海尔销售渠道管理体系.ppT

海尔销售渠道管理体系,2,海尔概况,企业历史,成立时间：1984年起步企业性质：国有制员工人数：2万多人,销售收入,1999年国内销售收入：215亿2000年国内销售目标：300亿,企业情况,品牌价值：中国家电的第一品牌，中国十大驰名商标之一产品种类：海尔集团可生产58大门类，9200多个品种的产品产量：由84年的74台冰箱发展到99年的主导产品产量达880万台,3,海尔的发展历程,1984,1985,1986,1987,1988,1989,1990,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,名牌战略,多元化战略,国际化战略,1999,以质量为中心以冰箱为龙头创名牌,建立全面质量管理体系。,实施国际化战略,强化内部市场链,发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展,创立国际驰名的海尔品牌.,通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，多元化扩张，实施多元化战略，从冰箱单一产品转移到白色家电,世界500强,良好应变能力抵御风险能力规模管理优势,品牌优势网络资本优势,2000,4,近年的经营业绩,年销售收入(亿元),在世界家电企业中发展速度排名第一,年均增长率48%,5,现在海尔公司组织结构图,6,7,产品本部,制冷产品本部,空调产品本部,洗衣机产品本部,信息产品本部,厨卫电器本部,技术装备本部,直属事业部,通讯事业部,住宅设施事业部,生物工程事业部,冰箱事业部,海外冰箱事业部,冷柜事业部,超市事业部,洗衣机事业部,海尔梅洛尼公司,顺德海尔公司,空调事业部,商用空调事业部,三菱重工海尔,武汉海尔,电子事业部,合肥海尔公司,计算机事业部,电工事业部,电热器具事业部,中试事业部,模具事业部,能源公司,8,9,海尔各本部职能,海尔集团,推进本部,产品本部,职能部门,海外推进本部负责海尔海外的销售商流本部负责海尔所有产品的市场开发，销售网络，市场推广等物流本部负责海尔原材料采购，向各事业部生产车间的配送，各工贸公司产成品的运输，仓储资金流本部负责集团的财务，代管各工贸公司的财务。,各产品事业部负责产品的开发和生产，各地工贸公司向事业部订货，事业部负责生产。,集团的职能部门负责公司战略发展方向，宣扬企业文化，人力资源管理等支持功能。,10,海尔公司2000年以前的组织结构图,海尔公司,11,海尔组织结构的变化,主要变化,变化原因,变化效果,从原来以产品事业部为主导的组织结构整合为以功能为主导的组织结构。集团内部成立物流，商流，资金流及海外推进部由原来各产品营销中心整合为工贸公司，工贸公司独立法人,企业内部组织要适应外部组织变化,从原来直线职能式的管理转移到市场链管理以快速反应市场的变化各地节约资源，提高效率，工贸公司以利润为核心，为总部承担部分营销费用，而且灵活操作以适应市场变化,公司内部效率提高经过一段时间的整合与混乱，目前已经基本理顺，节约了资源和人力成本,12,现在海尔的销售区域划分,海尔将全国市场划分为8个销售区域,13,2000年以前海尔的销售区域划分,14,区域变化的原因,变化的结果,山东区：从原华东区内独立出来成为一个大区,中南区：由原华南区的湖北、湖南、河南组成,福建：由华东区划到华南区,变化的原因,由于青岛是海尔的总部所在地，海尔产品在山东的市场占有率远高于全国其他区域；另外，山东省也是海尔销售工作的试验田和重中之重，管理难度及工作量极大,作为大公司划分区域的原则，中南地区的省份一般会先被划分到以广州为中心的华南区，等以武汉为中心的中南市场进一步成熟以后再划开,福建省由于经济发展的模式越来越接近广东，已由传统意义上的华东省份转为华南省份，而且把福建划到广东有利于华南与华东两大区销量的平衡,15,海尔大区事业部的组织结构,各工贸公司,大区事业部总经理,策划部,综合部,财务部,独立法人，独立核算，直接负责海尔所有家电产品的销售,海尔大区事业部作为推进本部派出的职能部门管理所负责监督、指导、协调区域的各工贸公司的营销工作。,负责所在区域的市场策划，广告费用分配等,负责大区的后勤，行政，及各工贸公司的考评等,负责大区事业部的财务,16,海尔工贸公司结构,业务部,工贸公司总经理,策划部,综合部,财务部,储运部,产品经理,区域经理,营业代表,直销员,副总经理,今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。,客户服务部,17,海尔原有的区域营销中心,冰箱、电热本部,销售公司,各地办事处,信息本部,电子销售公司,各地办事处,经理,信息员,站长,直销员,业务员,营销中心,各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责各自产品的销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心的双重管理。,18,产品经理、区域经理,区域经理,产品经理,全面负责所在区域的业务情况完成公司下达的销售指标与商家保持密切联系，及时传达销售政策，解决商家问题POP，现场建设和管理管理营业代表及直销员竞争对手信息收集考评除了销售任务的完成情况，还有产品均衡度，销售现场情况等指标,帮助指导区域经理开展业务工作负责新产品上市的各项工作业务员及促销员的培训协调各销售区域间的关系预测新产品上市一个月的销售量帮助总部协调供货控制产品库存，每月上报总部产品库存，帮助总部协调生产除了考评销售任务完成情况外，还考评市场占有率指标,19,市场划分,海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。,一级地区,二级地区,三级地区,四级地区,五级地区,划分标准,典型城市,开发方式,42个工贸公司所在地,地级市,县级市、县,镇,村,青岛、广州、太原,以直接供货大商场为重点,大同、佛山,当地的大商场、专卖店,专卖店、个体经营者,依靠专卖店及其网络去覆盖,依靠专卖店及其网络去覆盖,山东平度,20,分销结构的变化,变化,原因,公司组织结构变化，各地营销中心整合为工贸公司,1984-1997,1997,逐步建立零售为主的销售渠道；同时也自然形成了一些销售大户,开始在二三级城市建设专卖店,海尔的品牌意识和服务观念海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户迅速铺货,在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度,充分利用资源，提高效率，工贸公司分担集团营销成本灵活操作，及时反应市场变换,1998-1999,抑制大户,1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格同时保护专卖店的发展，并以专卖店的网络取代大户的网络,2000-,海尔的分销结构一直围绕着加强对零售终端的控制而变化。,21,海尔销售渠道的特点,渠道层级,渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额约占总销售额的70；,渠道成员,依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的52.2%；通过专卖店控制二、三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度；限制大户的销售区域，抑制大户的发展；,与经销商的关系,以品牌拉动和现场建设推动为主进行销售，未注意保护经销商的利益；中国最大的资料库下载,价格控制,根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止窜货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制.,信息反馈,通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。,物流配送,尚未建立中转库的二、三级市场会根据需求定期送货,22,海尔对分销系统控制,海尔,个体家电经营者,海尔对其直接供货的经销商有严格的控制和各种支持，同时通过三方协议等方式控制二级经销商。,海尔对直接供货的经销商通过销售合同控制其零售价格及销售区域对直接供货的经销商有派促销员,搞促销活动等多种支持,海尔对专卖店的网络通过签订三方协议控制；海尔要求批发商上报渠道明细,掌握其渠道，但无销售支持.一旦需要可以随时接管,23,海尔各渠道的冲突,批发,商场,专卖店,专营店,个体家电经营者,海尔通过发展专卖店及发展个体经营者限制批发的发展,海尔重视商场的零售，派促销员及加强现场建设对商场海尔销售无法满足海尔市场占有率30的标准，海尔会建专卖店补充，提高市场覆盖,海尔的态度,特点,网络主要分布于二三级市场,主要位于一二级市场零售为主，少量批发,可能的冲突,其网络与海尔发展的零售终端冲突,商场相互间及与专卖店间的冲突,位于二三级市场以零售为主，也建立网络,与当地的个体经营者，及批发户的网络有冲突,海尔通过提供专供产品保护专卖店免受大户冲击，在个体家电经营者多的地区海尔任其相互竞争,位于少数一级大城市以零售为主,主要一二三级市场均有以零售为主,海尔重视家电专营店，常年派促销员，并且为其作广告,与专卖店的冲突选择直接从海尔进货或者从大户进货,海尔建立配送制鼓励个体经营者直接从海尔进货海尔广泛发展个体经营者，任其相互竞争,海尔的渠道策略扶持零售终端限制批发的发展，事实上造成了各零售终端间的相互制衡。,24,海尔对渠道内物流的控制,以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同,海尔,批发商,零售商,消费者,物流,资金流,信息流,E,物流,信息流,H,F,E交货,F退换货,G交货,H交货,交现货,宣传海尔产品和品牌提供产品知识培训,认定库存，退换,退货的申请,凭证明提现货月度返利、促销折扣以转帐提货形式结算,发票退货申请的处理意见,提现货,G,发票投诉的处理意见,25,海尔的物流管理（一）,青岛,广州,中山,A,B,C,D,A：海尔产品执行到岸价销售，货物会从青岛总部运到各区域中转库B：经销商自行到中转库提货，提货费用自理C：对于未设立中转库的二、三级市场，就近中转库会根据经销商货源要求情况，每周指定日期进行配送货服务D：如果经销商的订货量达到整车，可以申请由青岛直接发货到自己仓库E：海尔公司严禁跨区域销售,其他地区,E,26,海尔的物流管理(二),海尔公司对全国市场区域进行细分，指定所有经销商必须在规定区域内开展业务，零售商不得从事批发业务如果在结算安装卡时发现是异地的用户或直接在异地购得该经销商经销的产品，该经销商将支付跨地区销售产品金额10%的违约金，海尔会扣减该经销商的信誉奖励，发现违规三次以上（含三次）扣除全部信誉奖励,提货规定,严禁青岛市以外的经销商在青岛总部自提到各地中转库提货的人员必须持本人身份证及经销商加盖公章的介绍信提货并验货、签收，海尔工作人员负责登记提货车号,防止串货的政策,27,海尔对渠道内资金流的控制,以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同,海尔,批发商,零售商,消费者,物流,资金流,信息流,A,资金流,信息流,D,B,A直接购买,B提货,C返利,D提货,付现款分期付款,填写用户回执卡用户需求、偏好投诉,现款、承兑汇票,提货签收每月提供销售报表投诉市场信息,年终支付返利/信誉奖结算安装卡,销售政策投诉处理意见,现款、承兑汇票,C,提货签收市场信息投诉,28,海尔的资金流管理,月度奖励每月结算一次，转帐提货促销折扣每年结算一次，转帐提货年终奖励和市场信誉奖励年终以现金或转帐提货形式兑现违规经销商的处罚款，必须在处罚通知书发出一个月内交到当地工贸公司退换产品均按已开发票的进货价格冲还，并扣回这部分产品享受的所有奖励,货款结算,经销商与工贸公司结算，原则上为款到发货采用银行承兑汇票方式结算，需按银行当期利率支付利息采用电汇方式结算，必须等电汇款到帐后方能发货中国最大的资料库下载,奖惩结算,29,海尔信息流的循环,工贸公司,零售商,批发商,顾客,投诉、订单、销售情况、市场信息,公司政策,市场信息订单、销售情况投诉的处理意见,公司政策,公司政策,投诉,投诉处理意见广告宣传、回访,投诉、订单、销售情况、市场信息,投诉、消费需求、偏好,产品介绍、投诉处理意见,投诉,投诉,投诉的处理意见,投诉的处理意见,海尔总部,30,海尔的信息流管理（一）,经销商如须到当地中转仓提货，先把需求报给区域经理，由他了解库存情况后通知准确的提货日期订货数量大，认定经销商可要求总部直接发货，在网上登录或者提交发货详细资料，并于发货前一周将直发申请单交给区域经理，由工贸公司与总部联络后确认,市场预测,区域经理会在新产品大量推出前把市场反应报给产品经理，产品经理收集整理区域内的数据汇总到青岛对应的产品本部，下单安排生产海尔的直销员把每天的销售情况，包括品种、型号、数量直接报给当地的工贸公司，没有直销员的经销商要求每周报一次上述的数据；产品经理每月统计各大经销商的库存情况，再汇报到总部，以便掌握生产库存和生产安排,订货,31,海尔的信息流管理（二）,空调安装由经销商自有队伍或委托完成，安装卡将作为结算凭证和物流凭证，纳入到商场的考评体系由各地工贸公司每月提供认定经销商的考评表报给总部，由总部汇总编成市场快讯发至各经销商如果发生违规行为，工贸公司未提供资料而被投诉至总部，扣减工贸公司经理最近一月的全部奖励,考评管理,各地海尔工贸公司有专门的电话服务中心、电脑录入员，把用户信息录入数据库，定期电话回访用户，了解使用海尔产品的状况对于海尔产品、服务的投诉，工贸公司必须在24小时内有明确的答复,回访、投诉处理,32,海尔的价格控制,商场的批发价格执行全国统一指导批发价，零售价格执行本区域统一的零售价；商场的标价牌及开具的发票将作为价格投诉的凭证商场如确需海尔产品配合全店做促销活动，其折扣比例及活动时间必须事先征得当地工贸公司的批准，折扣部分支出由商场自己负责商场不得在任何媒体发布售价，否则工贸公司有权停止供货,价格制订,如果市场变化导致海尔调低供货价格，海尔工作人员与经销商一起盘点确认尚未售出的完好产品，由工贸公司负责补回差价给经销商,价差补偿,政策的执行,海尔是依据市场导向制订零售价格，然后倒推出各层级的有限利润空间，一方面防止串货，另一方面使经营海尔的利润来源主要是年终返利，便于控制、规范经销商的行为,33,海尔对渠道的支持,现场支援,促销支援,宣传品支持,促销员支援,商场与工贸公司签订展台展示协议书后，将可以得到展台、样机支援，样机展示半年后可打折处理给经销商,海尔公司每月不间断推出系列促销活动，同时与经销商联手开展区域化活动，提高产品在当地市场的美誉度；经销商每年提货金额的0.5-1%作为其广告促销费用，可凭报样等凭证予以结算,可以根据经销商的需要，每月定期将各宣传品发送至各地，经销商到就近的工贸公司领取,零售店可向当地工贸公司申请促销员支持，工贸公司会根据零售店的规模和销售额配备1-5名促销员,中国最大的资料库下载,售后服务也是一种产品，同样需要检验，检验的目的就是对用户负责，检验的标准就是用户满意,对于在用户家中无法实现维修的，需在24小时内由特约点负责将故障产品拉回，同时提供周转产品1台，修理完毕后送回产品，取回周转产品。在产品交接过程中应提供收条。,设立用户咨询电话，专人负责接待，解难答疑。24小时专人电话咨询服务24小时上门服务上门服务“五个一”24小时信函服务,无搬动服务,回访用户,售后回访,即时服务,对所有服务过的用户周内进行回访，确保用户满意。,开通咨询热线xxx9999帮助用户选购冰箱。商场准备电脑导购系统，由专门导购员帮用户现场演示挑选，负责为用户送货上门，现场安装调试，同时微机中建立用户档案，定期回访，提供国际星级服务。,服务一条龙,海尔售后服务的支持,35,经销海尔产品商场的全国分布图,全国经销海尔2000家,36,商场的运作模式,商场的地位,商场是海尔销售渠道中的主体，商场的零售占海尔零售总额的约50左右，海尔在商场中的市场占有率约30左右。,商场物流,商场一般直接从海尔当地的工贸公司或者中转仓库进货；商场享受海尔规定的退换货政策；商场出现缺货时可能临时从其他商场调货；,海尔对商场的销售政策,现款或者承兑提货年终享受台阶返利，幅度在0.5-2%之间年终经考评后享受信誉奖有的商场有促销返利约0.5-1%,海尔对商场的控制和要求,海尔规定统一的零售价格;海尔规定销售区域批发的网络要经海尔批准要求商场中的展台的位置按时上报销售报表;商场促销员每天反馈销量统计和用户情况,海尔对商场的支持,派驻促销员一般2-5名投资制作展台,灯箱,店中店等搞促销活动,37,发达和不发达地区商场差异比较,山西,广东,数量,规模,占当地海尔销售额比例,批零比例,地位,40家,100家,平均年销售海尔产品702万元,平均年销售海尔产品110.5万元,45%,商场的经销比例远低于全国平均水平一方面由于当地消费水平低,海尔的价格处于中高档;另一方面山西的零售市场处于无序竞争状态,海尔宁愿稳步发展专卖店,1:9,26%,基本上只做零售,商场是当地海尔销售的主渠道,以其良好的声誉及稳健经营作风与海尔建立了长期的战略合作伙伴关系,38,海尔专卖店的全国分布图,全国1000家,39,专卖店描述,选址,面积,人员,经营产品,最低销售额,主要设在海尔的二、三级市场，人口在20万以上的地级市或县,一般在100平米200平米,海尔支付工资的促销员14名，专卖店自有人员47人,海尔规定经营100海尔产品，但实际多数无法做到,目前一二级市场要求为月回款25万元，三级市场为月回款15万元,选择,有家电销售经验三年以上的经销商，有经销海尔的历史，且以往合作过程中资信良好,库存,一般维持少量库存，每10天左右进货，直接到海尔的工贸公司或周转仓库提货,付款,一般现款现货,40,专卖店运作模式,专卖店的地位,专卖店是海尔重要的零售终端之一，近两年得到快速的发展，已达到1000多家,专卖店物流,专卖店一般直接从海尔当地的工贸公司或者中转仓库进货；专卖店享受海尔规定的退换货政策；专卖店库存一般在10天左右,海尔对专卖店的销售政策,现款或者承兑提货年终享受台阶返利，幅度在0.5-2%之间年终享受信誉奖有促销返利约1%有完成任务奖约1%,海尔对专卖店的控制,海尔规定统一的零售价格;海尔规定销售区域规定批发比例不超过50%按时上报销售报表;促销员每天反馈销量统计和用户情况,海尔对专卖店的支持,派驻促销员帮助协调于当地政府的关系出资建门头,室内陈列架等,41,海尔专卖店发展,1000家,2000家,500家,海尔从97年下半年开始发展专卖店目的开发农村市场，在农村市场建立海尔的品牌忠诚度扩大农村市场的海尔的零售量增强控制力度,专卖店数量,占海尔销售额比例,1999年专卖店有很大发展，但出现良莠不齐的问题专卖店的最低月回款60万元降至30万元许多专卖店并非100销售海尔产品，海尔对此无措施专卖店与海尔少数批发户的网络产生冲突，海尔通过专供产品及控制批发户的网络来解决。,20002001年海尔计划将专卖店发展至2000家，销售额占海尔总销售额的302000年月回款要求降至25万元海尔开始规范专卖店的建设，推出如评比星级专卖店，建设模范专卖店等措施,海尔专卖店自1997年至今有飞速的发展，海尔的目标是在有“村党支部的地方”就有海尔的产品，专卖店是完成这一目标的主力,42,专卖店的星级评定,海尔主要根据专卖店的回款额评定星级，同时还参考专卖店是否遵守了海尔的管理规范，根据评定有相应的奖励，但这种星级评定至今尚未推广，在广东省和山西省尚未实行,43,专营店的运作模式,地位,占海尔销售额中很小一部分，但海尔重视专营店的发展。,物流,一般直接从海尔当地的工贸公司进货；享受海尔规定的退换货政策在广州享受优先提货的待遇,海尔对专营店的销售政策,现款或者承兑提货年终享受台阶返利，幅度在2%左右年终经考评后享受信誉奖有促销返利约0.5-1%,海尔对专营店的控制和要求,海尔规定统一的零售价格;海尔规定销售区域要求展台的位置按时上报销售报表;促销员每天反馈销量统计和用户情况,海尔对商场的支持,派驻促销员一般5名左右常驻投资制作展台,灯箱,店中店等搞促销活动帮助做广告,44,个体经营者运作模式,地位,个体经营者的零售占海尔零售总额的约20%,各地情况不同,如海尔广东工贸广泛开发个体经营者以提高市场覆盖和销售额,物流,有的直接从海尔工贸或中转仓库提货;有的由海尔配送;有的从批发户进货一般库存不多,随时进货,海尔的销售政策,现款或者承兑提货,小经营者一般现款年终享受台阶返利，幅度在0.5-2%之间从海尔直接进货,经考评合格有信誉奖,海尔的控制,海尔规定统一的零售价格;海尔规定销售区域批发网络要经海尔批准按时上报销售报表;促销员每天反馈销量统计和用户情况,海尔的支持,少数派驻促销员,45,个体家电经营者,个体经营者是海尔的主干销售渠道的补充，帮助海尔提高网络覆盖的深度，提高销售额，海尔一般不是个体经营者的主推产品。海尔部分个体家电经营者直接从海尔进货，海尔配送送货。,广州海印天鑫电器行,性质,私营,面积,80平米，在海印有56个分店,地址,位于广州电器批零集散地海印电器城,销售额,月家电销售额约500万元，以零售为主,海尔销售额,海尔月销售额约50万元左右，仅占该电器行家电销售额的10左右,海尔的销售支持,海尔仅供货，给予正规的返点，无促销员等各项支持,海尔的销售控制,通过空调安装卡控制海尔空调的销售区域以信誉奖控制统一的零售价格,46,海尔批发商基本状况,地位,批发商的地位普遍在下降,海尔自1998年一直在限制大户的发展,但各地情况不同,广东省内各地级市都有一空调批发商,年销售额在1000-2000万元仅限区域内销售,物流,直接从海尔工贸公司进货有的可以给小个体经营者送货,海尔销售政策,承兑提货年终享受台阶返利，幅度在2%左右,销售额再高,返点不会增加经考评合格年终有信誉奖,海尔的控制,海尔规定统一的批发价格;海尔规定销售区域批发网络要经海尔批准按时上报销售报表在广东海尔自己发展个体经营者,限制批发户的发展,47,海尔批发商案例,在海尔的发展过程中自然形成了部分批发商，海尔称为大户，目前海尔的政策是抑制大户的发展，代之以海尔专卖店等海尔自己发展的零售网络。,淄川新兴购物集团,海尔销售额,今年1至7月约5100万元；预计2000年海尔销售额为8000万元,海尔批零比例,1：1,网络分布,零售网点5家其中海尔专卖店1家；批发网点45家，目前在淄博地区,海尔销量占全部家电比例,30,海尔的控制,海尔严格控制其销售网络，一旦发现跨区域销售则扣减返利,海尔的大户之一，随着海尔对大户的抑制，销售区域缩小至淄博地区,经营海尔的毛利,批发约1，零售约45,48,海尔销售渠道的优点,1、良好的售后服务2、厂家直接面向零售终端销售3、对经销商的促销支持4、严格的物流控制5、根据地区差异灵活选择销售主渠道6、海尔有严格的价格控制措施7、现款现货或者承兑的结算方式8、良好的信息反馈系统,中国最大的资料库下载,售后服务是海尔公司的核心竞争优势，推出的“一、二、三、四模式”保证了星级服务的连续性、有效性，始终领先对手一步,一个结果,二个理念,三个控制,四个不漏,服务圆满,带走用户的烦恼,留下海尔的真诚,服务投诉率小于10PPM,服务遗漏率小于10PPM,服务满意率小于10PPM,一个不漏的记录用户反映的问题,一个不漏的处理用户反映的问题,一个不漏的复查处理结果,一个不漏的将处理结果反映到设计、生产、经营部门,星级服务,良好的售后服务,50,厂家直接面向零售终端销售,直供零售终端,非直供零售终端,76.7%,23.3%,55%,45%,海尔公司根据区域间的差异情况扶持重点的直供零售终端，限制批发大户的发展，有力地提高自身的渠道控制能力。,海尔,国内家电行业的平均比例,51,对经销商的促销支持,促销员,经销商促销费,海尔公司给经销商的促销费用及派出促销员的人数都是其主要竞争对手的两倍以上，经销零售终端都有醒目灯箱、摆设优先，对顾客的吸引力强。,52,严格的物流控制,机身码,安装卡,经销协议,严禁跨区域销售，对违规行为处理到位，为遵守市场秩序的经销商创造了良好的经营环境。机身码、安装卡、经销协议使防止窜货的规定便于执行,海尔,用户信息反馈,出库后各环节的流动,处罚规定,53,根据地区差异灵活选择销售主渠道,广东地区商场数量多、规模大，是当前最主要的销售渠道，个体经营者是沿海地区最活跃销售的队伍，是有效的补充力量，而家电专营店是新兴的发展趋势,山西地区市场无序竞争的态势，令海尔产品进入商场、专营店的难度加大，为了保证全国销售政策的统一，唯有放弃部分销售渠道，通过发展专卖店稳步推进,批发,20%,专卖店,10%,商场,50%,个体经营者,13%,专营店,7%,54,海尔有严格的价格控制措施,做法,监督措施,好处,制定全国统一的零售价格和批发价格,违反价格规定的经销商在年终考评时扣减信誉奖建设以商场和专卖店为主的零售终端有利于控制零售价格限制大户的发展以保护统一零售价格,树立并维护了海尔的品牌形象防止窜货使消费者放心购买,55,现款现货或者承兑的结算方式,海尔规定的付款方式,付款方式：现款或承兑付款，承兑期超过三个月，每超一个月贴息0.5%。,不同付款方式的成本比较,好处,保证了企业的资金流提高了资金利用率减少了资金风险,56,良好的信息反馈系统,工贸公司,零售商,批发商,顾客,投诉、订单、销售情况、市场信息,公司政策,市场信息订单、销售情况投诉的处理意见,公司政策,公司政策,投诉,投诉处理意见广告宣传、回访,投诉、订单、销售情况、市场信息,投诉、消费需求、偏好,产品介绍、投诉处理意见,投诉,投诉,投诉的处理意见,海尔总部,及时掌握销售信息随时反应市场变化控制网络销售区域及销售价格,投诉的处理意见,57,海尔销售渠道的缺点,1、海尔直接面向零售终端销售使得海尔的必须承担较高的营运成本;2、对经销商管理苛刻，影响了经销商的积极性;,58,对经销商管理苛刻，影响了经销商的积极性,对经销商的管理和开发,经销商意见,“一年到头，结果成了海尔的搬运工，海尔的要求有很多，返利也要被扣，没有兴趣了”,要求经销商现款或者承兑，无帐期要求经销商汇报销售渠道，销售报表控制经销商的零售价格和批发价格有年终考评，考评成绩决定年终信誉奖的发放,“我们总是无法满足海尔的要求，海尔的奖励等计算复杂我们也搞不清楚，好象要扣很多”,