经销商培训课程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,经销商辅导课程,5/27/2026,1,前言,关于厂家,随着经济的快速发展,国内的方便面行业正经历着一场史无前例的变革,从九十年代中后期各厂家为抢占市场而疯狂扩张形成的诸侯混战，到目前为争夺市场而进行融资、兼并所初显的四王争霸，厂家经历了多少风风雨雨。,5/27/2026,2,前言,关于厂家,当决策者沉淀昔日的豪情，用理性的眼光审视我们的市场时，一场争夺末端客户的战役即将打响,5/27/2026,3,前言,关于市场,过去,批发市场占领通路,现在,超市、开架商店开始侵占批发市场的销售份,额和利润空间,趋势,单纯批发的业务量越来越少，掌控终端成为,经营必需,5/27/2026,4,前言,关于消费者,消费心理：吃饱 吃好,看价格 看品牌,5/27/2026,5,消费心理：,越来越多的人愿意到干净、明亮的超市及方便购买的零售商店里去选择适合自己的产品，即使价格比批发商稍贵一些，但心里踏实，而且觉得自己的消费上档次,5/27/2026,6,市场的不断变化为我们经销商孕育了诸多的商机，但是我们必须明白，商机的背后蕴藏着种种杀机，处理不当便会鸡飞蛋打，落的人财两空。面对这些考验，经销商该怎样摆正自己的位置呢？,5/27/2026,7,经销商的基本分类,类别,特征,评估指标,工作重点,资源,利润,流通型,拥有自己的批发网络,资金雄厚,货物分流快,二批数量,配送及时,资金及库存,促销执行,批市铺货率,分销商设立,配送及时性,促销执行力,社会关系,经营信誉,差价,返利,分销型,拥有强大的零售网络（含,K/A,网络）,配送能力强,规范的业务组织,产品推广快,零售客户数,铺货率建立,配送及时性,业务员能力,终端维护及现代零售通路服务的系统化,社会关系,经营信誉,业务组织执行能力,差价,奖励,零售配送商,配送能力强,在局部区域内拥有零售网络,拥有零售店的数量,终端维护,配送及时性,配送能力,地缘熟悉,配送费用,5/27/2026,8,经销商的未来发展,流通型经销商,是传统通路的重要组成部分，通路变革之前对各厂家产品的销售起着重要的作用,但是随着现代化通路的急速发展，在省会以及较为发达的地级城市已经影响了消费者的购买习惯（购买数量以及地点），厂家对现代通路的重视程度逐步提高,随着批发市场的辉煌不再，批发商辐射功能的逐步丧失，以及消费者购买习惯的改变，在省会以及发达的地级城市流通型经销商若不能掌握到现代通路和零售通路，发展将会日渐受到影响,5/27/2026,9,经销商的未来发展,分销型经销商,随着消费者消费能力的提升以及购买地点的改变,消费环境休闲、明亮并且有质量保证的量贩超市,方便于临时购买的零售小店,目前消费者的购买习惯以及量贩通路的发展两者,同一节拍，而分销型经销商此时正好掌握了这,一通路，较容易争取品牌代理及各厂家的青睐,但是市场瞬息万变，流通型的经销商必须加强现有通路的掌控力度，在确保现有客户不流失的情况下，还要训练好自己的业务队伍，提升服务水平，抓紧时间开发新的客户，争取到更多的客源。这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,5/27/2026,10,经销商的未来发展,配送经销商,由于资金及自身实力的关系，配送型经销商只能在厂家划定的业务区域内完成业务动作，或者在流通型经销商的业务运作下，完成零售客户的配送与服务动作,虽然其掌握局部区域内的零售客户，但是数量较少，零售客户的规模较小，与现代化通路也较少交易。面对通路变革虽适合于现状，但难于争取品牌代理及厂家青睐,加强自身资金及规模的扩大，掌握更多的零售客户，并在厂家的协助下，积极与现代化通路接触，争取达成交易，改变经营观念，才是未来发展的因应之道,5/27/2026,11,经销商的有效转型,直接供货到零售店，建立零售网络,现代化通路的发展以及消费者购买习惯的改变已经无法抗拒，随着社会的发展，这种改变将会愈演愈烈，其广度及深度将会越来越大，直接掌握零售客户数量的多少与其发展的空间大小成正比,5/27/2026,12,经销商的有效转型,积极面对量贩超市在所属经营城区的崛起,在同一区域内，若只掌握二批及零售客户，而量贩超市由厂家直营，量贩超市销售量势必影响二批与零店的利益，形成同一区域内的通路冲突,利用各种关系，接触量贩超市并争取达成交易，改变经营思路，逐步提升形象，将量贩超市纳为下线客户，容易获得各厂家的重视,5/27/2026,13,经销商的有效转型,前店后库，成为品牌推广点,利用现有门面为自身经销品牌做出良好的品牌形象展示,积极面对消费者做好零售业务，勿以小利而不为,利用消费者的口碑影响产品在市场上的销售，与厂家共同经营，达到双赢目的,5/27/2026,14,经销商的有效转型,创建自有品牌，升级成为品牌代理,在厂家的协助下，完成在区域内各通路的掌握，并且有较好的服务口碑,形象提升之后，可根据市场需求或自身的发展需要，开发与通路相符合的产品，创建自有品牌并与厂家联手经营，增加自身利润,5/27/2026,15,经销商的有效转型,开发空白市场，改善产品结构，提高获利空间,农村市场以及城乡接合部已是经销商的强势区域，但是受这些市场消费能力的局限，而不能优化产品的结构，无法给经销商带来更多的获利空间。同时由于这些市场竞争厂家越来越多、价量比竞争越来越激烈，市场丢失的危险性越来越大。受害者除了厂家，也包含经销商。,然而城市通路的空白为经销商提供了良好的发展机会。除了照顾好现有市场之外，需要抽出相当的精力、物力配合厂家的城市开发动作，协助厂家完成城市产品的推广，建立品牌，共同经营,在厂家的协助下，经销商将城市通路布建完成之后，利用城市网络，结合消费者的消费能力，与厂家合作，加强品牌经营，重视长期利益，提升服务水平，培养稳定的下线客户，与厂家建立长期合作关系,5/27/2026,16,经销商的有效转型,销售业务联盟,经销商的自身实力足够，并且城市通路布建完整，良好口碑形成之后。对区域外的同行也应互相联系，经验交流，成果分享。当一方获得另外厂家的青睐之后，可以将此信息传递，资源共享，达到共同受益的目的,5/27/2026,17,若不积极面对市场变革，找出因应之道，自身的发展必将受到限制，则长期发展的策略不能得以有效的实施，最终将印证千古不变的自然法则,5/27/2026,18,适者生存不适者被淘汰,5/27/2026,19,启动步骤,三阶段九步骤,5/27/2026,20,深度营销启动步骤总揽,1.,范围选择,3.,办事处设立,6.,扫街,8.,分区,2.,模式选定,4.,组织设立,9.,建线,7.,制图,5.,人员招募,第一阶段 准备,第二阶段 扫街制图,第三阶段 分区建线,5/27/2026,21,第一阶段 准备,5/27/2026,22,深度营销启动步骤总揽,准备,1.,范围选择,3.,办事处设立,6.,扫街,8.,分区,2.,模式选定,4.,组织设立,9.,建线,7.,制图,5.,人员招募,第一阶段,第二阶段,第三阶段,5/27/2026,23,术语定义,级别,定义,事例,备注,直辖市,直辖市,北京,/,上海,/,天津,一级,省会城市,广州,/,南京,/,西安,二级,地级城市,苏州,/,湘潭,/,洛阳,/,唐山,/,渭南等,三级,县级市,四级,县城,五级,乡镇和农村,5/27/2026,24,深耕城市的选择条件,城市规模：,各省省会市场、大的地级市,人均可支配收入,人均可年支配收入达到,5000,元人民币以上。人们的购买习惯已经或者正在向现代化通路转换,零售点转型,零售店从窗口店转型为开架式,连锁超市初具规模，处于发展或成熟阶段,批发市场,功能逐渐减弱，数量逐渐变少,部分批发商已开始转型：开设超市或主动掌握终端,以上的城市规模或市场改变，可以使通路深耕的环境更成熟，使通路深耕变得更可操作性,5/27/2026,25,范围选择,确认了需要深耕的城市之后，还要进一步确认本城市的深耕城区范围。,例如：郑州市,城区,人口,消费水平,售点数,是否深耕,二七区,30,低,是,金水区,60,高,是,芒山区,30,中,是,管城区,20,中,是,中原区,60,低,是,上街区,20,低,否,5/27/2026,26,深耕范围的确立,选择本城市我们需要深耕城区,描述出我们对深耕城市的经营范围，确定东、南、西、北的边界,例子：郑州市,东：,107,国道,西：西环路,南：航海路,北：北环路,5/27/2026,27,通路形态选择,确认我们首先进入的通路形态,考虑因素：,城市特点（城市化水平）,城市排查的情况（各类售点的数量）,竞争厂家的情况,产品投入情况,政策,5/27/2026,28,类别,名称,定义,示例,K/A,特大卖场,在本城市能起到引导消费潮流、汇聚全城消费者、提升产品形象的作用。,世纪联华,北京华联,A,大型超市,在本城市某区域能起到引导消费潮流、汇聚区域性消费者、提升产品形象的作用。,凯利农,/,正道花园,B,连锁店,店面数量在,3,家以上，并且是统一进货统一配送的店面,思达,/,九头崖等,C,自选商店,面积在,500,平方米以下，且是单体店面，商圈在某特定的区域的商店。,D,食杂店,/,夫妻店,面积较小，没有雇工的小商店,E,摊点,/,亭子,没有固定建筑物的营业场所或者没有固定的营业位置的流动点等。,P,批发市场,一个城区里面，较为集中的市场，主要购买者不是最终消费群体。,T,特通,通路形态的定义,5/27/2026,29,市场客户现状,/,评估,（经销商及具备实力的批发商）,经营的品牌,总销售额,本公司产品,销售额,/,占比,城市化作业车辆（台）,业务员数量,经销商配送,/,供货客户数,市区（批发 零售）郊区（批发 零售）,乡镇,/,县城（批发 零售）,现代化通路操作的能力,5/27/2026,30,客户现状评估,产品,销量,市区,郊区,乡镇,/,县城,二批,零售,未来操作的合适性,5/27/2026,31,目前的人员编制,经理,主管,助代,批发商实际数量,掌握数量,零售店实际数量,掌握数量,5/27/2026,32,深度营销启动步骤总揽,经营模式的选择,1.,范围选择,3.,办事处设立,6.,扫街,8.,分区,2.,模式选定,4.,组织设立,9.,建线,7.,制图,5.,人员招募,第一阶段,第二阶段,第三阶段,5/27/2026,33,（一）经营模式的选择,5/27/2026,34,背景说明：,每一个地级城市都应该对通路展开深度分销,但是在开展深度分销的城市中，可以根据以下条件来区分通路深耕的末端,：,该城市的背景如：行政级别、重点发展城市、工业城市等,该城市市区人口数量,人们消费水平是否与深耕产品的价格相符合,该城市批市的辐射功能、消费者购买单位的习惯（购买的数量和地点）、现代化通路是否具备发展规模等,5/27/2026,35,（二）经营模式的分析,5/27/2026,36,经营模式,经销商,和重要的,批发商,批发商,和重要的,零售店,K/A,零售店,公,司,消,费,者,C,模式,B,模式,A,模式,5/27/2026,37,C,、,B,、,A,三种操作模式优缺点分述,5/27/2026,38,C,模式市场：,公司送货于经销商,业务只掌握具备辐射功能的重点批发商（二批）,该市场的拓展和配送由经销商及批发商完成,5/27/2026,39,C,模式适用市场：,适合于县级,/,县级市市场，以及距离公司偏远的地级市场,方便面的销量（包括竞品）主要集中在,0.7,元,/,包价格带的产品以下,零售店,/,消费者依然习惯于在批发商手中拿货，批市的辐射功能较强,5/27/2026,40,C,模式适用市场（续）：,无大型量贩超市，连锁超市的发展处于起步阶段,面积较大的开架性零店不多，以小店、窗口店为主,方便面市场竞争的特点：分量足，价格低,5/27/2026,41,C,模式的优缺点,优点：,通路操作简单,经营成本低,缺点,市场操作完全掌握在经销商的手中，公司对各级通路的管控力差,产品价格不稳定，不利于产品的长期培养,容易出现窜货、倒货的现象,5/27/2026,42,C,模式操作建议,给予经销商奖励，鼓励经销商主动到零售店铺货，激励经销商掌握末端点,业代巡回拜访，检查零售店的铺货率和经销商对零售店铺货的真实性,5/27/2026,43,B,模式市场：,公司送货于经销商,业务直接掌握批发商以及重要的零售客户，如学校或机关团体,配送由经销商或公司完成,5/27/2026,44,B,模式适用市场：,适合于地级市场,方便面的销量（包括竞品）主要集中在,0.5,0.8,元,/,包价格带之间,1.0,元以上的中高价袋面以及容器面也有部分销量,零售店已具有被服务的意识，方便面主要由经销商配送到位，批市的功能仍存在，但逐渐减弱，并且批、零兼营，界定较为困难,5/27/2026,45,B,模式适用市场（续）：,有少数的大型超市，连锁超市属发展阶段,零售店的经营方式由封闭式逐渐转型：如变为开放式的自选商店,方便面市场竞争的特点：消费者已具备品牌消费的观念,市场竞争主要集中在康师傅、统一、华龙、白象等之间,5/27/2026,46,B,模式的优缺点,优点,业务管理的客户数量增加，对通路掌控能力提高，服务市场能力提高,通路价格得到较好的控制,公司直接掌握到学校或机关团体的零售店以及批发商，产品得以较好得推广,困难点,对经销商,/,公司的配送能力提出更高的要求，部分距离较远，客户分散的区域还要配置分销商才能完成配送动作,对业务管理通路的能力提出更高的要求,公司的管理度加大，成本增加,5/27/2026,47,B,模式操作建议,对于批发商以及重要的零售店，要建立客户档案、划分路线，确定拜访的时间和频率，定期拜访，方法同零售店操作,5/27/2026,48,A,模式市场：,公司送货于经销商,业务直接掌握批发、,K/A,、,学校点和零售店,配送由经销商或公司完成,5/27/2026,49,A,模式适用市场：,适合于省会城市，以及部分有价值的地级城市（如青岛、大连等）,方便面的销量（包括竞品）主要集中在,0.8,1.5,元,/,包价格带之间,容器面也有较好的销量,零售店具备被服务的意识，方便面主要由各厂家,/,经销商配送到位，批市的辐射功能已被减弱,5/27/2026,50,A,模式适用市场（续）：,量贩超市数量较多,连锁超市已发展成熟,面积较大的便利商店较多，具有较大的影响力,方便面市场竞争的特点：消费者品牌消费的观念较强,消费者已习惯于在量贩超市、连锁超市或者方便购买便利商店购物，市场竞争主要集中在康师傅、统一、华龙三者之间,5/27/2026,51,A,模式的优点,优点：,业务管理客户数量最多，对通路掌控能力最高，服务市场的水平最好,通路的推力最好，各种信息的反馈速度最快,产品的生动化陈列得以开展，产品的知名度得以提升,A,模式的困难点,产品必须以最快的速度配送，对经销商,/,公司的配送能力、服务水平提出最高的要求，在经销商的配送能力不足或者经营意愿不强的情况下，在深耕城市必须更换经销商或者设立邮差,业务员数量增加，公司成本增加,对业务员的能力和日常作业提出更高的要求，公司的管理度更大,5/27/2026,52,（二）通路供货模式选择,5/27/2026,53,模式,1,：业务掌握二批商,零点供货由二批来完成,工厂,经销商,零售店,业代,二批,5/27/2026,54,优点：,人员成本低，通路操作简单,充分利用经销商资源，市场开发速度快,5/27/2026,55,缺点：,通路较长，人员不能掌握到零售点,产品离库上架的时间变长，不利于新品上市,信息传递、产品推介速度变慢,通路价格不易掌控，整体价盘容易下滑，不利于产品的长期培养,多供货者，交叉配送，价格容易混乱,产品依靠二批来推动，对二批的依赖性较高，风险性较大,5/27/2026,56,解决方法：,增加业务员数量,改变通路操作模式，直接掌握终端,协调经销商直接配送到终端,逐渐降低对二批的依赖,严格管控二批的进出货价格，避免给予二批砸价的空间,5/27/2026,57,模式,2,：经销商供货到邮差，邮差负责完成零售点的配送工作,工厂,总经销商,零售店,二,/,三批,业代,助代,邮差,5/27/2026,58,优点：,助代直接服务于通路的终端,加快信息的传递,加快产品的推介速度,5/27/2026,59,缺点：,通路较长，人力成本加大，业务作业时间增加,产品离库上架时间变慢,通路利润须作二次分配,5/27/2026,60,解决方法：,培养邮差的经营观念，助其成长,总经销出货价格体系中，应增加邮差的利润,注意：邮差条件成熟后，可以去掉总经销，由工厂直接供货到邮差,5/27/2026,61,模式,3,：经销商提供资金与库存，公司安排车辆配送,工厂,总经销商,零售店,二,/,三批,业代,助代,办事处,5/27/2026,62,优点：,助代直接服务于通路的终端，通路掌控力加强,加快信息的传递,加快产品的推介速度,加快产品离库上架的时间,产品陈列得到加强,办事处直接配送到终端，沟通效率提高,5/27/2026,63,缺点：,人员服务成本、车辆配送、仓库储存成本增加,总经销不具备经营理念，仅提供资金及库容，不适合长期合作,5/27/2026,64,解决办法：,设立邮差，直接供货于末端,辅导经销商从坐批转向行批,办事处视同邮差，赚取差价减少车辆、人员、仓储成本的支出,5/27/2026,65,模式,4,：,经销商直接配送到零点，具备邮差的功能,工厂,经销商,零售店,二,/,三批,业代,助代,5/27/2026,66,优点：,助代直接服务于通路的终端,加快信息的传递速度,加快产品的推介速度,通路缩短，节省人员作业时间,加快产品离库上架时间，产品陈列得到加强,通路利润一次性分配,经销商具备邮差性质，直接由其配送，沟通效率提高,5/27/2026,67,困难点,助代必须完全掌握零售店,基本能力的巩固以及业务技巧的提高尚需时间,经销商需要完全配送到零售店，配送成本增加，需要时间进行沟通和引导,5/27/2026,68,解决方法,：,加强人员培训，运用各种方式提高助代的业务技巧,为零售店提供多元化的服务，首要为产品的整理与整洁,落实客户基本资料的正确性，减少订单的错误率,合理规划配送线路，确保配送的及时性,5/27/2026,69,各类通路模式汇总,工厂,总经销,终端,零售店,二批,邮差,批发市场,特通,K/A,办事处,第一,第二,第三,第四,5/27/2026,70,（三）产品经营模式的确立,5/27/2026,71,0.5,0.6,元,/,包的产品,主要消费群体集中在农村及城乡结合部，产品的竞争体现在价量比的高低，目前对公司的综合贡献值不高,产品主要依靠批发来推动，在深耕城市批发与助代在通路形成交叉供货，通路供货价格上助代引单不具备灵活性,助代拜访零店时只进行维护工作如：陈列、张贴海报、管理库存及信息告知等,5/27/2026,72,0.5,元的干脆面,主要依靠产品自身的口味或公司开展的消费者活动,消费群体集中于中小学生,上市前期可以进行大的铺货动作，产品达到预期的铺货率及正常的销售回转之后，销售量除了助代的正常引单之外，更可以利用批发的网络来推动,助代在拜访零店时进行维护工作及订单取得,5/27/2026,73,0.7,0.9,元以上的产品（已经上市）,减少批发商的供货数量，迅速进行零店的拜访动作,统一零售店接货价，若此价格与以往的接货价格有差异，为零店订单顺利取得，可短期使用促销的方式减少零店的抱怨,5/27/2026,74,0.7,0.9,元以上的产品（已经上市，续）,执行促销方式时，批发力度小，执行时间短,邮差及零售店的促销力度及时间可以比批发商略大、略长，增加助代对零店的掌握优势,助代的考核应当偏重于：销量、铺货率、生动化陈列,5/27/2026,75,1.0,元以上的中高价产品,应当作为深耕的主力产品,批发商对销售中高价产品完全取于产品的利润及品牌力,经营的重点放在零售通路，应当加强零售通路的掌握力度，从末端拉动整个通路,助代的考核应当偏重于：有效零售客户的增加、铺货率、生动化陈列和销量,5/27/2026,76,深耕城市新品上市,批发商对新品的推动持观望态度，完全视新品的回转及当时促销力度来决定是否进货或进货的数量,第一阶段暂不开放批市供货，由助代直接掌握零售店并且配合促销活动，从末端拉动,77,深耕城市新品上市（续）,助代的考核应当偏重于：铺货率、生动化陈列和销量,视新品市场铺货率达成及回转状况后逐渐放开批市，但要加强价格管控,78,（四）、,精耕城市启动阶段各类通路冲突的处理,邮差的选择,二批的功能,二批的转变,邮差与二批供货分析,二批对市场价格的扰乱,邮差与二批关系的处理,79,邮差的选择：,充足的资金，库容量大，具备配送能力,良好的客户信誉，有自己的销售网络,有较强的配合意愿,愿与公司签订协议，按照公司划分的配送区域，送货时间，供货价格，执行政策来配合该区域的深耕工作,80,二批的功能,二批仍为供货通路的一个环节，只是客户数量越来越少，功能越来越弱,可以利用二批的辐射能力来提高市场占有率，但是要逐步弱化其功能,81,二批的转变,加强末端建设，与厂家业务员争抢客源；并且加强厂家弱势区域的竞争,转变经营角色,开设超市，从供货商变为零售商,自己创立品牌,贴牌生产，淡化制造商的功能，使其降格为生产加工车间,淡出快速消费品行业竞争，转向其他业务,5/27/2026,82,邮差供货与二批供货分析,工厂,经销商,零售店,业代,助代,邮差,二批,83,邮差供货到零点,供货价格稳定,公司政策执行到位,服务较好,5/27/2026,84,二批供货到零点，则：,品种齐全（可能各厂家的产品都有），,享受价格优惠或小折扣（如总额为,203,元，可能只,收,200,元等）,可以有短期的欠款,从零店的角度,可能更愿意在二批商处要货，形成交叉供货，势必影响助代的零店掌握以及邮差的配送数量与利润,5/27/2026,85,二批对市场价格的扰乱,例案：二批的进价为,23,元,/,箱，出手价为,24,元,/,箱,促销活动为,20+1,二批底价为,21.91,元,/,箱,.,5/27/2026,86,分析,一般而言，二批至少通过两种方式折价来争取零售客户,直接折价,:,以,23,元,/,箱的价格直接出手,不给搭赠,平进平出,降低供货价格,:,以,23.5,元,/,箱的价格出手,并给予搭赠,5/27/2026,87,分析,但是助代在零点引单必须以,24,元,/,箱的价格,20+1,的力度进行交易,不能折价,而邮差也没有象二批一样在供货价格上有灵活的空间,5/27/2026,88,如此以来必将产生以下情况,零售点的接货价被二批降低,助代引单困难，造成终端客户掌握度降低，对助代产生不信任感,邮差配送量减少，配送效益及利润降低，配合意愿随之下降,5/27/2026,89,以上的缺失将最终破坏深耕城市的通路结构,5/27/2026,90,邮差与二批关系的处理,公司可以从价格的制定与管理、促销方式执行的不同来凸显邮差的作用，提高其竞争优势,5/27/2026,91,价格制定与管理,例案：若零售接货价格设定在,24,元,/,箱,经销商,邮差,零售店,零售店,23,，另给一定配送费用,二批,24,23.5,24,20.7,5/27/2026,92,价格的制定与管理（续）,邮差利润应高于二批，以补贴其配送费用，方式可以灵活选择,二批进出价利润不可过大，避免给予二批砸价空间,供货价格一旦形成，尽可能不予更改,5/27/2026,93,促销方式的管理,通路搭赠对于邮差、二批、零点三者应相同,执行重点应以邮差以及零售店为主，邮差的促销力度可时间长、力度大,二批促销力度应该时间短，力度小，作到弹性控制，有放有收，起到激励效果即可,5/27/2026,94,（五）供货商的评估,充足的资金，库容量大，配送能力强,良好的客户信誉，健全的销售网络,有较好的配合意愿,具备现代化通路操作的理念,选择具有一般纳税人资格的经销商,注：可以使用“客户评估”表格进行评估,5/27/2026,95,深度营销启动步骤总揽,办事处设立,1.,范围选择,3.,办事处设立,6.,扫街,8.,分区,2.,模式选定,4.,组织设立,9.,建线,7.,制图,5.,人员招募,第一阶段,第二阶段,第三阶段,5/27/2026,96,办事处的设立,租赁房屋,购买家具,布置办公室,5/27/2026,97,租赁房屋,一般情况下，办事处地点考虑要经可能靠近市中心,尽量照顾靠近经销商仓库或门市,考虑符合公司的有关规定，如房屋面积，房屋形状等,多找几处，进行价格对比,考虑房屋所能提供的家具、电器等,5/27/2026,98,购买家具,符合公司政策,经可能购买适用性的家具，如分开可以使用，和起来可以开会等,购买桌椅考虑人员编制和可扩展性,考虑经可能的提供发票,个人住宿用品要靠率季节变化,5/27/2026,99,办公室布置,要依工作需要为主要目的,张贴公司的企业文化和办事处的标语,制定办事处管理规定,排定值日人员,维护好办事处的卫生和秩序,5/27/2026,100,深度营销启动步骤总揽,组织建立,1.,范围选择,3.,办事处设立,6.,扫街,8.,分区,2.,模式选定,4.,组织设立,9.,建线,7.,制图,5.,人员招募,第一阶段,第二阶段,第三阶段,5/27/2026,101,深耕城市的组织,设立,标准直营模式,城区主管（所长）下设立四个小组,K/A,以下可以根据促销活动状况设立理货员,小店负责城区的零店和零兼批店,批发主要负责市场和大二批,特通主要负责特殊通路,5/27/2026,102,深度营销启动步骤总揽,人员招募,1.,范围选择,3.,办事处设立,6.,扫街,8.,分区,2.,模式选定,4.,组织设立,9.,建线,7.,制图,5.,人员招募,第一阶段,第二阶段,第三阶段,5/27/2026,103,人员的招募与培训,人员招募,人员培训,人员管理,5/27/2026,104,人员招募,招募途径,人才市场,广告（报纸、电视、网络等）,同行观察与挖掘,其他,招募原则,本地原则,安全原则,发展原则,5/27/2026,105,选拔标准,具有推销经历。,具有业务操作能力及经营管理方面的基础知识。,有较强的沟通协调能力和组织才能。,有责任心和上进心。,勤奋，吃苦耐劳。,有较强的,分析问题和解决问题的能力。,5/27/2026,106,培训方法,岗前（入职）培训,企业文化,岗位职责,工作流程,注意事项,业务培训,产品知识,客户拜访八步骤（角色扮演）,报表填写,其他,5/27/2026,107,考核与激励培训,考核要素,激励类别,详见,助理业代管理规定,5/27/2026,108,第二阶段 扫街制图,5/27/2026,109,深度营销启动步骤总揽,扫街,1.,范围选择,3.,办事处设立,6.,扫街,8.,分区,2.,模式选定,4.,组织设立,9.,建线,7.,制图,5.,人员招募,第一阶段,第二阶段,第三阶段,5/27/2026,110,扫街,地区分割,地图标注,查点制图,边界问题,5/27/2026,111,地区分割,由熟悉该深耕城市的业务人员或该城区的主管根据地图将该城市分成若干小片区，按顺序交给助代,;,助代根据所分配的片区进行扫街查点，并制作草图，各张草图的零售点要进行编号（,1,开始至该路线的最后一个店）；,编号的原则：以办事处为中心，由近至远,.,由右至左，同时填写“客户清单表”上的相关资料；,5/27/2026,112,地图标注,在扫街制图的过程中，只要是有可能售卖方便面的点，都要进行编号以及标示地理位置，位置的标示要以后来者清楚易找为原则,对于,K/A,点、批发街上的批发商也要进行编号及标示地理位置，若该小片区中存在批发市场直接在地图上写明批发市场的名称,地标：标注该区域内重要的地标（医院、车站、码头、学校、广场等）,5/27/2026,113,查点制图,出发之前调整好心态,进入店内前要热情与店主打招呼，表明身份，说明来意,扫街查点过程中，要边查点边进行编号及标示地理位置，在店内完成，切不可回到办事处凭记忆绘制草图,该店的资料统计完整离开时要与店主告别，光荣撤退,主管对草图要进行稽核与审查,5/27/2026,114,边界问题,在扫街进行的过程中，对于两个助代分配片区的交接处，主管要重点理清，不可出现真空地带和重叠区域,草图的交接处要绘制清楚，以便于拼接,5/27/2026,115,零店销量的确认,扫街查点时，按照以下原则确认零店形态及月销量以供各深耕城市进行零售客户的等级划分：,扫街时的零店口头信息,经营形态（超市、,K/A,、,零售店）,地理位置（人潮聚集、学校）,经营面积,方便面销售品项、陈列面积、目前库存量,5/27/2026,116,深度营销启动步骤总揽,制图,1.,范围选择,3.,办事处设立,6.,扫街,8.,分区,2.,模式选定,4.,组织设立,9.,建线,7.,制图,5.,人员招募,第一阶段,第二阶段,第三阶段,5/27/2026,117,地图合并,助代将该小片区所有的草图，按序合并制作出该小片区的区域草图,标示每个零售点的地理位置，以办事处为中心，由近至远,.,由右至左进行客户编号,5/27/2026,118,总图绘制,将助代绘制所有的区域草图，按区域合并制作出该深耕城市的总图,在总图上标示每个零售点的地理位置，从左上角至右下角进行客户编号（从,1,开始编至该总图最后的一个店的号码，包括,K/A,点、批发街上的批发商，批发市场直接在地图上写明批发市场的名称）,5/27/2026,119,总图绘制（续）,总图上一定要标注办事处的地理位置,并且标注该城市内重要的地标（医院、学校、广场、车站、码头等）,后期若有新开零售店,例如编号为,005,与,006,之间新开,1,家店,则编号为,005-1,以次类推,5/27/2026,120,第三阶段 分区建线,5/27/2026,121,深度营销启动步骤总揽,分区,1.,范围选择,3.,办事处设立,6.,扫街,8.,分区,2.,模式选定,4.,组织设立,9.,建线,7.,制图,5.,人员招募,第一阶段,第二阶段,第三阶段,5/27/2026,122,分区建线,人员评估,分区,建线,客户拜访,绘制地略图,填写客户资料卡和路线卡,客户等级分类和形态分类,对批发商和,K/A,拜访的建议,5/27/2026,123,客户拜访及人员评估步骤,扫街,统计,分类,K/A,批点,特通,选择,拜访点数,分级,小店,拜访,确认,确认,拜访,按,政策,确定,是否,拜访,5/27/2026,124,客户拜访及人员评估步骤,扫街查点,统计客户数量,客户分类：,K/A,、,批发、特通、零售店；其中,K/A,、,批发、特通按公司政策确认拜访,在零售店中，确认需要拜访的点数，按销量从高向低排序，选择拜访不低于客户总数的,70,，且不少于,最低拜访标准,的小店进行拜访,第一个月验证性拜访（不分级）,经过第一个月的验证，确认各项资料的真实性之后，对零售店进行分级,分级拜访,5/27/2026,125,客户分类示例：,分类,分级,数量,占比,拜访频次,备注,K/A,400,单独分类,按政策专人拜访,有进入就应改有拜访,特通,200,批点,400,小店,a,400,10%,2,次,/,周,合计,100,b,800,20%,1,次,/,周,c,1600,40%,0.5,次,/,周,d,1200,30%,不拜访,合计,5000,100,5/27/2026,126,确定拜访客户,应拜访客户经过一个月拜访后，确认其拜访价值，再次确认，成为拜访客户，并依据情况对客户进行分级,确认标准：销量、店格、位置,如果全部拜访：,则需要的人数：,4000,家,/,（,40,家,/,人,.,天,6,天）,17,人,如果不分级拜访：,则需要的人数：,2800,家,/,（,40,家,/,人,.,天,6,天）,12,人,如果分级拜访：,则需要的人数：,2400,家,/,（,40,家,/,人,.,天,6,天）,10,人,类别,数量,占比,分级拜访,拜访次数,不分级拜访次数,全部,a,400,10%,2,次,/,周,800,400,400,b,800,20%,1,次,/,周,800,800,800,c,1600,40%,0.5,次,/,周,800,1600,1600,d,1200,30%,不拜访,0,0,1200,合计,4000,2400,2800,4000,5/27/2026,127,分级拜访建议,对零售客户一定要进行分类，再进行分级,分级和不分级拜访，在人员需求上差异不大，但是市场服务的的品质以及重点客户的维护上存在较大差异,如果路线较长、客户分散，分级拜访存在较大难度，可以暂不分级，但是城区主管一定要加强督导助代对,a,类店的回访力度,如果路线较短、客户较为密集，则按照分级拜访的模式进行操作,5/27/2026,128,人员评估调整,以上是理论计算，我们还要从另外一个角度来分析人员投入，即损益表。,也就是说我们投放这么多的人力，我们的产出会是多少，我们必须做到多大的量，需要多长的时间才能达到盈亏点。,如果不能达到盈亏点，我们必须减少无效客户拜访的比例和次数。,5/27/2026,129,经营损益评估表,经营损益表,项目,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,总计,一,.,总销售收入,1.,直销,2.,批发,二,.,总销售毛利,1.,直销毛利率,2.,批发毛利率,3.,综合毛利率,4.,直销毛利,5.,批发毛利,6.,综合毛利,5/27/2026,130,经营损益评估表（续）,项目,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,总计,三,.,营运费用,1.,白象销售人员,1.1,干部工资,1.2,干部补助,1.3,助代费用,1.4,其他人工,2.,一次配送费用,3.,二次配送费用,4.,管理办公费用,4.1,办公费,4.2,房租水电费,4.3,通讯费,4.4,其他,5.,仓储费用,6.,促销费用,7.,广告费用,8.,折旧,9.,总部、工厂分摊,10.,营运费用总计,四,.,其它非营运费用,税前营利,5/27/2026,131,分区,以深耕城市的总图为依据，选择目前不拜访的客户,需要费用的超商、连锁店以及无效益的零售店；,结合选择后需要拜访的客户数量，在深耕城市的总图上，划分片区（注：片区名称可以用英文字母,A,、,B,、,C,等来区分）；,5/27/2026,132,分区（续）,根据片区来规划拜访的路线（注：拜访的路线应以每天上班工作的天数而定，路线名称可以用数字,1,、,2,、,3,等来加以区分）,5/27/2026,133,深度营销启动步骤总揽,1.,范围选择,3.,办事处设立,6.,扫街,8.,分区,2.,模式选定,4.,组织设立,9.,建线,7.,制图,5.,人员招募,第一阶段,第二阶段,第三阶段,5/27/2026,134,建线,城区主管划分区域以及确定该区域中的客户数量的依据：,办事处在该深耕城市的地理位置与应拜访路线的距离远近,各地区的客户密集度大小,目前所服务的产品多少,助代工作成熟度的高低,5/27/2026,135,客户拜访,片区划分完成之后,助代对该片区内的零店按主管制定的标准经初步筛选后的进行拜访，确定应拜访客户数量,应拜访客户经过一段时间拜访后，确认其拜访价值，再次筛选，成为固定拜访客户,对固定拜访客户进行分级拜访,5/27/2026,136,绘制地略图,拜访的片区及路线制定后，需绘制各拜访路线上零点（包括批零点）的地略图,在地略图上标示客户等级划分，,K/A,点以及批发商可不体现在地略图上,5/27/2026,137,填写客户资料和路线卡,按地略图编写该路线的客户名录,客户清单表上的编号说明：自然编号为总图上的流水号，路线编号为在该路线上对客户的编号如：,A1,路线上的第一家店则编号为,A1-1,。,各,K/A,点、批发商的资料不要在“客户名录”上填写，“客户名录”上