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LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,麦肯锡处理问题基本方法“七步法”,第一步,陈说问题,第二步,分解议题,（树图）,第三步,消除非关键议题,（漏斗法）,第四步,制订详细工作计划,第五步,进行关键分析,第六步,综合结果并建立有结构结论,第七步,整理一套有力度文件,?,一周结果，然后再来,?,?,.,.,.,?,.,.,.,?.,?.,0,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,1/18,第一步陈说问题,一个好问题陈说特点,一个主要问题或可靠性很高假设,详细陈说而非笼统说明,富有内涵（而不是一个事实罗列或一个无可争议主张）,行动性强,以决议者下一步所需行动为重点,清楚地阐述要处理问题,1,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,2/18,其它方面：问题背景情况,1.决议者,哪些是你听众?,谁有决议权，谁会执行？,2.影响决议者主要原因,哪些是决议者较为关心问题？,你怎样协调各利益方目标？,3.范围限制,哪些原因将不被考虑,4.努力成功标准,决议者将怎样判断某处理问题方案是否成功,5.处理问题时间,允许多少时间处理该问题,6.所需准确度,需要多高准确度？,2,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,3/18,逻辑树,问题陈说,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为何使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分使,处理问题工作能够分成智力上能够处理几个部分,不一样部分可按轻重缓急区分,工作责任能分配到各人,2.确保问题取得完整地处理,将问题各个部分处理好，即可处理整个问题,所分问题各个部分各不相同，而且包含了各个方面(即没有重合没有遗漏),3.使项目小组共同了解处理问题框架,4.帮助重点使用组织框架及理论,第二步：分解问题,3,4/18,类型,描述,推论成份,首先定义问题，再将问题分成不一样部分,先给出处理问题假设方案，然后举出所需充分原因来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否往返答，然后按照需采取之对应行动逻辑次序排列,推论,以假设,为主,问题图,利用推论及假设为主逻辑树来找出问题,逻辑树末梢以问句形式结束,利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用,行动、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么/,怎样,原因,是,否,逻辑树三种类型,4,5/18,第三步 消除非关键议题,首先经过重复推敲,在最主要议题上多花功夫,在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理休息时间,淘汰问题,议题1,陈说问题,议题2,议题3,议,题,4,5,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,6/18,第四步制订详细工作计划,定义,怎样做好,依据最终结果沿逻辑树倒推形成问题,议题能够是一个或能够引发一些行动主要问题,确保每个问题尽可能地得到详细阐述,确定小问题,假设,对“模型”进行深入分析，验证假设，处理问题,决议,确定分析广度,简单案例,复杂证实,资料起源说明了可能数据起源，用于分析,搜集数据,确定方法,职责分明，谁获取数据，谁进行分析,确定谁帮助搜集数据和谁进行分析,确定时间及工作安排,最终结果是由分析而得出结论,画简明图表,写概括性文字,问题,分析工作,资料起源,责任人时间,最终结果,一个假设是对议题可能处理方法，它必须由一定理由作为支撑,列出全部假设，利用,行业内人员想法,自己想法,同事想法,和项目小组组员讨论,修改假设,重新调整，分清轻重缓急,关键步骤,?,?,?,.,.,.,.,.,.,6,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,7/18,工作计划最正确做法,不要等候数据搜集完成才开始工作,经过重复数据分析和信息处理来加以修改、补充和改进,详细分析、明确资料起源,同项目小组组员一起检测，尝试其它假设,有序工作 使用80/20方法按时交付,只制订未来2至4周详细工作计划。不要写万宝全书,提早,经常,详细,综合,里程碑,有意义,7,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,8/18,第五步进行关键分析,评注,不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”,不要在一个问题绕圈子,开阔视野,防止钻“牛角尖”,寻找比“图书馆数据”更清楚指导方向,记住假设也可能被推翻,检验你观点,细心观察,寻找突破性观点,标准,以假设为驱动，以结果为导向,经常进行假设和数据分析比较,尽可能简化分析,在仔细分析前先估算数量级,用80/20及简便思维判断,以教授作为信息起源对新数据采取灵活态度,同项目小组分享良计,预见困难,勇于创新,8,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,9/18,第六步综合结果并形成结论,处理问题,结论,综合,分析,数据,数据,分析,综合,结论,我们任务是提供令人信服有依据提议，而非仅是分析,用两种方法工作,9,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,10/18,第七步沟通,成本占毛利百分比,营运成本,营销和费用,折旧和摊销,制造成本,利税前收益,年均实际增加率,百分比,毛利,362,911,222,252,68.9,80.8,81.1,91.2,Oilco,利润情况,1992年，百万美元,24.0,6.9,13.3,10.7,-28.5,1.4,Erehwon,小而赢利市场,1.运输,2.原油成本,3.3个当地炼油厂(几乎是自给自足市场),优势,Oilco,原油产品份额,100%=80,MB,当前炼油厂优势,1992$/,bbl,产品运输优势,原油运输劣势,净优势,产品3,产品2,产品1,55%,0.50,0.10,7.00,6.40,0.10,Tim-buctoo,Allentown,10,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,11/18,会议议程,今天研讨目标,项目进程介绍及合作方法,联想风险投资业务整体设计 战略部分,休息,联想风险投资业务整体设计 组织结构部分,午餐,联想风险投资业务整体设计 投资组合部分,休息,麦肯锡培训1 “七步法”,麦肯锡培训2 “访谈技巧”,9:30 9:35,9:35 9:45,9:45 11:00,11:00 11:10,11:10 12:40,12:40 13:15,13:15 14:30,14:30 15:00,15:00 15:45,15:45 16:15,11,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,12/18,访谈目标,了解组织文化,建立信誉和信任,找到前进中障碍,优化下一步骤,搜集信息/,搜集数据,对议题，领域或,详细企业,详细了解,12,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,13/18,访谈准备,分享结果,访谈三步曲,关键,开始,结束,13,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,14/18,以访谈目标和最终结果驱动,确认访谈是否是获取信息最正确路径 访谈耗时较长,建立访谈背景资料,考虑细节 时间、地点，如可能，亲自安排访谈,尽可能了解与访谈相关基本情况(比如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户关系),假如你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者,以“问题树”为基础设计访谈提要,在进行中，实时修改你访谈提要和议题,最正确做法,访谈准备,分享结果,访谈,14,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,15/18,在对被访谈者没有风险环境中进行访谈,注意力集中并表示尊敬，不要迟到,使被访谈者有交谈意愿，不要逼问,处处为被访谈者考虑,保持适当眼神接触,灵活应对，不局限于访谈提要，如适当也能够完全抛弃访谈提要,完成后续工作；假如你承诺做什么，一定要做到,不要一口气做太多访谈，试着在中间停下来做些分析工作,最正确做法,访谈准备,分享结果,进行,15,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,16/18,确定访谈方式,细节,广义认识,普遍知识,详细知识,开放性问题,封闭性问题,漏斗式,开放性问题,封闭性问题,倒漏斗式,结论,详细数据,详细细节,普遍知识,16,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,17/18,马上抓住关键点(比如，经过给自己电话留言),遵照80/20标准 在20小时内写完访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美访谈纪要，不如马上做一个有80%准确性访谈纪要,提及被访谈者对问题反应，而不但仅限于她所用语言表示,引用被访谈者原话，以此强调主要观点,对被访谈对象观点/评论，持必要怀疑态度,不要在访谈纪要中露出非常含有争议性评论，对这些评论仅与自己项目小组组员私下进行沟通便可,在项目结束后，销毁全部访谈纪要,访谈准备,分享结果,访谈,最正确做法,17,LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF,18/18,
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