”,，并保证质量、数量的无差错,这一过程的结果成功地缩短了交付周期，降低了相关环节的库存，降低了整个供应链上的成本，同时也为用户创造了价值,当利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户的多样化需求时，便根据客户的具体需求，构思、设计产品，制定生产计划，选择原料供应商、生产商，控制整体生产及对接计划，使利丰率先走上了供应链管理之路,当亚洲四小龙的出现使整个香港区域生产成本增加、区域经济丧失竞争力的时候，利丰公司及时将其生产计划中劳动密集型的中间部分向低成本地区转移,业务及运作模式,28,利丰贸易通过连串的收购与合作，完善和填补利丰的业务,日期,（收购/合作）,作价金额,被收购/合作,公司名称,被收购/合作,公司简介,收购的目的/,成效,1999年12月,4500万港元,太古贸易公司,金巴莉公司,（太古集团旗下）,太古公司：,一家大量采购劳动密集型消费品贸易公司，亚洲11个办事处，美国一个服务中心，11个品质中心监控31个采购地区。65的收入来自纺织品，其余为杂货。美国市场占销售额80，欧洲及其它地区占20。,金巴莉公司：,“,虚拟生产,”,企业，从事设计、生产和采购高档成衣。英国是其主要市场，占销售额70，美国市场27。,使得利丰贸易的客户类别范围得以扩大。利丰是自有品牌产品，太古和金巴莉有其特定的客户群体；,收购金巴莉还可以吸收其在,“,虚拟生产,”,上的专长；,人才的吸纳。,2000年11月,22亿港元,以发行新股,及现金支付,Colby Group Holdings Limited(Colby),在香港仅次于利丰的一家著名消费品贸易公司，世界各地设有35个办公室，600名员工，采购范围覆盖55个国家和地区，纺织品占其总销售额的八成，余为硬货，其中主要客户为百货商店。,2000年上半年营业额19亿港元，比上年同期增长64，全年内盈利估计1.3亿元，增长78，平均利润率2.0。,人才的吸纳；,Colby,的重点是百货公司。,2001年10月,互换440万美元的股权,日棉,日本规模最大的贸易公司，经营进出口业务，货品包括纺织品、木材、金属、机械、能源、化工产品和食品。2001年3月年销售额达到195亿美元。,联手开拓日本的纺织品和家具用品市场。利丰担任日棉的买手，根据日棉的设计和标准处理订单，日棉专注于日本的顾客服务、市场推广、物流和经销网络。,业务及运作模式,29,利丰贸易通过连串的收购与合作，完善和填补利丰的业务,业务及运作模式,日期,（收购,/,合作）,作价金额,被收购,/,合作公司名称,被收购,/,合作公司简介,收购的目的,/,成效,2009,年,10,月,4.018,亿美元,美国,Wear Me Apparel,Wear Me Apparel,主要经营美国年轻男士服装和儿童服装，并管理着国内品牌、专卖品牌、私人品牌及卡通人物特权的一系列组合,可帮助利丰集团进行品牌组合，有助于扩宽产品类别，巩固美国本土业务,2010,年,2,月,1.73,亿英镑,(,约,2.64,亿美金,),英国领先的私人品牌成衣供应商,Visage Group Limited,Visage,Improts,Ltd.,历史悠久是英国著名的服装批发商之一，,Visage,集团总部设在英格兰西北部的曼彻斯特，在海外各地如上海、广州、达卡和德里也有分支机构，主要产品业务为开发设计男装、女装和童装。在英国、香港、中国、孟加拉国和印度拥有,500,位员工,帮助利丰扩大了资产组合，为在欧洲未来的发展提供一个实质性的平台，有助于利丰在欧洲市场的竞争中站稳脚步，此外，该交易同时囊括了英国顶尖零售商的大部分业务，可以帮助利丰提高市场的占有率,2010,年,8,月,4.5,亿美元,美国的,Jimlar,Corporation,Jimlar,Corporation,是美国及国际上领先的鞋履设计、分销及供应商，为特许品牌如,Coach,及,Calvin Klein,以及自设品牌,Frye,、,Mountrek,及,RJ Colt,生产鞋履,使利丰集团在美国本土业务及鞋履业务上取得重要进展，且进一步加强了利丰集团整体鞋履采购方面的能力,2010,年,10,月,以每股,21,元，把同系的分销服务供应商利和经销私有化，总现金作价,43.8,亿元,利和经销,利和经销为利丰旗下综合分销服务供应商，主要从事物流服务、消费品及医药产品的行销、分销及制造业务。利和经销在亚洲广泛的经销网络，尤其在中国内地的网络覆盖,150,个城市，有,10,000,家现代经销门店,利和的平台可强化集团的一站式供应链解决方案，以及扩大了环球网络以供未来增长。在收购利和后，利丰的业务不仅覆盖已发展国家，同时亦能拓展至新兴市场,30,以顾客为中心的部门是公司组织架构的基础，保持这些部门规模小和具有创新精神的特征，,是一个重要的竞争优势；,利丰贸易的组织架构,能够吸引人才，尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务,冯国经主席,冯国伦董事总经理,行政主管,（软产品）,执行董事,（硬产品）,产品组别经理,其他软产品组别经理,硬产品组别,经理,财务总监,国家经理,（主管各地办事处）,其他软产品,事业部经理,其他软产品,事业部经理,硬产品,事业部经理,财务及,会计部门,电子数据处理部门（计算机系统支持工作）,行政及人事部门,办事处经理,普通员工,（根据分公司需要,调配）,事业部的贸易员工：,产品经理,高级采购员,采购员,助理采购员,事业部的品质监控员工：,品质监控经理,品质监控主管,高级品质监控员,品质监控员,事业部的船,运员工及其,他员工,事业部经理,该部门有自己的盈利和亏损,划分为许多个事业部，每个事业部只专注于一种产品的采购，并只为一个和几个客户提供服务,公司对财政进行控制和管理；提供支持服务，如：会计、计算机技术、人事和设备管理等,在亚洲供货集中的地区设有办事处，为不同的事业部提供服务，办事处为成本中心，不计算收益和亏损,业务及运作模式,31,利丰贸易的跨亚洲供货商网络是其为客户服务的最大的本钱；它由两种非常重要的资产组成：与众多任务厂的所有者和经理的联系，以及对各个国家和供货商的生产能力、特殊技能和业务习惯的全面了解,国际采购网络,1.国际采购网络产生的背景,国际劳动成本的分化,：利丰的客户认为削减生产成本是保持竞争优势的关键，因此利丰在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力，为客户提供成本最低的供货商,贸易限制：,利丰贸易员工对各国贸易限制条例的了解使它能够更有效的为客户挑选合适的供货商，即使一些新的贸易限制条例改变了客户和供货商之间的经济利益，利丰大规模的供货商网络帮助客户迅速转移生产基地,2.国际网络的管理和为客户利益服务的公司架构,在亚洲供货商集中的地区设有办事处，使所有的事业部都能利用利丰贸易网络中的任何供货商。办事处的员工包括各个层次的贸易、质量监控、航运和其他职能领域的专家，为任何事业部提供服务,各办事处不计算收益和亏损，不以办事处的盈利率评估办事处经理，使他们能公平的为各事业部分析其所在国家和地区处理不同订单的能力,3,.国际网络的扩展,新的国家：选择新的采购国家的准则是基于客户特定的要求或该国有利的宏观经济条件，包括低成本与满意的生产质量。采购网络扩展到新的国家是利丰贸易对客户间接而重要的服务,新的供货商：从多方面的市场渠道搜集信息，与有前景的供货商接触，检测生产质量，了解双方的运作程序和模式，并协助供货商改善其生产和质量的监督程序，达到客户要求的标准,业务及运作模式,详情,32,前期工作,设计,管理,生产计划,利丰公司在香港进行高附加值的前期和后期工作,后期工作,质量控制,测试、包装,物流、运输,原材料和,其他部分,的生产,管理,生产,利丰公司把中间段工作交给,7500,家供应商去做，其中某个时刻有,2500,家供应商在工作,信息,网络,为每类顾客组建一个团队，有效满足顾客需求,利用网络优势培育供应链伙伴，帮助他们成功,利丰的核心工作,深入到供应商，确保每件事正确完成,信息系统,33,利丰贸易将信息技术应用于供应链管理：内部的信息技术，如内联网，以提高营运效率；外部的信息技术，如外联网和电子商贸软件，可促进与供应链伙伴间的协作和信息传递,政府,供货商,客户,利丰,物流供货商,外联网,内联网,互联网、电子数据交换、传真,互联网、电子数据交换、传真,利丰贸易的内、外联网的结合能够实现三种互联,区域互联利丰贸易内、外联网联结公司40个国家和67个分公司以及数百个客户，实现全球化运作,企业资源互联信息技术把资金、人才、产品与商机互联,与客户及供应商的商流、物流及信息流互联这三项,“,流,”,的整合使利丰贸易能够为客户提供一站式的服务，为客户的营销网络创造更完善的附加值,信息系统,34,利丰贸易的外联网系统利用不同的软件处理三项工作：产品开发、订单处理和生产控制,产品,设计,产品,开发,原材料,采购,订单,处理,生产,控制,出口文,件管理,电子商贸系统,Import Direct,生产数据管理系统,WebPDM,生产数据管理系统,JustWin,颜色管理系统,E-Lab Dips,出口贸易系统,XTS-5,电子数据交换,（,EDI),订单追踪系统,（,Order Tracking System),信息系统,35,利丰贸易的内联网的功能以及利丰贸易运用内联网实现知识管理,内部文件发布使员工迅速得到与他们相关的信息，如有关客户产品和服务的最新信息,财务部门发布最新财务报告使员工可方便地得到与公司财政相关地信息,人力资源发布培训部门在内联网上发布最新地培训资料，员工可依照自己地需要计划进修时间表；员工可利用内置表格申请假期,定购功能各部门地员工可通过内联网定购各种工具，如计算机和光驱等，系统会列出每一个产品项目中各供货商地报价，以确保员工所购买地产品符合部门地财务预算,促进公司员工地沟通：利丰贸易拥有众多产品/客户部门,内联网能让公司员工以非常方便地方式取得所需地信息，促进公司内部地沟通与合作，并紧密结合公司内各部门，缩小部门间地差异,提升员工地工作效率和生产力：各部门的公告、表格和发票均可通过内联网以电子方式进行传递和审批，从而将工作流程自动化，加快了信息流通的速度，节省了中间消耗的时间,善用资源和节省支出：利用电邮和互联网来传递大量的纸张文件和报告，远此通过邮寄便宜，亦可减少部门和分公司之间的会议次数，节省不少差旅费。大大加快了不同部门的信息交换速度,内联网的功能,内联网系统为员工带来的好处,内联网的建立除可加快利丰贸易的工作流程外，亦为公司开发出一条知识寻找和共享的新途径。利丰贸易旗下位于不同地区的部门所集合的采购和生产知识，丰富,“,内部知识库,”,，是为客户提供增值服务的关键，是竞争对手难以取代的一种实力,知识管理,信息系统,36,利丰贸易实现信息技术与供应链管理的结合，使得供应链中的各企业直接获得市场需求和与生产相关的信息，缩短了供应链成员间的反馈时间；商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度，提高了执行效率,产品开发,过程,Import Direct,WebPDM,JustWin,E-lab Dips,确认供货商,供货商报价,报价请求,产品概念、样本,通知供货商有关,产品资料,抽取订单资料,更新生产状况,生产状况报告,物流过程,生产过程,追踪,包装资料,货运时间表,预定货运,回顾物流资料,货运通知,电子发票,包装指示,产品,开发,产品,生产,制成品,供货商,物流公司,XTS-5,电子数据交换,订单追踪系统,客,户,信息系统,37,利丰集团快速发展的成功经验总结（一）,市场环境,在,20,世纪,60,年代，无论是在制造或者是出口方面，纺织品及成衣都是一项利润丰厚的生意，占香港出口货品的一半以上。利丰把握机会，全力经营纺织品及成衣的出口贸易，自此之后，在利丰集团的发展过程中，利丰集团一直专注于这一主营业务的发展,以提高核心业务竞争力的并购,高效的全球供应链管理模式,不断变化的经营理念及其创新,致力于专业化主营业务经营,业务拓展的方式主要是并购，更具体地说就是，并购与主营业务紧密相关的大型企业，特别是大型企业，从而提高主营业务的竞争力。如95年收购英之杰采购服务公司，使规模扩大一倍，1999年收购太古贸易公司、金巴莉公司，,2000,年收购,Colby,，,2010,年收购英国,Visage,集团、美国的,Jimlar,Corporation,和利和经销,利丰强调企业核心能力要素的组合，它只提供高附加值的前后价值链的产品和服务提供，它强调了跟供应商、生产商、零售商等能力要素互补，强调了价值链的互补,利丰将企业的价值创造与成本交集网络化和系统化，构成了自己的核心竞争优势,对延迟制造的运用，它充分利用自己的网络和战略合作关系要求生产企业预留,生产能力以实现该目标,利丰集团的发展顺应了经济全球化、采购和生产全球化的趋势，面对快速变化的市场需要，不断改革和创新，使自己从一个传统的中介贸易商逐渐演变成全球商贸供应链的管理者,利丰深明随机应变的经商之道，实行因时制宜的营商策略，其中以,“,填补空间,”,的兼并收购、建立全球供应链管理模式，以及订立三年计划等，最值得称道,成功经验与启示,38,利丰集团快速发展的成功经验总结（二）,市场环境,利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，缩短了供应链成员的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系,对人才的重视和企业文化的培育,定期制定并调整企业的发展战略,以客户为中心的企业组织结构,运用信息化的电子商务系统,收购其他公司增加有经验的员工，吸引更多人才是利丰公司发展的基础,利丰十分重视管理人员及各级员工的培训,重视企业文化的培育,自从,1992,年开始，利丰公司一直对公司发展实施有目标规定的,“,三年计划,”,，通过趋势分析，管理层可以掌握商业环境的全貌，涉及宏观形势、供应商与顾客市场，以及技术对商业各方面的冲击,采用零起点模式，利丰每次都从零开始重新审视业务内容，将资源作最适当的配置,利丰成功的关键核心是利丰的商业模式。充分将无形资产,(,信息、关系和网络,),通过对买家和供应商的角色管理转化为有形资产，从而实现增值。,利丰围绕主要客户建立产品销售小组，每一个产品小组都针对特定客户提供全面的顾问服务，为这些客户寻找适合的厂家,设立在各个国家的分支机构都是独立运作的，分支机构经理人可以根据需要，配置利丰所有的其他分支机构的资源，保持了,大公司,的,品牌,和议价能力但是又有小公司的弹性,更好的满足客户需求,成功经验与启示,39,利丰集团发展经验及成功转型的启示,市场环境,技工贸一体化的经营模式可以获得较高的利润水平，通过新产品开发，引导消费，创造需求，成为市场竞争的领导者。这种经营模式的形成需要培育对目标市场的信息收集能力、消费心理研究能力及销售网络的开发与管理能力，也需要