第一章 人力资源管理导论.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Human Resource Management,主讲：胡安荣,人力资源管理,1,教材：,人力资源开发与管理 赵曼主编 中国劳动社会保障出版社,主要参考资料：,人力资源管理概论 董克用、叶向峰编著 中国人民大学出版社,人力资源管理：赢得竞争优势 雷蒙德,A,诺伊等著刘昕译 中国人民大学出版社,中国人力资源网：,中国人力资源开发网：,2,课程内容,第一章 人力资源管理导论,第二章 人力资源规划,第三章 工作分析,第四章 人员招聘与选拔,第五章 人员培训,第六章 薪酬管理,第七章 绩效管理,第八章 职业生涯规划,3,真知灼见,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建,IBM,公司。,（美）,IBM,公司创建人沃森,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。,（美）钢铁大王卡内基,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在,GE,如鱼得水。,（美）通用电气公司,CEO,杰克,韦尔奇,为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。,李世民,4,人力资源的作用？,第二次世界大战期间，盟军于,1943,年的七八月份对德国汉堡进行了为期,10,天的狂轰滥炸，汉堡城中有一半的建筑被摧毁，,3%,的人口被炸死。但是在最后一次轰炸过去几天之后，汉堡的电力和煤气供应就全面恢复了；电报系统在,4,天之内也恢复了运营；一周之后，中心银行重新营业；邮政服务在,12,天之内恢复。,美国战略轰炸调查,表明，仅仅在,5,个月之内，汉堡的生产力就已经恢复到被轰炸前的,80%,。,5,美国经济学家丹尼森用因素分析法证明1929-1957年美国经济增长中，人力资源的直接贡献占了23%的份额。,河北大学王金营博士的实证研究发现我国19781998年期间，人力资本的直接贡献率为9.9%。,6,诺贝尔经济学奖得主舒尔茨认为，人力资本是高效率的生产性资本，决定经济增长和贫富的因素不在于土地、物质资源、环境等等，而在于人力资源的素质。,7,知识资本家的兴起：农业经济工业经济知识经济。将超越“资本雇佣劳动”走向“知识雇佣资本”。以知识为基础进行价值分配，实现价值分配由工业经济时代的旧“三位一体”模式向知识经济时代的新“三位一体”模式的转换，即由“土地所有者地租、资本所有者利润、劳动力所有者工资”演进为“土地所有者地租、资本所有者利息、知识所有者利润”。,8,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,人力资源为企业持续性的创造价值,企业经营价值链,9,第一章 导论,第一节 人力资源概述,第二节 人力资源管理概述,第三节 人力资源管理的发展与演变,第四节 人力资源管理的人性假设,10,【本章学习要点】,什么是人力资源，有何特征？,什么是人力资源管理？人力资源管理主要内容是什么？,人力资源管理的发展历程主要有哪几个阶段？,人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？,人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些？,11,第一节 人力资源概述,人力资源的内涵,人力资源的数量和质量,人力资源的特征,12,一、人力资源的内涵,（一）人力资源概念的界定,（二）人力资源与人力资本,13,（一）人力资源概念的界定,1,、,人力资源是企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想象力,。（彼得,德鲁克）,2,、,人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识,。（,Ivan Berg,）,3、,人力资源是指一定社会区域内所具有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和。,4,、,人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，包括数量和质量两方面,。（郑绍廉）,14,定义,人力资源是指能推动社会和经济发展，具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。,15,人力资源概念的理解,1,、人力包括体力、智力、知识、技能四部分,2,、体能和智力是人力资源的基础性内容,3,、人力资源所具有的劳动能力在劳动时才能发挥出来,4,、人力资源是一定范围内的人口总体,5,、人力资源的载体是人,16,（二）人力资源与人力资本,概念,联系,区别,17,概念,1,、人力资源：,是能推动社会和经济发展，具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。,2,、人力资本：,是指人们以某种代价获得，并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。,18,联系,1,、理论渊源,：人力资本理论,2,、研究对象,：人所具有的体力和脑力,3,、分析目的,：人力作为生产要素在经济增长和经济经济发展中的作用,19,区别,1,、关注的重点不同：价值与收益,2,、研究的角度不同：人的潜能同财富的关系与投入同收益的关系,20,人力,人力资源,人力资本,当员工被看成人力时，其地位就好比是“仆人”，,当员工被看成人力资源时，其地位上升为“客人”,当员工被看成人力资本时，他才真正成了企业的“主人”，他的积极性、主动性和创造性才能充分发挥出来。,21,二、人力资源的数量与质量,（一）人力资源的数量,（二）人力资源的质量,22,人力资源的数量,现实人力资源：,-,；潜在人力资源：,-,（一）人力资源的数量,23,人力资源的绝对量与相对量,绝对量：潜在人力资源与现实人力资源,相对量,人均人力资源拥有量,人力资源率,=,潜在人力资源,/,被考察范围人口*,100%,劳动力参与率,=,现实人力资源,/,潜在人力资源*,100%,24,人才资源,劳动力资源,人力资源,人口资源,人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的关系,25,（二）人力资源的质量,26,一个国家和地区人力资源丰富程度不仅要用其数量来计量，而且要用其质量来评价。,质量是较数量更为重要的方面。质量可以替代数量，而数量对质量的替代作用较差，有时根本不能替代。,人力资源是质与量的统一,27,1,、,“,我国人力资源是否丰富？,”,2,“,对于企业来说，是否人力资源质量,越高越好？,”,讨论：,28,三、人力资源的特征,1,、可再生的生物性资源,2,、经济活动中居于主导地位的能动性资源,3,、具有实效性的资源,29,第二节 人力资源管理概述,一、,人力资源管理的概念二、人力资源管理的模块与系统三、传统人事管理与人力资源管理的比较四、现代人力资源管理的角色,30,一、人力资源管理的概念,人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。,雷蒙德,A,诺伊（,Raymond A.Noe),人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。,舒勒（,Schuler,）,31,人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。,加里德斯勒,人力资源管理是人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之获取（,acquisition,）、开发（,development,）、维持（,maintenance,）和使用（,utilization,），为此所规划、执行和统制之过程。,黄英忠,对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。,赵曙明,32,定义,人力资源管理,是依据组织和个人发展需要对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理的制度、机制、流程和技术方法的总和。,33,一个中心，二个基本点，六大匹配,工作,工作,工作,人,人,人,报酬,需求,要求,素质,匹配,匹配,企,业,战,略,34,一个中心：以企业战略为中心,二个基本点：一是工作，一是人,六大匹配：人与人的匹配；工作与工作的匹配；人的需求与工作的报酬相匹配；人的素质与工作的要求相匹配；人力资源管理各模块间的匹配；人力资源战略和企业战略的匹配,一个中心，二个基本点，六大匹配,35,讨论：,到底是应该因人设岗还是按岗找人？,36,二、人力资源管理的模块与系统,HRM,留人,育人,选人,用人,37,人力资源管理系统的运行,38,三、传统人事管理与人力资源管理的比较,比较项目,传统人事管理,现代人力资源管理,对人的认识,生产要素，否定个性,核心，关键资源，尊重差异,工作目标,管理、监督、奖惩、处理,吸引、善用、发展人才,工作方法,按文件规定，负责落实,参与决策制定，提供参考意见,工作内容,人事档案、干部调配等,薪酬政策、职业生涯、绩效管理等,角色扮演,劳资员、考勤员、管理员,管理顾问、权威建议,管理风格,口头指派，汇报工作,书面报告、调查分析,参与人员,人事部,全员管理、自我管理,39,人事管理专家,战略伙伴,变革推动者,雇员,激励者,四、现代人力资源管理的角色,40,角色,行为,结果,战略伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,人事专家,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,雇员,激励者,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,提高员工满意度，增强员工忠诚感,变革,推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,四、现代人力资源管理的角色,41,第三节 人力资源管理的发展和演变,产业革命阶段,科学管理阶段,人际关系阶段,行为科学阶段,人力资本管理阶段,42,一、产业革命阶段（,18,世纪末至,19,世纪末）,萌芽阶段,以工作或生产为中心,经验管理,43,二、科学管理阶段（,19,世纪末至,1920,年）,建立阶段,泰勒倡导科学管理,人力资源管理的基本职能初步形成，专门的人事管理部门在这一阶段出现,44,三、人际关系阶段,（,1920,年至第二次世界大战）,反省阶段,霍桑实验发现了人际关系在提高劳动生产率中的重要性，引发对科学管理思想的反思,人际关系理论开创了管理中重视人的因素的时代,揭开了人力资源管理的新阶段,45,四、行为科学阶段,（第二次世界大战至,20,世纪,70,年代）,发展阶段,人际关系的人事管理方法逐渐受到挑战,组织行为学的方法逐渐兴起,人力资源管理从监督制裁到人性激发、从消极惩罚到积极激励、从专治领导到民主领导、从唯我独尊到意见沟通、从权力控制到情感投资，并努力寻求人与工作的配合。,46,五、人力资本管理阶段,（,20,世纪,70,年代至今）,整合与战略阶段,发达国家从工业社会向信息社会转变，人力资源管理思想和方法出现新的飞跃,其一，人力资源管理重心由以物为中心向以人为中心转移,其二，人力资本理论成为人力资源管理的基础理论，开始全面介入企业管理,47,我国人力资源管理的历史沿革,70,年代以前,档案管理阶段,-,员工接收,-,人事档案记录,-,员工考勤,-,工资发放,80,年代,人事管理职能阶段,招聘,培训,激励与惩罚,90,年代,人力资源管理阶段,HR,规划,工作分析,招聘与选拔,薪酬与福利,绩效评估,NOW,人力资源从优化到创新阶段,战略制定的参与者,行政管理的专家,改革的催化剂,员工的代言人,48,第四节 人力资源管理的人性假设,49,现代人力资源管理的基本价值观,人性假设,理论,对人的基本看法,X,理论,人际关系理论,Y,理论,超,Y,理论,经济人,社会人,自我实现人,复杂人,50,一、,X,理论的人性假设,经济人,主要论点,管理思想,人的,本质是懒惰的，不愿意工作；,人为钱工作；,人不愿承担责任，宁愿被领导；,大多数人必须被逼迫，控制以致惩罚相威胁，才能使他们完成组织目标。,任务管理,强制劳动,物质刺激,严肃纪律,51,二、人际关系理论的人性假设,社会人,1,、企业的职工是社会人,2,、满意的工人才是最有效率的工人,3,、组织中实际存在着“非正式组织”,组织应该发展新的领导方式：“提高士气”为特色的领导方式,主要论点,管理思想,52,三、,Y,理论的人性假设,自我实现人,人的,本质并非厌倦工作；,人不仅为钱而工作，还有更多的社会需要；,人们不仅愿意承担责任而且愿意为他人及整体做贡献；,外部的控制和惩罚并不是实现组织目标的唯一方法；人具有独创性,有效指导他人工作,关心生活、注意真正需要,企业的宗旨必须深入人心,给予宽松的环境,主要论点,管理思想,53,四、超,Y,理论的人性假设,复杂人,人在,不同的环境、时间和地点，需求不同；,是否愿意为组织目标作贡献，取决于他自身需求状况及他与组织之间的相互关系；,没有一套适合于任何人和任何时代的万能的管理方法；,了解所处的环境与客体,有洞察个性差异的能力,对不同的人采取不同的管理方式,主要论点,管理思想,54,案例：科创公司的人力资源管理与企业核心能力,科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，近年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。,55,但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。,56,于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争激烈。,57,但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主,要,从成本控制,的角,度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。,58,那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在于哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？,59,