资源描述
,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,北京大学中国民营企业研究所,企业治理,黄俊立,1/103,目 录,2,企业治理概述,一,华人企业体制问题,二,股东之间冲突问题,三,职业经理人代理问题,四,股权激励方案设计,五,企业治理概述,一,华人企业体制问题,二,股东之间冲突问题,三,职业经理人代理问题,四,股权激励方案设计,五,2/103,（一）了解企业治理关键词,合作,影响合作两大原因：,信任（文化层面）,信任需要培养,责任（制度层面）,企业与社会：社会责任,大股东与小股东：信托责任,职业经理人与股东：代理责任,3,3/103,什么是企业治理？,企业治理是指联结并规范企业股东之间、股东与职业经理人之间责、权、利关系，以,保护,企业各参加者利益和,实现,企业价值最大化一系列游戏规则总和。,斜坡理论（张瑞敏）,4,4/103,（二）企业治理对企业竞争力影响,资料起源：,哈佛商业评论,(.4.),，略有改动,中国内地本土企业竞争力演变,20,世纪,80,年代,20,世纪,90,年代,全方面竞争,21,世纪,5,5/103,小结：完善企业治理有利于打造企业市场竞争力,有利于,降低,企业经营中代理成本；,有利于强化管理者经营责任，,提升,管理层主动性，增强企业存续力；,有利于,吸引,低成本资本投资；,有利于,增加,企业社会资本（,信任,），降低经营中交易成本。,“亚洲国家企业，在企业治理上假如不做根本性改革，任何管理技能提升与科技实力发展，都不足以让亚洲企业在国际舞台立足。”（标准普尔，,）,良好企业治理已成为企业一个竞争优势，企业治理正在成为企业战略管理过程组成部分,6,6/103,（三）良好企业治理是企业进入资本市场入场券,资料起源：,Wind,数据库,首发申请审核结果一览表（,）,7,经过情况,未经过情况,其它情况,年份,审核企业单数,家次,占比,(%),家次,占比,(%),家次,占比,(%),112,73,65.18,37,33.04,2,1.79,3,1,33.33,1,33.33,1,33.33,74,62,83.78,11,14.86,1,1.35,166,117,70.48,38,22.89,11,6.63,116,96,82.76,20,17.24,0,0.00,199,169,84.92,28,14.07,2,1.01,415,340,81.93,64,15.42,11,2.65,345,265,76.81,72,20.87,8,2.32,187,154,82.35,27,14.44,6,3.21,注释：,其它情况包含暂缓表决和取消审核；,年数字截止到,6,月底。,7/103,IPO被否理由（年6月-年6月；139家企业）,8,资料起源：依据证监会公布资料整理,8/103,启示：重视上市策划，制订上市路线图,9,9/103,（四）控股权与控制权关系,什么叫绝对控股？什么叫相对控股？,企业权力关键在什么地方？为何？,有控股权是否意味着一定有控制权？,控股股东,失控,两个表现,不能改组董事会,内部人控制。,架空,当股权保护不了控股股东利益时候，用什么来保护？,10,10/103,方正科技十大股东（截止日期：,-12-31,单位：万股）,排 名,股东名称,持股数量,持股百分比,1,北大方正集团有限企业,25561.30,11.65%,2,武汉国兴科技发展有限企业,2030.54,0.93%,3,中国人寿保险股份有限企业分红个人分红005LFH002沪,1302.56,0.59%,4,中国人寿保险股份有限企业传统普通保险产品-005L-CT001沪,699.99,0.32%,5,张英,625.20,0.29%,6,中国农业银行股份有限企业南方中证500指数证券投资基金(LOF),594.47,0.27%,7,中国工商银行股份有限企业广发中证500指数证券投资基金(LOF),426.01,0.19%,8,曹文良,313.76,0.14%,9,车进才,302.00,0.14%,10,庄永胜,300.00,0.14%,11,资料起源：方正科技,年年报,11/103,方正集团年度会议上所控制表决权比率（%；1999-）,12,出席比率,方正集团比率,控制表决权比率,备注,1998,9.00,4.55,50.54,1999,8.38,4.36,52.05,41.24,11.40,27.63,裕兴与方正收购与反收购；股东对分配方案不满,15.16,11.88,78.37,14.98,11.89,79.38,13.26,10.91,82.31,28.64,10.91,38.10,配股,11.50,11.21,97.47,13.21,11.39,86.21,11.52,11.39,98.89,13.96,11.39,81.58,11.46,11.39,99.41,12.60,11.65,92.40,11.70,11.65,99.53,资料起源：,CCER,色诺芬数据库；手工整理,12/103,新闻报导：,ST,达声股东大会仅一人出席,13,13/103,董事会难以改选情形,分级分期董事会制度,董事会轮选制；比较：董事会换届制,在提名权上做文章,将董事提名权只给现任董事会,股东拥有提名权，但提名名单需要经过现任董事会同意,案例：裕兴电脑收购方正科技,股东拥有提名权，但需具备一定资格,股东拥有提名权，但提名人数有限制,14,14/103,案例：美电器企业章程（,年,11,月）,第八十二条,连续,180,日以上单独或者合并持有企业有表决权股份总数,5,以上股东能够,提名,董事、监事候选人，每一提案可提名,不超出,全体董事,1/4,、全体监事,1/3,候选人名额，且不得多于拟选人数。,第九十条,董事局每年更换和改选董事人数最多为董事局总人数,1/3,。,15,15/103,案例：*,ST,宏盛股东大会上演闹剧，两大股东针锋相对,年每股收益为,-21.86,元，被媒体称为“史上最烂,A,股企业”,年,2,月，西安普明,拍得,由债权人提供,26.09%,股权，成为新任控股股东；而原控股宏普实业则以,4.09%,股权位列第二。,在,6,月,29,日召开暂时股东大会上，上述两大股东发生了激烈冲突，现场一片混乱，甚至引来警察维持秩序。最终，老股东退场，新股东继续开会，并产生了,新一届董事会,。次日，*,ST,宏盛,“,老,”,董事会宣告，新董事会不正当，因为依据企业,章程,，下届候选董事须由上届董事会提出。,由此，,*ST,宏盛出现了两大股东各自主导,“,双头董事会,”,。,9,月,1,日，*,ST,宏盛经过媒体公布申明称，企业企业章、人力资源部用章、协议专用章等大量,公章,由新董事会组员强行取走，故宣告作废，两大股东矛盾再度升级。,资料起源：,董事、监事候选人名单以提案方式提请股东大会表决。,下届候选董事由上届董事会提名,，下届候选监事人选由上届监事会提名，并就董事、监事候选人名单、简历和基本情况以议案方式提请股东大会决议。,17,17/103,延伸知识：买壳上市四个关键步骤,18,18/103,（五）企业治理文本形式：企业章程（“宪法”）,企业宪法。,Constitution,先说好，未来才好说,先好说，未来不一定说得好,年新,企业法,勉励企业,意思自治,企业章程写什么？,企业法要求各组成部分权利、义务,处理问题方案、程序,成功经验,特殊控制权安排,比如，反收购条款,19,19/103,20,案例分析：股东僵局,年,5,月，,A,、,B,两企业发起成立一家股份有限企业,C,；,A,持股,51%,，,B,持股,49%,董事会共有,5,个席位，,A,占,3,个，,B,占,2,个,权力分配：董事长,A,派出；总经理,B,派出,问题发生：,一年之后，,A,、,B,在企业经营上发生矛盾，董事会免掉了,B,企业派来总经理，改聘,A,企业人员担任,请问：,董事会做法是否正当？,问题发生后，,B,怎么办？,假定问题没有发生，,B,怎样做才能够预防问题发生？,20/103,（六）企业治理实践：按程序办事（“宪政”）,经济民主,民主是一个纠错机制,案例：施振荣在宏碁中一项纠错机制,表决回避制度,关键领导以身作则很主要,“政者，正也。子帅以正，孰敢不正？”（,论语,颜渊,）,按程序办事就是按制度办事,21/103,案例：重新反思“两王”（王石；王老吉）,年,5,月,12,日，汶川地震当日，万科董事会决定捐款,200,万人民币，网民认为太少，王石在博客上辩讲解，,200,万是万科董事会授权最大单项捐款数额。王石解释引发网民申讨，被称作博客门事件。,5,月,18,日，在中央电视台赈灾晚会上，生产铁罐王老吉加多宝企业当场宣告捐款,1,个亿。消息传到互联网后，网民一片喝彩。,22,22/103,目 录,23,企业治理概述,一,华人企业体制问题,二,股东之间冲突问题,三,职业经理人代理问题,四,股权激励方案设计,五,企业治理概述,一,华人企业体制问题,二,股东之间冲突问题,三,职业经理人代理问题,四,股权激励方案设计,五,23/103,24,（一）从华人企业在现实中两大迷惑谈起,华人被认为是世界上最会盈利两大民族之一。在现实中，尽管华人社会有很多世界著名企业家，但却极少有世界著名大企业。,比较：中国海尔与美国通用电气（,GE,）,很多企业都在努力做大，但做大往往又轻易造成企业失败。,例子：巨人、三株、德隆,24/103,郎咸平关于中国企业做大做强观点,25,25/103,快速扩张战略对企业一个经典影响,26,26/103,27,（二）对华人企业与西方企业治理比较,一个比喻：汽车与马车,27/103,28,新闻报道：王永庆卸任台塑董事长,28/103,新闻报道：104岁邵逸夫将退休,29,29/103,第一财经日报,对乐百氏原高层采访（,年）,记者：,乐百氏由盛而衰原因终究是什么？转折点在哪里？,乐百氏原高层：,达能内部一直有摇摆不定二派观点：,信任,原乐百氏团体，和不信任原乐百氏团体。几年来，他们不停地更换用人策略，一会想用乐百氏原团体，一会又表现出犹疑。达能把太多时间浪费在内部调整上，乐百氏竞争对手就趁机与之拉开了距离。,直接转折点，可能是张有基来乐百氏以后，造成一系列动荡使然。,当初，达能新亚太区总裁到任后，招聘进了,张有基,。此人原为百事可乐华南区总经理，当初达能聘请他来主阵乐百氏，希望能引进百事可乐系统终端管理经验。很长一段时间来，娃哈哈和乐百氏终端管理是比较粗糙。,乐百氏原团体极难认可他。,很快，就有一批关键业务经理辞职。他离开乐百氏消息在会议上宣告时，乐百氏各分企业经理都鼓掌欢呼。我想我对他评价不是出于个人情绪。今后，乐百氏就每况愈下了。,很快前达能采取将原乐百氏员工进行,大“换血”,举动，我以为非常危险。现在外部市场竞争这么激烈，而他们总是找一些对市场不够了解、对乐百氏品牌没有感情人，来管理企业，很不明智。,资料起源：“乐百氏原高层爆当年情：宗庆后应该学会尊重规则,”,，,第一财经日报,，,年,4,月,24,日,30,30/103,31,（三）关键领导心智问题,一个人心智影响其对外部,刺激,反应,案例：郎咸平对海尔、长虹、科龙质疑；“郎顾之争”,关键领导心智问题,认知偏差,经验主义,决议浪漫化、随意化。缺乏系统思索能力（彼得,圣吉,第五项修炼,）,病态人格,自恋,弗里斯：假如有哪个人格特质最适合大多数领导者，那就是,自恋,自信与自负（自我膨胀）,自卑,31/103,非常病人第3-4页,美妙权力就像病毒一样，会感染全部登上其顶峰人。心理学分析研究证实，他们多多少少都表现出一些共同症状：再也,听不进,自己合作者话，或者,只听得进好话,。研究者们认为，这种行为方式最终会造成一个日益增加,孤僻、多疑,习性，以及程度不一样,自我陶醉,。他们显得,喜怒无常,。甚至一些人会发展成,偏执妄想狂,。,我们能不能把在生理上和心理上都嫉妒虚弱、那个塔尖上人看作普通病人？医生通常都会做必定回答。,但在社会中，情况并非如此简单。,32,32/103,33,对郑州亚细亚失败案例一个总结,“手握绝对权力王遂舟个人品格变得至关主要。他人格弱点放大到企业运行每个步骤，造成了起伏不定影响。周围每个人都在观察他、琢磨他，利用他性格上弱点来到达自己目标,。永远说他想听话，永远顺着他思绪发挥,。”,摘自,中国社会转型期特有一个经济现象,“,亚细亚”真相,33/103,34,新疆德隆：一个人企业,以德兴隆，德厚业兴,“唐万新重情谊，父子之情、母子之情、弟兄之情、姐弟之情、夫妻之情、同学之情、朋友之情从某种程度上说，德隆之败也在于唐万新滥情。”（解构德隆，p185）,34/103,陈天桥：一个人盛大,35,35/103,（四）怎么办？,在发达国家，成功企业家背后有两股力量在支撑，一是法律顾问，一是心理医生。,改制：完善企业治理,预防领导者脱轨最简单、最有效办法就是良好企业治理。（弗南汉姆：,董事会上大象,）,36,36/103,37,（五）改制：实现从个人治理到当代企业治理转型,1.,路径（通往“宪政”之路）,从“君主制”到“共和制”,“君主立宪制”,2.,关键：把关键领导“关到笼子”,W.,布什：“人类千万年历史，最为宝贵不是令人炫目标科技，不是浩瀚大师们经典著作，而是实现了对统治者驯服，实现了把他们关在笼子里梦想。我现在就是站在笼子里向你们讲话。”,3.,方法,自觉：自我改良（“内科手术”）,不自觉：寻求外部抗衡力量或强制（“外科手术”）,进入资本市场（私募；上市）,37/103,38,案例1：河北大午集团“君主立宪制”,制订企业“宪法”,由监事会、董事会和理事会共同制订。,全部权、经营权和监督权分开,股东：孙大午夫妇。后代拥有继承权继承,监事会：主要由家族组员组成，行使监督权，但无权决议,董事会：由企业内部人员经过选举组成，行使企业投资等决议权，不过无权干涉经营,理事会：由分企业一把手组成，执行董事会决议，行使经营权,38/103,39,案例2：华为怎样走出混沌？,华为基本法,关键：淡化企业家个人色彩，强化职业化管理,使得企业摆脱企业家个人情绪、想法、经验支配,从必定王国到自由王国：走出混沌,明确：,战略规划,企业治理结构,人力资源规划,39/103,40,案例3：外部强制（“外科手术”）,如家快捷酒店,CEO,看,VC,VC,进来带来第一大改变必定是,钱（资本）,。更主要是，我认为,VC,给一个企业从某种程度上带来一个,市场机制（资本规则）,。假如是一个纯粹创业者，那我是老大，我说了算。不过今天你用了人家钱，最起码人家也要说话。,引进,VC,：亚信故事,风险投资商掰着指头数落亚信,管理,有问题，企业发展速度慢，,人员,结构不对,亚信第一次感到了暴露在投资商面前痛苦,“他们会将企业不好地方全讲出来，而且还会夸大，投资人在投资时候绝对不会说企业好，即使这个企业很好。”亚信人有时候也被说得很委屈。,分众传媒,CEO,江南春看,VC,“欣慰是，分众当年在引入风险投资同时也引入了与国际接轨规范,企业治理,体系，同时这确实是一支有着本身性格高效团体。”,40/103,目 录,41,企业治理概述,一,华人企业体制问题,二,股东之间冲突问题,三,职业经理人代理问题,四,股权激励方案设计,五,企业治理概述,一,华人企业体制问题,二,股东之间冲突问题,三,职业经理人代理问题,四,股权激励方案设计,五,41/103,（一）股东之间为何会发生冲突？,创业元老问题,1.,价值观改变,“穷”,时候，目标一致,“富”,起来之后，人们价值观轻易发生改变,小富即安,富而好礼、富而好学,管仲：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”,饱暖思淫欲,42,42/103,2.资源主要性发生改变,从起步时资源平等（“有钱出钱，有力出力”）到人力资本主要性上升,起步：物质资本制订游戏规则,负担创业风险。,改制企业特殊问题：一次改制与二次改制,一次改制：产权问题；效率,二次改制：分配问题；公平,43,43/103,3.争权夺利,私欲膨胀，试图取得超出其贡献更大利益,自我膨胀。控制幻觉,太平天国,44,44/103,企业成长阶段与要素主要性改变,45,创业期,生存期,赢利期,赢利期,起飞期,成熟期,高度依赖,比较依赖,低度依赖,45/103,好聚好散,在商场上，最好在关系建立之初就抱定好聚好散态度。一旦关系连续进展，有时就无法轻言一刀两断、各自为政，家人、挚友合作或朋友间生意往来尤其如此。为了维持亲情或情谊，必须经常妥协，因为若严重影响企业本身与彼此关系，到最终甚至连生意都会做不下去。依据前人经验，家族企业或挚友创业之初，,最好事先考虑日后拆伙可能,，讲定股份转让方式。这么情谊才能长存，企业也才能繁荣不坠。,46,资料起源：,高效能人士七个习惯,46/103,（二）大股东掏空行为及应对,1.,也被称作为剥夺行为、隧道行为、利益输送行为,2.,原因：,利益不一致,现金流权与控制权分离,47,47/103,3.,复杂股权结构使得大股东掏空愈加主动和隐蔽,榕树结构,系,48,企业,B,企业,A,企业,D,企业,C,10%,51%,20%,51%,21%,股东,A,N,个股东,公 司,51%,49%,48/103,宏昌电子：,IPO,第一次申请被否（,年,3,月,24,日）,资料起源：,年,03,月,29,日,理财周报,49,49/103,“德隆系”企业股权结构：以合金股份为例（,年）,50,50/103,4.,大股东掏空主要方法,滥用关联交易,改变募集资金使用方向,占款,恶意重组,担保,极少现金分红,与管理层勾结直接损害企业利益,51,51/103,5.,怎样预防大股东掏空？,（,1,）防止投资结构过于复杂企业,（,2,）防止投资股权过于集中企业,52,52/103,案例：恒大高新第一次上会被否,年,10,月成立。从事防磨抗蚀新材料研发、生产、销售以及工业系统设备防磨、抗蚀、节能等技术工程服务。拥有华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、中电集团、中国神华、中石油、中石化、首钢、武钢、邯钢、攀钢、马钢等一批关键客户。,年,11,月,13,日，上市申请被否,股东名称,持股数额（万股）,持股百分比(%),备 注,朱星河,2,820,50.36,胡恩雪,1,680,30.00,胡长清,560,10.00,朱光宇,300,5.36,胡恩莉,140,2.50,朱倍坚,100,1.78,合 计,5,600,100.00,两个家族签署一致行动协议,资料起源：恒大高新拟上市招股说明书（,；,）,53/103,被否之后：,年,12,月股权转让,恒大高新,年第二次暂时股东会于,年,12,月,21,日作出决议，同意朱星河向,5,位企业高管和部分关键技术人员（以下简称“五位高管”）,70,万股其持有恒大高新之股份。,资料起源：恒大高新拟上市招股说明书（,）,股东名称,持股数额（万股）,持股百分比（%）,朱星河,2,750,49.11,胡恩雪,1,680,30.00,胡长清,560,10.00,朱光宇,300,5.36,胡恩莉,140,2.50,朱倍坚,100,1.78,五位高管,70,1.25,累计,5,600,100.00,两个家族签署一致行动协议,54/103,年,3,月,17,日股权转让,恒大高新,年第二次暂时股东大会作出决议，同意增加注册资本,400,万元。其中，达晨创富认购,150,万股，中科招商认购,100,万股，中森投资认购,100,万股，和泰创投认购,50,万股；同意股东胡恩莉向和泰创投转让,50,万股其持有恒大高新股份,.,资料起源：恒大高新拟上市招股说明书（,）,股东名称,持股数额（万股）,持股百分比（%）,朱星河,2,750,45.83,胡恩雪,1,680,28.00,胡长清,560,9.33,朱光宇,300,5.00,胡恩莉,90,1.50,朱倍坚,100,1.67,四家,PE,450,7.51,五位高管,70,1.25,累计,6,000,100.00,两个家族签署一致行动协议,55/103,预防另外一个极端：持股过于平均或分散,案例：同济同捷,IPO,被否,国内最大汽车设计企业,股东共有,51,名，其中，,11,名为境内法人股东，,2,名为外资法人股东，,35,名为境内自然人股东，另外还有,3,名境外自然人股东。,问题：企业无控股股东和实际控制人,股东名称,持股百分比(%),股本性质,China Science&Merchants New Material Technology Intl Co.,Ltd.,14.21,外资股,Sino-JP Fund Co.,Ltd.,13.84,外资股,雷雨成,12.12,个人股,杭州华索投资管理有限企业,7.40,境内法人股,郭健辉,5.86,个人股,上海永蓄人才信息咨询有限企业,5.69,境内法人股,上海裕元投资管理有限企业,5.52,境内法人股,郑建山,4.35,外资股,福建炳中投资有限企业,4.11,境内法人股,浙江龙盛集团股份有限企业,3.67,境内法人股,资料起源：,同济同捷拟上市招股说明书,56/103,持股过于平均或分散轻易造成问题,职业经理人控制。代理问题或者架空,新大锅饭,搭便车,能力强人主动性受影响,意见分歧时候，可能难以形成一致意见,57/103,（续）,（,3,）加强董事会独立性,独立董事制度,（,4,）引进通讯表决方式，降低中小股东投票成本,年度股东大会和应股东或监事会要求提议召开股东大会不得采取通讯表决方式。,暂时股东大会除审议企业重大事项如企业增减注册资本、发行企业债券、企业分立、合并、解散和清算；,企业章程,修改等十一个事项外，能够采取通讯表决方式。,（,5,）改革投票制度,分类投票制度,累积投票制度（,企业法,第,106,条）,58/103,59,59,累积投票制度操作,累积投票法游戏规则：,每股票数,=,计划董事人数。,每一张选票只能够选一个董事。按得票数量排序。,某股东选出代表自己利益,d,名董事所需要最低股份数量（,r,）：,其中：,S,为参加董事选举投票股份总数,D,为此次计划选出董事数量,d,为该股东所希望选出代表自己利益董事数量,59/103,60,60,一个关于累积投票法例子,某企业发行股份,100,股，股东共计,20,人，其中股东,A,持股,51,股，其余累计持股,49,股，现要按照累积投票制度选出,5,位董事。假设全部股东都参加会议，结果以下：,（,1,）股东,A,票数：,515=255,其余股东票数：,495=245,（,2,）当选董事最低股份数：,（,3,）股东,A,能够派出,3,名,董事；其余股东如联合起来能够派出,2,名,董事。,董事人数,1,2,3,4,5,最低股数,17,34,51,67,84,60/103,（续）,（,6,）投票权限制,关联交易表决回避制度,对大股东投票权或董事会席位进行限制,（,7,）,委托投票制度,中小股东“委托书”,某股东,委托书收购,（,8,）寻求司法救助,（,9,）股东诉讼,（,10,）退出机制,61,61/103,62,股东诉讼,股东代表诉讼（或派生诉讼；,企业法,第,152,条）,股东权利救助直接诉讼,股东大会请求权、召集权、主持权和提案权（,企业法,第,101,、,102,、,103,条）,股东知情权保护诉讼（,企业法,第,98,条）,股东退出诉讼（,企业法,第,75,条）,股东解散诉讼（,企业法,第,183,条）,企业决议瑕疵诉讼,62/103,63,企业法第七十五条,第七十五条有以下情形之一，对股东会该项决议投反对票股东能够请求企业按照合理价格收购其股权：（一）企业连续五年不向股东分配利润，而企业该五年连续盈利，而且符合本法要求分配利润条件；（二）企业合并、分立、转让主要财产；（三）企业章程要求营业期限届满或者章程要求其它解散事由出现，股东会会议经过决议修改章程使企业存续。自股东会会议决议经过之日起六十日内，股东与企业不能达成股权收购协议，股东能够自股东会会议决议经过之日起九十日内向人民法院提起诉讼。,63/103,（三）合理股权结构,我们不知道什么是合理股权结构，但知道什么是不合理股权结构,行业特点,企业成长阶段,不合理股权结构：,股权过于集中,股权过于平均,股权过于分散,过于复杂,64,64/103,目 录,65,企业治理概述,一,华人企业体制问题,二,股东之间冲突问题,三,职业经理人代理问题,四,股权激励方案设计,五,企业治理概述,一,华人企业体制问题,二,股东之间冲突问题,三,职业经理人代理问题,四,股权激励方案设计,五,65/103,（一）职业经理人代理问题产生,1,、伴伴随“两权分离”而出现,代理问题是个古老而又常新问题,亚当,斯密（,1776,）；,Berle,和,Means,（,1932,）,两权,分离目标是处理“才”（能力）问题，但却带来“德”问题,反例：家族企业存在合理性及其问题,2,、产生原因,信息不对称。欺诈（道德风险）,利益不一致,权责不对等,66,66/103,（二）分析职业经理人代理问题方法,资料起源：弗里德曼,自由选择,，商务印书馆，,1999,年,弗里德曼四种花钱组合,67,67/103,68,弗里德曼在西方影响,“弗里德曼被认为是撒切尔夫人最喜欢经济学者，几乎全部些人都欢呼着称他是货币主义经济学煽动者。弗里德曼提供了里根和撒切尔在,1980,年代推行革命主要理论灵感,”,（英国,泰晤士时报,）,1979,年,5,月,3,日保守党大选获胜，撒切尔夫人出任首相，成为英国历史上第一位女首相。她上台便抛弃了“共识政治”。撒切尔信仰货币主义理论，上台后就进行大刀阔斧改革。她主要采取四项办法，,一是私有化,，二是控制货币，三是削减福利开支，四是打击工会力量。,68/103,（三）代理问题主要表现,偷懒或出工不出力,自我交易,监守自盗,渎职、浪费浪费,操纵帐户,过分冒险或者,为扩张规模而进行低效率投资,经济收益,权力收益,69,69/103,（四）预防职业经理人代理问题四道防线：他律,股东行动主义,股东会,董事会,监事会,内部控制制度,（内部高压线）,市场机制,经理人市场,声誉机制,产品市场,资本市场,股价表现,敌意收购,法律法规,（外部高压线）,马奇诺防线,70,70/103,（五）职业经理人自我监督：自律,宗教信仰,道德机制,激励机制,71,71/103,目 录,72,企业治理概述,一,华人企业体制问题,二,股东之间冲突问题,三,职业经理人代理问题,四,股权激励方案设计,五,企业治理概述,一,华人企业体制问题,二,股东之间冲突问题,三,职业经理人代理问题,四,股权激励方案设计,五,72/103,（一）晋商股权激励制度,东家出资，伙友出力,财股（银股）：,分红权,决议权,对掌柜人事权,继承权,身股：,分红权,经营权,分红：,每,3-4,年为一账期，分红一次,73,掌柜,（身股）,伙计,（部分拥有身股）,东家,（财股；决议权）,73/103,身股,数量,下限为,1,厘，上限为,10,厘（即,1,股）,授予,在票号工作三个账期（,10,年左右），工作勤奋，没有过失,大掌柜身股由财东决定，其它人则由掌柜向财东推荐,调整：,每一个账期都进行一个总结，并进行对应奖惩,工作很好，酌情奖励一厘身股；优异者，奖励,2,厘身股,表现差者，降低身股，甚至降职,伴随票号发展，身股比重会不停增加，甚至超出银股,比如，大德通票号，,1889,年银股为,20,股，身股,9.7,股；而到,1908,年，银股仍为,20,股，身股却增至,23.95,股。,74,74/103,风险基金,从各分号掌柜所获红利中按照一定百分比预提,填补未来意外损失风险基金,此款专题存放于企业，并支付一定利息，一旦出现事故，以此作为赔偿,在掌柜离开时未出现意外事故，连本带利一并付给分号掌柜,75,75/103,实施效果：以大德通票号为例,1888,年，大德通票号盈利总额约,2,500,两白银，每股分红约,850,两白银，财东分得,1,700,两白银,。,1908,年，盈利总额达,740,000,两白银，每股分红约,17,000,两白银。大德通此时资本银为,2,万两白银,即使其红利二分之一以上分给了员工，但财东却分得了,34,000,两白银,，相当于,20,年前,20,倍。,76,76/103,退出处理,工作一定年限前，人走退股,工作一定年限后到退休前，酌情处理,退休后拥有部分或全部身股,故身股,依据贡献和职位享受,2-8,年薪金和红利,77,77/103,当代身股制,慧聪劳动股份制,劳动占分红总额,70%,联想分红制,元老退休,留住管理骨干、业务骨干,华为员工持股,78,78/103,79,（二）期股激励：以上海埃通为例,背景：,刚完成改制；电气业；股本,1300,万；每股,1,元人民币,第,1,步：管理层购股,购股数量与职位挂钩,总经理吴玲玲,20,万股；周副总,11,万股；支书,10,万股；其余,30,人,59,万股,股票起源：企业发行,第,2,步：经过期股形式配股,股票起源：大股东出让,百分比：,1:4.4,【,问题,】,：,第,1,步是否能够省略？为何？,购股数量为何不考虑学历、年纪、工作年限、工作表现？,79/103,80,大 股 东,吴 总,方 案 要 点,责：,88,万股股票在不超出,8,年时间里能经过,税后利润,方式复制出,88,万。不然，吴总要把自己拥有,20,万股过户给大股东。,权：,88,万股投票权在计划内,8,年时间里属于吴总。,利：,假如完成任务，,88,万股期股变为实股，正式办理工商过户。,上海埃通期股激励图示（以吴总为例）,经营业绩：,8,年；,税后利润累计,100%,20,万股,88,万股,80/103,81,细节研讨,西方谚语：,魔鬼隐藏在细节之中（,Devils are in the details,）,大股东是否有损失？,管理层任职限制,管理层中途出问题怎么办？,管理层中途辞职怎么办？,“,税后利润,”,怎样计算？,剔除优惠政策影响,剔除非经常性收入,81/103,82,小结：期股激励特点,受益者主要为管理层和技术、业务骨干,管理层先购股,有明确时间表,激励条件：管理层必须完成预定经营目标,有处罚条款,重视结果，不重视过程,82/103,83,期股激励变种：对赌协议,PE,与蒙牛管理层对赌,7830,万股,04-06,年净利润复合年增加率,不低于,50%,管,理,层,大摩,鼎晖,英联,83/103,84,对赌结果,年,4,月,7,日，鉴于蒙牛管理层完成任务比较顺利，摩根士丹利、鼎晖投资和英联投资决定提前兑现对赌协议,投资方共计向由企业管理层组成金牛企业转让约,598.8,万美元可转换债券。假如将该债券转换成股份，蒙
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