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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/10/3,#,PMC,生产计划与物料控制,1,1/56,个案演算,-物料成本演算启示,材料成本,人工成本,制造费用,营销费用,毛 利,变动前,58,10,12,10,10,变动后,55,10,12,10,13,100 100,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,2,2/56,结论：,欲取得相同毛利可执行伎俩有：,个案演算,材料成本：人工成本：制造费用：营销费用：营业收入：,-5-30-25-3030,-物料成本演算启示,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,3,3/56,个案演算,-物料成本演算启示,利润,售价,成本,Cost Down,机会钱,管理钱,后 知 后 觉,先 知 先 觉,不 知 不 觉,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,4,4/56,第二室：物料工程管理,第三室：材料计划与存量管制,第四室：生产计划控制概述,第五室：生产计划与进度控制,第六室：生产计划与生产控制绩效管理,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,目 录,第一室：物料控制管理概述,5,5/56,第一室：物料控制管理概述,物料管理-5R法则,物料管理,是指计划、协调并配合各相关部门，以经济合理之方法供给各单位所需物料之管理方法。,所谓经济合理之方法,是指适当之时间、在适当地点、以适当之价格及适当品质供给适当数量之物料。,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,6,6/56,第一室：物料控制管理概述,物料管理范围和意义,物料管理范围,物料计划及物料控制,Material Control,采 购,Purchasing,仓库,Warehouse,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,7,7/56,第一室：物料控制管理概述,物料管理范围和意义,物料管理意义,规范标准化,适时供给生产物料,适当管制采购价格,来料品质好,有效收发,适当存量,物料管理绩效,利用空间,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,8,8/56,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,物料管理三大原因结构图,物料管理,物料计划,仓储管理,物料管理,品质因子,物料分类,物料编码(易于管理及电脑),基准建立,存量管理(安全库存量),物料要求,采购量,采购,净料,交货期,单位编码,标准数量包装(易盘点),类别,科号,品名,规格,单位,标准用量,损耗率,成本估价,采购,差异分析,数量点收,品质验收,货物上架,料账登录,备料作业,实体收发,领/发补/退料,存货盘点,废料处理,损耗控制,领料间接材料,发料直接材料,补料损耗补足,退料剩下退回,库存周期率,差异率,盘点正确率,呆料率,9,9/56,物料管理执行流程,业务,生产管制,物料管理,采购,仓库,工程,厂部生产,依照客户订单发出工厂订单,订单生产计划,产品登记分析,物料管理,寻找厂商报价、送样品,议价/订价,生产排期,发料,成品包装入库,制订物料供给商计划(时间/数量),新产品,物料规格确定验收标准,物料编制管理,发出物料用量清单,核准材料样品,进料检验,物料制造生 产,仓库管理,储存防护,储位标识,收发管理,存量管制,呆物料管理,生产制造成 品,成品管理及运输,产品识别、检验和测试、品质情况、不合格管制、包装移接,10,10/56,产能计划,内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时反握 差异分析 工时低减,物料管理与生产体系九方面关系连接图,人 材料,工程管理,需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析,产能计划,内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定时检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析,品质管理,成本管理,劳务管理(工数管理),物料管理,设备管理,生产管理,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,11,11/56,第一室：物料控制管理概述,物料控制精华,物料控制精华是“三不”，即：,物料管理精髓三不政策和八大死穴,不停料、呆料、不会让生产线停工等候所需物料。更多课程 更详细 课函就在资讯100 不呆料、滞料：需要使用、能够使用物料购进来，不要让 不需要使用、不能够使用物料进入货仓或呆在货仓不动 电/零七五五三三零四八三八六 不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以降低资 金积压。扣/八三八一三六五四六,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,12,12/56,物料管理死穴,第一室：物料控制管理概述,物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料控制精华,物料拆lot后处理；,仓库主管现场感不足；,仓管员与成本概念；,废料、品处理；,追加料处理；,紧急用料处理；,备用料处理；,生产后散料进仓处理；,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,13,13/56,生产现场物料控制法则实例,通 知,致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部由：MC部抄送：高生、冯生、梅生题目:【物料损耗控制机制】,日期：编号：页数：共1页,为了保障客户货期，提升我企业按时交货率及信誉度，现对C-510-002-之补货运作程序作以下补充：1.印前部在印刷过程中，如发觉该部门损耗超出企业要求在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并署名，可直接到纸仓提纸，随即补回正式补货单交MC统计。2.加工部所生产彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50时，对照其损耗数作出正确预计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。3.礼品部所生产制品、说明书等，需在整个P.O完成70时，依据其生产过程中损耗作出预计是否补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。4.各部门在生产过程中，如发觉损耗数超出总订单数10以上，各部门需提供详细书面汇报，一份交总经理同意，一份交MC留底。以上要求，望各相关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。,编制/日期：审批/日期：,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,14,14/56,第一室：物料控制管理概述,案例分析和分组发表,某印刷厂印前部在2月1号印刷OP唛24双耳有盖盒过程中发觉：生产单编码：124824订单在完成后需要500PCS(交货数6464石)补货原因：印刷损耗于是PMC马上补货500PCS，详见附页补货单。1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟进，并书出跟进损耗流程。2、补货时机和数量MC是怎样监控？,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,15,15/56,物料规格四方面制订与管制,圆面、尺寸、公差,材质、物性、化性,其它规格,核准、分发、变更等管制,第二室：物料工程管理,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,16,16/56,材料清单(BOM),第二室：物料工程管理,建立时机,BOM为物料系统内最原始物料依据,建立方法,修改时机,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,17,17/56,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,互斥标准：,各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目标在于互斥之目标在于不致于发生发生重复。,一致标准,：,全部分类之基准，必须符合逻辑之基本标准,周延标准,：,各分类必须包含分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延目标为不致遗漏。,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,18,18/56,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,编号之目标在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理,较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分,在标准上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新编号,以确保物料编号之完整性,简单性,分类性,完整性,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,19,19/56,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,一个编号只能代表一个物料，换言之一个物料也只能拥有一个编号,单一性,物料编号要统一并含有连贯性,一贯性,要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格改变而发生之物料增加或变动等事情之可能性,伸缩性,物料编号系统应有一定之组织与排列，方便随时抽查某项物料之库存量,组织性,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,20,20/56,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免未来重编,所采取文字、符号或数字，必须有足够之数量，能够代表全部个别物料，以应付未来物料增加时之需要,物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，方便记忆,对机械之适应性,充分性,易记性,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,21,21/56,合理之物料编号方法：,大分类中分类小分类序号,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7),那一类型,材质,产品类别,不一样规格,01-99,A,B,01-99,01-99,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,22,22/56,注：其它特征、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。例：ABC企业红色电线编号为2260R14。,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,物料编号范例：,电线,金属,长度,其它特征：如加工芯数,颜色,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,23,23/56,分类,物料ABC分析法和利用,第二室：物料工程管理,A类：品种小，资金占用百分比大。品种,10-15%,，资金约占,75-80,B类：介于A、C之间物资。品种,20-30,，资金,15-20,C类：品种繁多，资金占用百分比小物资。品种,60-65,，资金占,5-10,第二室：物料工程管理,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,24,24/56,A类物资,品种少，占用资金多，是管理重点，必须计算每种 物资订货量，尽快缩短供给间隔期。选择最优订购批量，力争收库存压缩到最低楼上水平,C类物资,品种繁多，占用资金小，能够适应集中大量订货，以 简化订购工作，节约订购费用；统计、检验定额控物也却能够 采取A类为粗略方式。力争简廉价行。以提升管理效率。,B类物资,主要程度及管理要求介于A、C两类之间。,物料ABC分析法和利用,第二室：物料工程管理,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,25,25/56,物料ABC分析法和利用,第二室：物料工程管理,特点：,有利于物资和资金重点管理简化管理工作，提升管理效率促进生产有重点地进行节约资金占用,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,26,26/56,物料ABC分析法和利用,第二室：物料工程管理,A类,B类,C类,总金额百分比,与货物品种百分比,10,100,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,27,27/56,物料ABC进行六步骤,第二室：物料工程管理,A,.确定目标,多分析对象项目在200项以下时能够全部项目作分析,当分析对象项目太多时，应采取抽样法抽出200项加以分析,B.搜集资料、名称、表式、关键点、资料起源有等,C.查对资料,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,28,28/56,物料ABC进行六步骤,第二室：物料工程管理,D.按多、少、大小次序排列。,E.制作分析卡：,单价(a),物质编号,每年预计需用量(b),整年使用额=ab,F.制作分析图表。,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,29,29/56,绘制一张ABC分析表,物料ABC进行六步骤,下面举一个简单例子，只有10项货物去单释怎样作出ABC分析法。第一个步骤先列出货物名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货物排列次第，编上号数。一如表所表示。,货号 每年用度 单位成本 每年币值用度 次第,F-11F-20F-31L-45L-51L-16,40,000195,0004,000100,0002,000240,000,0.070.110.100.050.140.07,$2,80021,4504005,00028016,800,5193102,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,30,30/56,下一个步骤是把这些货物依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货物编入A类，A组则将包含第一及第二项货物。随即三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货物。,货号 每年币值用度过 累和每年币值用度过 累和百分率 级别,F-20L-16L-45F-11L-17F-31L-51,$21,45016,8005,0002,8001,280400280,$21,45038,25043,25050,85052,13053,68053,960,39.8%71.0%80.2%94.4%96.7%99.6%100.0%,AABBCCC,分类,货所占%,每组%,所占币值,A=F-20，L=16B=L-45，F-11C=其它累计,20%30%50%100%,$38,25012,6003,100$53,960,71.0%23.4%5.6%100.0%,返回目录,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,31,31/56,建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期),第三室：材料计划与存量管制,材料计划流程七步骤,计算标准用量,查库存量及调整,查订购方式,生产备料,收料,进料控制,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,32,32/56,第三室：材料计划与存量管制,安全存量,安全存量也叫做缓冲存量，这个存量普通不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用用途。安全存量紧急订货所需天数,天天使用量,安全存量VS最高存量VS最低存量,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,33,33/56,安全存量VS最高存量VS最低存量,第三室：材料计划与存量管制,最高存量,最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存最高存量。最高存量=一个生产周期天数,天天使用量+安 全存量,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,34,34/56,安全存量VS最高存量VS最低存量,第三室：材料计划与存量管制,最低存量,最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合 生产所需物料库存数量最低界限。最低存量=购备时间,天天使用量+安全存量,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,35,35/56,物料成本,第三室：材料计划与存量管制,10种物料成本降低路径和操作方法：,1、产品设计,2、材料、零部件标准化,3、交期长短,4、物料价格,5、库存量大小,6、ABC物料分析法利用,7、进料品质,8、搬运和包装费用,9、管理方法与流程简练化,10、呆废料预防与处理工作,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,36,36/56,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制四个关键,生产改变引致存量改变,何时补充存量,补充多少存量,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,37,37/56,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制八功效,1、不停产,2、降低物料备购时间,3、简化运作,4、方便紧急定单,5、协调供给商,6、降低采购成本(价格),7、控制轻易,8、降低采购和运输成本,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,38,38/56,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,七种情况下存量管制订购：,1、存货型生产,2、少品种多批量经常,性物料,3、共用性多物料,4、大宗物料,5、购备时间长,6、供给源与使用工厂,距离远,7、ABC管理法之C,类或B类物料,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,39,39/56,1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定百分比法,紧急采购前置时间,天天平均耗用量,必须在需求稳定且连续情况才有效,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量三种设定方法：,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,40,40/56,正本清源,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量四办法：,需求预测：行销制程品质：制造/品管/工程供给商产能：采购、工程、品管、生物管供给商品质：采购、工程、品管供给商交货时间：采购、生物管,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,41,41/56,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量四办法：,MPS和缩短制造前置时间：,MPS变动必须善加控制，稳定近期MPS（Master Produciton Schedule)缩短制造前置时间,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,42,42/56,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,Masteriel Requirement Plan,安全存量四办法：,MRP系统统一输入,工程变更,物料主档,订单,库存量,BOM,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,43,43/56,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量四办法：,订购前置时间/订购点,订购前置时间,从下订购单给厂商到物料入库所需时间，亦能够协调 供给商建立适常库存，以降低订购前时间。,订购点,订购点=安全存量+订购前置时间被领用量,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,44,44/56,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制五种方式,定量订购管制系统（适合用于B类物料）,M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期时间,M,R,P,P,T1,T2,请购,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,45,45/56,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制五种方式,定时控制系统（适合用于A类物料）,定时订购管制之程序图,请 购,检验 订购周期,不请购,已到,未到,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,46,46/56,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制五种方式,S-s管制系统,S-s管制之程序图,不请购,请购,大于小s,小于小 s,检验现存量,检验订购周期,不请购,S=最高存量s=请购点,未到,已到,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,47,47/56,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制五种方式,复仓式管制之程序图,请购,检验发货箱库存量,不请购,已用完,未用完,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,48,48/56,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制五种方式,批对批法（Lot For Lot,LFL）,此法所发出数量与每一期净需求数量相同，净需 求一旦改变，订音数量就随之改变。这是全部批量 方法中最直接简单方法，假如订单成本不高，此法 最适用。,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,49,49/56,物料请购,跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料分析表,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,50,50/56,物料请购,跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料短缺八大原因和七种预防对策,紧急定单,供给商说明,超出预算损耗,产品设计暂时改变,库存统计不正确,资金流转问题,人为疏忽,特发事件,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,51,51/56,物料请购,跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料短缺八大原因和七种预防对策,了解物料现在及未来供给情况,了解现在及未来需求情况,库存统计必须正确和及时,依据物料情况安排生产，经常检讨调整,定时审查每个物料供求情况，采取适当行动,与其它部门紧密联络，尽早觉察变动,培训员工,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,52,52/56,物料请购,跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料短缺八大原因和七种预防对策,有效成本采购及生产批量原材料价格变动不稳定供给变幻莫测需求产品更改库存统计不正确人为错误,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,53,53/56,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,物料请购,跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,剖析物料供给不续五大方面,五大真因,生产计划制订,不合理,经常变更生产计划,生产计划部门,采购人员不太,负责任,采购渠道不足,价格太低，造,成供给商服务,差,供给商延误交,期,采购,部门,物料计划不合,理,未设定合理,安全库存,物料进度没有,细控制,物料控制部门,帐物不一致,盘点不准确,财务工作效率,低,货仓,部门,未建立检验规范,进货检验疏忽,验收效率低下,品管,部门,54,54/56,发现一切没有改变，,学习后两天，面对工作.,55,55/56,实践/活用所学五步骤,自我对比差异化，评定差异化，可行性,取得上司支持，以问题瓶颈着手,以提议/提案方式或跨部门小组形式展开,制订推行计划，定时汇报进度/结果,适时适当发表,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,56,56/56,
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