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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理沟通培训,企管部体系认证组,主要讲解内容,一、沟通概述,二、组织内部的管理沟通,三、积极倾听,四、案例分析,第一节 沟通概述,沟通的定义：,一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方（接受者），以期唤起所期待的特定反应或行动。,沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。,沟通是信息的传递与理解,分享,彼得,德鲁克：,沟通,人际沟通,组织沟通,本能的,经验型的,个性为基础的,1,、科学性（组织架构、组织目标、组织风格、组织文化）,2,、有效性（效率、效果）,3,、理性的（追求）,是人类与生俱来的本能，和衣食住行一样是基本需求,人际沟通与管理沟通的关系,管理沟通以人际沟通为基础。,人际沟通常常是本能的、经验性的、以个性为基础的。,管理沟通在此基础上强调科学性、有效性和理性。,所谓人际沟通，顾名思义就是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程。它是群体沟通、组织沟通、乃至管理沟通的基础，从某种程度上来说，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式，有效的管理沟通都是以人际沟通为保障的。,人际沟通的特征,以人际关系为基础,人际交往心理活动及互动作用,个人背景对沟通的影响,沟通环境的作用,管理沟通意义,管理者,=,愿景设计者+推动者,沟通活动贯穿管理生涯全过程,.,沟通能力在某种程度上决定职业生涯,普林斯顿大学在,1,万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的,25%,，其余,75%,决定于良好的人际沟通。,哈佛大学调查结果显示：在,500,名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占,82%,。,职业成功,=,能力,+,性格,+,舒适（,3,C,s,）,舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。,7,Dr.WEI JIANG ZHEJIANG UNIV.,沟通过程与有效沟通要素,信息源（信息发起者）,编码（组织信息）,传送渠道（语言、非语言、沟通技术）,解码（接受信息并对信息做出解释）,信息接受者,反应（接受者对信息的理解和态度）,反馈（接受者将反应传回给信息源）,沟通环境（时间、地点、双方的背景）,完整的沟通包括以上八个环节：,信息源,编码,媒体,解码,反馈,客体,噪音,发送者,接受者,环境,沟通过程,有效沟通的关键因素,编码,解码,传递渠道,反馈,影响编码和解码的主要因素,技能（听、说、读、写、逻辑思维）,知识范围,情感和态度,个人经历和文化背景,沟通的目标,信息的接受者对信息的理解应该与信息的发送者的意图一致。,保持信息接受者对信息做出所期待的积极反应或反馈。,与信息接受者保持良好的关系,人际沟通的基本技能,人际沟通的基本原则,编码与解码的一致,语言艺术,非语言行为与符号的运用,正确选择沟通渠道,利用反馈、积极倾听,非语言行为与符号的类型,眼神与面部表情,体语与手势,装饰性符号（衣着、颜色、气味）,近体语,副语言（音质、音幅、音调、音色）,时间与空间,沟通障碍分析及对策,认知选择,信息过滤,情感、情绪,语言本身,非语言行为与符号,地位和角色,行为科学与人际沟通,沟通研究专家认为：几乎所有的行为方式都是沟通的真实途径，或者也可以说，所有沟通的方式都反映了个人的行为。,那些关注人际沟通的人们并不在意人们说了什么和写了什么，他们更注重对方是怎样解释和理解信息的。,在人际沟通的过程中，人们传递的不仅仅是信息，还有人们的意识、经验、情感等。,沟通展示你的个性。,怎样与你的上司沟通,获得上司的信任，建立良好的工作关系,了解上司的同时让上司了解你,沟通的内容、沟通的方式、寻求反馈,影响你的上司,劝说你的上司,如何处理与上司的矛盾,与上司沟通的语言及非语言技巧,怎样与你的下属沟通,树立威信，提高可信度,鼓励下属积极参与，减少阻力,说服和激励下属,对下属授权,协调下属之间的矛盾,建设性沟通,=问题解决,+,积极人际关系,(1),第一层含义：清晰的问题解决目标,(2),第二层含义：,传递正确的沟通信息,(3)第三层含义：积极舒适的人际关系,建设性沟通,建设性沟通的三方面策略,基于客观信息的策略,完全性,(c,ompleteness,),清晰性,(c,larify,),具体性,(c,oncreteness,),，描述性,(d,escription,),逻辑性,(logic),基于主体定位的策略,自我显性,(s,elf-explicitness,),积极倾听,(d,ual comm,u,nication,),基于对象情感的策略,认同性,(c,onfirm,),一致性,(consistency),周到性,(c,onsideration,),基于客观信息的策略,完全性：沟通者传递信息与受众接受信息相等。提供所有的必要信息；回答所有的问题；必要时补充额外信息；,清晰性：消除冗长的表达；只包括相关材料；避免不必要的重复；,具体性：,运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。用具体的事实和图表；强调语句中的动词；选择活泼、有想象空间的语句。,描述性：强调问题导向，对事不对人；,比较以下三种说法,:,我不喜欢你这身打扮；,你的这身打扮与公司的衣着规定不符；,大家希望你能打领带上班。,逻辑性：演绎逻辑和推理逻辑；说服依据：事实和依据；共同知识；普遍认同的例子；权威观点,语言沟通,20,35%,非语言沟通,65,80%,德鲁克说：,“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”,沟通,语言沟通,(,35%),非语言沟通,(65%),口头,笔头,副,语言,物体,操纵,身体,语言,空间位置,服饰仪态,动作姿态,基于主体定位的策略,自我显性,含义：承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。,积极倾听,积极倾听而非单项输出原则：敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。,策略：,A,认知双向沟通重要性,B,从肯定对方立场倾听,C,克服先验意识和心智模式,D,给对方以及时适当的反应,学会倾听是成功领导者的基本素质,不好的听的习惯,喜欢批评，打断对方,注意力不集中,表现出对话题没有兴趣,没有眼睛的交流,反映过于情绪化,只为了解事实而听,好的倾听习惯,了解对方心理,集中注意力,创造谈话兴趣,观察对方身体语言,辨析对方意思并给予反馈,听取对方的全部意思,基于对象情感的策略,一致性,不一致的三种情形：,A,处事态度与意识到态度之间不一致,B,个人感觉与表达意见之间的不一致,C,表达内容与举止口气之间的不一致。,认同性,含义,使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；,而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。,排斥性的表现形态,优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）,过于严厉（绝对肯定）；冷漠。,认同性的表现形态,尊重对方；灵活开放；双向沟通,基于对象情感的策略,周到性,含义,从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。,周到性建议,(1),集中于,“,YOU,”,而不是,“,I,”,或,“,WE,”,(2),突出受众利益和兴趣,(3),强调积极的、另人愉悦的事实,(,4,),真诚、机智、周到,;,(,5,),以尊重人的语气表达；,(,6,),选择非歧视性表达,(7),对下级：平等、信任，要有一颗平常心,总结：建设性沟通五要诀,学会提问题,第一要诀,永远要倾听,第二要诀,面对面谈话,第三要诀,多留心信号,第四要诀,用普通语言,第五要诀,第二节 组织内部的管理沟通,主要内容,管理沟通障碍分析,克服沟通障碍的方法,正式沟通与非正式沟通,沟通信息流向,组织沟通的网络,管理沟通的特点,在正式的组织沟通中，沟通网络必须明确地予以规定，每一组织成员都要有明确的沟通路线。,根据制度建立起来的沟通路线，必须是直接的。而且沟通的信息也必须是可靠的和准确的。,正式的沟通路线要经常不断地使用，以保证其畅通和传达信息的可靠性。,在组织内同时存在正式沟通和非正式沟通。,组织沟通渠道的表现方式,发布指示（文件、通知、指令等）,员工手册、年度报告、规章制度,请示、报告、备忘录、信件等,会议、交谈、座谈会、接待日、意见箱,企业杂志、报纸、板报、简报等,电视、广播等,沟通技术：电话、电传、电子网络等,管理沟通障碍分析,过滤,故意操纵信息，使信息显得更易接受。有人向上级管理者陈述的都是该管理者想听到的东西。,选择性知觉,人们根据自己的兴趣、经验和态度而又选择的去解释所看或所听的信息。一名面试主考官持有女性总是重家庭甚于事业的观点，那么他就有可能在女性求职者中“看出,”,这种情况,情绪,高兴或痛苦时会对同一信息作出不同解释,信息超载,一位营销经理去西班牙出差一星期回来后发现有,600,封邮件等着他,管理沟通障碍分析,防卫,当人们感受到自己受到威胁时，通常会以防卫的方式作出反应，包括言语攻击，讽刺挖苦等,语言,同样的词汇含义因人而异。年龄、教育文化背景不同。行话,专业术语或技术语言。,克服管理沟通障碍的方法,运用反馈,最好的方法是让接受者用自己的话复述一遍信息,反馈不一定用语言方式进行。行动胜于语言。当你面对一群人演讲时，观察他们的眼神及举动就会知道他们是否接受的信息,克服管理沟通障碍的方法,简化语言,选择好措施，注意表达的逻辑,考虑信息所指向的听众,信息不仅要被接受还要被理解,尽量使用与接受者一致的方式发送信息,克服管理沟通障碍的方法,积极倾听,指不带先入为主的判断或解释对信息完整意义的接受，他要求听者全神贯注。,共情,让自己处于发送者的位置，先认真聆听他人所说的话而不急于作出判断。,积极倾听的行为,积极倾听,避免中途打断,说话者,不要多说,共情,复述,目光接触,避免分心的举动,或手势,提问,赞赏性的点头及恰,当的面部表情,正式沟通,按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。,管理者要求一员工完成完成某项任务时，就是在进行正式沟通。,任何发生于组织中既定的工作安排场合的沟通都是正式沟通。,非正式沟通,不由组织的层级结构限定的沟通。,员工在餐厅或者过道里的交谈就属于非正式沟通。员工之间建立朋友关系后会经常沟通,组织中非正式沟通的作用,促进员工满足社会交往的需要,有利于改进组织的绩效,提供了另外一种更快速和有效的沟通渠道,沟通信息流向,下行沟通,信息从管理者流向下属人员的沟通。（通知、命令等）,上行沟通,信息从下属人员流向管理者的沟通。如下属提交的工作绩效报告、合理化建议、员工意见调查表、投诉程序等。,横向沟通,同一组织层次的员工之间发生的沟通。如跨职能团队。,斜向沟通,发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。车间的某位员工跟行政部领导的沟通就属于斜向沟通。电子邮件的使用促进了斜向沟通。,组织沟通的网络,沟通网络,组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态。,沟通网络类型,链式、轮式和全通道式,链式,轮式,全通道式,评价标准,链式,轮式,全通道式,速度,中,快,快,准确性,高,高,中,领导者的产生,中,高,无,成员满意度,中,低,高,小道消息,有调查发现,75%,的员工通过小道消息网络的传播而得到第一消息。,有助于管理者识别出员工普遍关注但感到疑虑的那些问题以及由此产生的焦虑。,管理者可以对小道消息作出分析：传播什么消息，以什么方式传播，谁是关键人物。,小道消息传播的谣言不可能完全清除，可以通过限定其传播的范围和影响力度，尽量减少谣言的负面作用。,管理沟通的发展趋势,沟通的重要性以及对管理的作用越来越被人们所认识,正式沟通与非正式沟通的界线越来越模糊,管理者面对沟通的挑战,沟通内容丰富化和沟通渠道多样性,第三节 积极倾听,松下幸之助,：,首先细心倾听他人的意见。,艾科卡,：,我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。,假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。,玛丽,凯,：,一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。,“听君一席话，胜读十年书”,倾听的重要性,倾听可获取重要的信息,倾听可掩盖自身弱点,善听才能善言,倾听能激发对方谈话欲,倾听能发现说服对方的关键,倾听可使你获得友谊和信任,管理者倾听的特点和类型,内部倾听对象,销售经理的内部倾听对象,外部倾听对象,组织外部倾听对象,如何有效倾听上级谈话,1,克服下属常有的“不安全感”,2,集中精力用眼神与他交流,3,用简短的一两句话或一两个词复述,4,简短、及时地记录关键词,5,、注意一些细节,6,、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听,7,、注意分辨上级真正的命令和一时快语,倾听者障碍,用心不专,急于发言,排斥异议,心理定势,厌倦,消极的身体语言,倾听障碍测试,懒惰,你是否回避听一些复杂困难的主题,?,你是否不愿听一些费时的内容,?,封闭思维,你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗,?,你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗,?,固执己见,你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执,?,当发言者的观点与你有分歧时，你是否表现得情绪化,?,缺乏诚意,你在听讲时是否避免眼神接触,?,你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情,?,倾听障碍测试,厌烦情绪,你是否对说话主题毫无兴趣,?,你是否总对说话者不耐烦,?,在听讲时你是否做着“白日梦”，或者想着别的事情,?,用心不专,你是否关注说话人的腔调或习惯动作，而不是信息本身,?,你是否被机器、电话、别人的谈话等噪音分心,?,思维狭窄,你是否专注于某些细节或事实,?,你是否拼命想理出个大纲来,?,如何提高倾听的效果,1.,投入,排除干扰,集中精力,采取开放式姿势,积极预期,2.,理解,听清全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆忙下结论。,注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。,听出对方的感情色彩。,克服习惯性思维。,结合视觉辅助手段。,“倾听”对方的身体语言。（僵硬型、厌烦型、焦虑型、兴奋型、欺骗型、高傲型表情）,3.,记忆,重复听到的信息,认清说话的模式,采用某些记忆法,记笔记,4.,反馈,运用诚恳适宜的身体语言予以回应,提问的技巧：,提问要注意对方特点；用范围较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息；不想要答案也要提问。,利用沉默,的技巧,建立集思广益的日常倾听制度,知名企业的“日常倾听制度”,1,数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，代之而起的是,350,名咨询代理人。,2,Abbott,实验室,1995,年发起了一个,“,赢回生气的顾客,”,的项目。分为四个步骤：,理清问题,制定现实可行的战略,全员教育,激励销售代表,该项目至,1997,年,10,月，已改善了,200,多户顾客关系，增加销售额,900,万美元。,3,芬兰诺基亚集团自,1995,年年初让,250,名员工参与战略审核。,4,通用电气公司前董事长约翰,韦尔奇于,1983,年解散了计划部门，将战略决策的责任下放到,12,个部门负责人身上。,5,Kinkos,组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审计”以期发现公司与员工之间沟通的问题。,6,微软将,Email,作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。,7,Starbucks,公司开通网上建议节目，为开展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间回答问题。,8,罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。,9,柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。,第四节 案例分析,杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。,她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。,原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。,但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”,“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述,。,王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实,我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”“好了，那你有具体方案吗？”“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”,“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。,案列点评,缺乏良好的沟通机制和新员工导入机制导致上下级沟通失败,新进入员工与其直接上级之间的沟通直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。,新员工的特点：,成就动机较强，期待别人的认可；,急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；,具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；,理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；,做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。,建立良好的沟通机制及新员工导入机制,好处：给企业注入新活力，增加企业竞争力,杨瑞：想把自己多学运用到实践中从而获得成就感,王经理：过于强调杨瑞缺乏实践经验,消极反馈,积极性受挫,沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。,由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。,避免障碍实现建设性沟通,不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。,沟通过程的理论分析,建设性沟通三个特征：,（,1,）实现信息的准确传递；,（,2,）人际关系至少不受损害；,（,3,）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。,必须遵循的原则,信息组织原则,正确定位原则,尊重他人原则,积极倾听,传递正确的非言语信息,换位思考,站在他人角度考虑问题,沟通目标,了解对方的目标，提供对方期待得到的东西（不损害自身利益）,根据杨瑞的个性和心理等特点她可能的目标有：,（,1,）能解决公司的管理问题；,（,2,）希望获得上级的肯定和认同；,（,3,）希望对方能和自己一起讨论自己的观点。,王经理,关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。,负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。,从沟通目标分析,王经理的沟通目标可能有,（,1,）希望她能更快地了解组织情况以融入组织；,（,2,）希望杨瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；,（,3,）向杨瑞传递这样一个信息：公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（,4,）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。,（,5,）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要 面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣,从沟通目标分析,点评,杨瑞倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，希望获得王经理的及时反馈，即使不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。,王经理可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。,由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。,如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。,从沟通原则分析,沟通双方没有很好的掌握和运用沟通原则。,信息组织原则,沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。,杨瑞作为新员工且无工作经验仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案，容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。,对策,尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。,从沟通原则分析,杨瑞忽视了正确定位原则。,沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。,下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。,但是案例中的杨瑞却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为杨瑞提出这些建议只是一时冲动而已。,从沟通原则分析,沟通双方缺乏某些沟通技能。,沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。,杨瑞在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点,列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。,王经理在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。根本没有给杨瑞表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。,从沟通策略分析,根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。,在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。,王经理利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议也即采取了权力支持型的策略。而杨瑞面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。,双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。,如何达到沟通的双赢,（,1,）在沟通之前做好信息准备工作,这些信息包括：,公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；,公司以前是否有人提出过改革建议，结果如何；,了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力；,公司中存在的可以说明问题存在性和严重性的各种事实；,（,2,）事先提出解决问题的草案。,比起听下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在；,（,3,）先咨询后建议。,不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。,先向王经理请教有关管理方面的问题，再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。,杨瑞应做的改进,如何达到沟通的双赢,（,1,）认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。,（,2,）对杨瑞的谈话给予积极的反馈，鼓励杨瑞把自己的观点表达清楚；,（,3,）在肯定杨瑞行为的前提下，以列举公司中的事实的方式来提醒杨瑞应该多关注公司的实际，不要过于理想化,（,4,）给杨瑞提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题,王经理应做的改进,案列启示,沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工降低 离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。,对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。,企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：,（,1,）给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；,（,2,）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；,（,3,）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈，即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行，应该向他们说明不能实施的原因。,（,4,）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。,