领导科学-----第三章领导权力与权威.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领导权力与权威,第一节 领导权力,一、领导权力,领导的本质是影响力，又称之为权力影响力。,领导活动的显著特征是权力和权力运作。,1.,领导活动与管理活动的区别是，管理活动以既有的权力基础和渊源为前提，而领导活动则需要在这之前把权力创造出来、争取到手和维持下去。权力的合法性基础和渊源，首先，是权威。在权威的基础上运作权力才是领导活动的本质特征。,2.,其次才是就权力运作权力，从小权力到大权力、从较低的职务到较高职务的权力运作。,二、领导权力的构成,权力是领导的基础，弗兰奇和莱恩,1959,社会权力的基础,提出五大权力：,1.,强制权,-,惧怕,2.,奖励权,-,服从领导意愿的奖励,3.,合法权,-,部属认定领导权来源合法的程序,4.,专家权,-,部属认定领导知识能力超过自己,5.,模范权（参照权）,-,个人资历、榜样或感情产生的力量,案例：瑞森的领导权力,瑞森参加工作成为一名车辆调度员，爬上爬下做事，掌握了安排线路选择的系统，增强了培训和解雇司机的技能，卡发并实现了一个安全系统，逐渐成为汽车运营领域的专家，买下公司。,瑞森经常给司机提供全面培训，因为其专业知识赢得了尊敬。不仅掌握公司未来的发展情况而且清楚每一个工作细节和难点，其办公室门对每一个人开，进行有意义的对话，用企业家的梦想鼓励自己员工付诸实施，即便员工离开他也为之骄傲。员工赞美他、尊敬他，因为他努力无私的奉献以及在经营方面的丰富知识，还因为他尊敬、将心比心地对待每一位员工。他很少能用到强制权力,权力类型比较,权力类型 来源 影响 要求 行为 优点 缺点,三、领导者应用权力的影响,1.,支持,-,采纳、同意、执行,2.,顺从,-,无论是否同意都会接受，,3.,抵抗,下属反对，避免执行命令或者企图违反命令,四、领导权利的特征,1.,强制性,2.,有限性,3.,单向性,4.,后果性,5.,可变性,五、权利的获得、失去和维护,1.,社会交换理论,交换类型很多：物质及其心理因素,霍兰德和杰克布斯认为领导者的产生与他对团体的贡献大小有关系，他的影响力因其贡献而定，这种贡献有：单独控制稀有资源、能取得主要情报、专业能力、解决问题的技巧。当他的建议事后证明是成功的，其影响力也会与日俱增。,霍兰德与朱利安，从社会交换的角度来讲，处于领导者职位的人为了实现组织目的，会以身份、尊重及更多关注的形式给予追随者回报,2.,战略权变理论,是研究解释组织的下属单位如何获得和失去权利的，这些权力影响着组织的重要决策。杰夫里,普费弗等人认为，三大要素决定权利的大小：一是减少不确定性；二是组织中心性；三是不可替代性。所以可以从以下方面增强权力：一是进入高不确定性领域；二是创造依赖关系；三是提供资源,六、领导执行力,领导执行力是“执行并完成任务的能力”。,不是简单认同和绝对服从，而是积极主动从组织角度考虑问题并加以实施。,个人,-,办事能力,团队,-,战斗力,企业,-,经营力,执行力要求“严、实、快、新”,组织执行力及其提升,1.,坚强有力的领导,2.,素质优良的团队,3.,结果导向的企业文化,4.,简洁高效的制度,5.,项目管理的运作,6.,科学的奖惩,第二节 领导权威,一、含义,非权力性影响力，领导能够有效地影响和改变下属的心理和行为，使之难入目标轨道的能力,1.,人格影响力,-,品格、才能、知识和感情,2.,榜样行为影响力,二、理论,1.,韦伯的权威理论,传统型权威,-,家长制，习俗经验祖训,魅力型权威,-,超人权威或神授权威,法理型权威,-,规章制度和行为规则的合法性上,2.,巴纳德的权威理论,领导者的饿权威不是来自于上级的授予二是下级的认可。下级认可取决于两个方面：一是主观的方面二是客观的方面。,三、权力与权威的比较,共性,-,能够知道、影响他人的意识和行为,区别：,1.,来源不同 法律、法规等与敬佩感服从干,2.,表现不同 职权与非强制力,3.,时限不同,4.,作用效果不同 ”外力“与”内动力“,5.,约束性不同,四、树立权威的途径,1.,言出必行、以身作则,2.,利用职权的驱动、防治滥权,3.,注重个人品德修养和素质的提高,赢得领导权威,二 领导权威构成,（一）领导权威也就是得到服从与认同的创造性影响力,（二）领导权威的构成,1,，服从；,2,认同；,3,，创造性,(Authority),赢得领导权威,（,三）领导权威的两个方面,1,，干群方面的服从与认同,2,，领导方面的创造性,（,1,）领导者人格的创造性,（人格魅力与领导权威）,（,2,）领导权威与干群关系（略）,（建立健全工作群体）,（,3,）领导活动的创造性（略）,（,4,）促进干部群众创新的创造性（略）,赢得领导权威,三 赢得服从,（一）服从的心理动因,1,，“我有权力,”,2,，要从另一方面看问题，赢得人心,奴隶为什么服从？,日本对朝鲜的殖民,原子弹,/,菊与刀,火烧圆明园的动机,赢得领导权威,（二）服从的心理层次,1,，理智层面的服从,（,1,）“我正确，,”,（,2,）权衡利弊得失（耍心眼）,2,，情感层面的服从,（,1,）归属的需要（迪斯科舞厅）,（,2,）心理服从的转折点：从理智上的服从到情感上的服从，在潜意识无意识中，有一个心理转折点，突破这个转折点，才有情感上的服从,赢得领导权威,（三）服从的心理结构,1,，纵向上，把同一个领导人摆在集体心理自我典范的位置（自我典范就是“希望成为”、“追求成为”但又没有成为的样子）。,2,，与此同时，或者说因为这样，所有产生了这种心理认同的集体成员，横向上，以平等相互要求、相互关照，也以平等相互监督。,3,，从而，形成一个集体内部、心理上纵横交织的基本心理结构。,4,，不服从的两种心理动机,5,，服从的扩展与强化：服从的扩展与强化，是以这个纵横交织的心理结构的形成为基础和出发点的。,赢得领导权威,（四）服从的心理周期,1,，赢得服从并不是一劳永逸的，服从的同时伴随着反抗和对独立自主的要求；,2,，集体或个体的服从有一个心理周期。服从的过程是：服从,反抗,服从,3,，满足反抗和独立自主的要求！,为什么需要这么多节日？,满足反抗，不是削弱了领导权威，而是加强和强化了领导权威。对反抗的每一次满足，都把领导权威引向更为精致、强化和巩固的程度。,赢得领导权威,（五）授权：服从的心理转型,1,，授权三策,（,1,）授权能,授权的“权”首先是“权能”而不是“权力”，是因为“权力”而授“权能”。在既有权力的基础上、范围内，授权授的是“权能”，而不是“权力”。,这是权力的“委托代理”。,授权不授责：领导向部下负责,！,赢得领导权威,（,2,）授权力,如果授权不断授出的是实际的权力，那么，它的前提，就需要通过不断赢得人心、开拓新业务新局面，把权力这块“蛋糕”本身做大做强；或者不断把权力细分，然后才能源源不断地授予实际的权力和权能。,（,3,）授权威,权威是权力的渊源、基础和根据。有权威才能授权能、授权力，甚至于以权威授权威,赢得领导权威,2,，授权要讲究艺术,干群方面，要出于能力和愿望的增长,领导方面，要出于信任和主动,3,，授权的误区：不敢授权、不愿授权,无论是在授权能、授权力的意义上，还是在授权威的意义上，授权都不是权力的削弱，而是权力的扩展和强化。,所谓“权力运作”应该是，就权威运作权力，而不仅仅是就权力运作权力。“威”是“权”的基础。,赢得领导权威,四 赢得认同,（一）从服从到认同,（,二）认同的心理机制,（三）认同的三个心理阶段,1,，认同中的“同”：同质同量,2,，认同中的“异”：优质优量,3,，认同中的“认”：心理转变的关节点,澎湃如何赢得农民的认同,赢得领导权威,（四）（对群体的）情感认同,（五）（领导层小范围少数人）理智认同,（六）（认同的转型）：,对当代知识化专业化年青化员工）欣赏的认同,1,，欣赏观点不同的人才,2,，为真正人才的成长创造条件,3,，鼓励真正的人才超越自己,邓小平与陈景润佳话！,赢得领导权威,五 人格魅力与领导权威,（一）“糖果实验”的启示,（二）人格魅力,（,I,）：,领导心理,How You,！,领导者人格形成与发展,王阳明论“致良知”,领导人聪明才智的发挥,本 我,超 我,自 我,赢得领导权威,（三）人格魅力（,II,）：,能力倾向,苯分子的发现；阿基米德的发现,领导人发现问题的心理机制：通过领悟，发现问题，抓住问题，找到解决问题的方向。“什么叫问题？问题就是事物的矛盾。,问题即矛盾”,（毛泽东，,1942,年，“反对党八股”，,毛泽东选,第,3,卷，第,839,页）,“因为敢于坚持，所以正确”,但是，找到的是解决问题的“方向”。找到方向之后，不是谋之于个人，而是“谋之于群众”。,赢得领导权威,（四）人格魅力（,III,）：,感召力,领导对追随者群众的关系，愈是爱他愈是要“高标准，严要求”；愈是“高标准，严要求”（压抑）愈是对他的关怀和爱护。,追随者群众对领导的关系，是敬畏。敬畏既“敬”又“畏”。敬，来源于关怀和爱护。畏，来源于压抑和抑制。敬畏（既“敬”又“畏”）来源于压抑就是爱，爱采取了压抑和抑制的形式。,“懂得敬畏是人性最好的品质”（歌德）,赢得领导权威,（五）魅力是什么力？,1,，“魅力，鬼力也”？,客观原因。在特定条件下，超凡魅力领导人自身确实表现出了某种“神鬼莫测之力”。从心理上来看，这个“神鬼莫测之力”来自于对压抑价值与意义的领悟。通过这个领悟，（,1,）产生了独特的领导心理；（,2,）使得他的聪明才智能够发挥出来，发现问题；（,3,）使得他能够号召群众、组织群众。,认识原因。在这个“心理秘密”被揭示出来之前，它是神秘的。这也就是“魅力，鬼力也”。,赢得领导权威,2,，“魅力，未力也”,领导人对自身的自我抑制（自制）、特别是由此产生的对事（任务）、对人（群众）的“神鬼莫测之力”，是一般群众所达不到、做不到的。达不到的东西才是有魅力的。,领导人在心理上达到的这个高度，又使得他对追随者群众的抑制成为可能。这个抑制，进一步把自己摆在群众心理上自我典范的位置，从而在对领导权威的服从和认同上，产生心理上的反向形成（略）。,赢得领导权威,在有效自我抑制和对追随者群众有效抑制两种意义上，领导人都把自己摆在了追随者群众心理上的自我典范的位置。“成为自我典范”，是形成领导权威根本的和关键的心理机制（略）。,自我典范的含义是，对方心理上希望成为、追求成为的样子；但是，这个高度，又是他难以达到的，或者，达到之后又再度丧失了。,#“,怕老婆”的两个心理环节,#“,情人眼里”为什么“出西施”？,#“,未名湖”的魅力,赢得领导权威,（六）“魅力”的“超凡”与“平凡”,1,，魅力为什么会“超凡”？,超凡魅力领导人达到的高度，确实是一般人难以达到的高度。但魅力的超凡是群众“赋予”的结果。,2,，魅力的“平凡”,魅力平凡化的准确含义应该是：现在，每一个人，从可能性上讲，都能够意识到压抑的价值与意义，并且能够有效地自我压抑，从而，达到以前只有少数人伟人才能达到的心理高度。这是一个“平民化”的时代。,3,，赋魅、祛魅、返魅,赢得领导权威,六 领导活动的创造性（略）,七 领导创新与促进创新（略）,（一）领导创新的三个层次（“三线”）,1,，一线：领导者（层）自身方方面面的关系,2,，二线：,生产关系、社会关系、思想关系（人际关系）,3,，三线：社会与自然的关系（天人关系）,（二）领导者、领导班子的创新,（三）促进干群、民间创新是最根本的领导创新,赢得领导权威,八 领导权威的基本类型,（一）超凡魅力（,Charisma,）,的领导权威；,（二）传统权威；,（三）现代法理型制度化的领导权威。,传统权威，也就是那些“长期如此，大家如此”的习惯性影响。但是，什么影响才容易形成“长期如此，大家如此”的传统呢？只能是那些创造性、开创性的人与事。传统权威不是领导权威的一种独立类型。,赢得领导权威,九 领导权威的转型,（一）领导权威的基本矛盾,无论是在理论上还是在实践上，超凡魅力型领导权威与制度化领导权威的矛盾，都是领导权威的基本矛盾。,（二）向制度化领导权威的转型。转型是从超凡魅力型领导权威向法理型制度化领导权威的转型,赢得领导权威,1,，超凡魅力型领导权威是有制度的,超凡魅力是在危机与革命中形成的；,通过革命实现的是政治现代化。,魅力型领导权威、特别是超凡魅力的领导权威，是有制度的，也是制度化了的；,毛泽东（开国领袖）超凡魅力领导权威,赢得领导权威,但是，同样也要指出，它的制度，是高度革命化、情感化、人格化的。,“高度革命化”是指它的目标。,“高度情感化”是它的集体构成。,“高度人格化”是该制度“缔造者”的超越性影响与地位。,开国领袖、“创业一代”超凡魅力的领导权威是普遍的、必然的。,赢得领导权威,2,，,如何转型？,邓小平与改革开放,3,，转型进程,转型的开始：制度化,转型的完成：制度的自运转,4,，向制度化转型，不是削弱了而是增加了超凡魅力领导人的领导权威,。,赢得领导权威,邓小平对毛泽东的超越、对自身的超越,毛泽东（革命一代）的成功,邓小平对毛泽东的超越,邓小平对自身成就的超越,（三）“新权威（主义）”新在什么地方？,赢得领导权威,十 赢得领导权威，提高领导能力,（一）领导权威的实质在于它的创造性，对它的服从与认同也是因为它的创造性。创造性，既提供了领导权威的合理性、统治权威的合法性，又提供了它的有效性。,（二）赢得领导权威，提高领导能力，就是要求不断提高领导素质，建立健全工作群体，创造性地开展工作，不断超越自身已有的成功，取得更大的成就。,感谢支持！,欢迎批评！,