组织发展和变革：组织能力建设之组织架构方案.pptx

组织发展和变革组织能力建设,#,组织架构方案,组织发展和变革,-,组织能力建设之,战略性人力资源管理,人力资源体系建设,战略和业务规划,人才发展体系建设,人才和,H,R,战略,人才测评,评价和发展中心,测评技术开发,人才评估,组织发展（O,D,）,组织能力建设,组织健康,能力构建,组织发展和变革,雇主品牌,招聘策略和流程,入职管理,人才获取,学习发展,课程开发，经验萃取,人才管理和发展,专项能力发展,构建教练文化,人才发展,目标和绩效管理,薪酬和激励,员工投入度,绩效管理和激励,价值观和企业文化,领导力发展,变革管理,领导力发展和文 化变革,HR,分享服务,员工能力发展,员工关系管理,员工安全和健康,HR,数字化,人力资源运营,HR和人才管理主题,方,向,组织发展和变革组织能力建设,2,集团本部的管理功能及下属企业的管理模式,集团及控股公司治理结构的调整,集团本部的组织结构及岗位设置,集团的管理流程,集团控股公司征求意见总结,集团人力资源管理体系,信息系统规划,项目实施的建议,目,录,组织发展和变革组织能力建设,3,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集,团,发,展,战,略,及业,务,组,合,战略,参与板块企业,的,战,略,制,定,，确,定,绩,效,目,标,并,考,核,重大投资决策,内外部资源管,理,与,配,置,战略性的改制,、,重,组,、,并,购及,不,良,资,产,处,理,制定集团的政,策,和,标,准,培育集团,/,板,块,核,心,能,力,变革管理,财务风险控制,运营风险控制,政策风险控制,资金协调,技能协调,品牌协调,市场协调,关系协调,人力资源,财务,信息系统,行政,解,决发展,问,题,，,培,育,核心竞,争,能力,解,决发展,的,可,持,续,性,问题，,提,高,集,团,的,生存质量,解,决集团,的,有,效,运,转,问题，,提,高,效,率,解,决协同,性,问,题,，,实,现价值,的,最,大,化,项目组通过对集团管理,特,点的,分,析，,认,为集,团,本部,应,实现,以,下四,个,方面 的管理功能,组织发展和变革组织能力建设,4,运营者,控,制,者,资金投,资控,战略,性,战略设,计者,制者,经营管,理,战略控,制,战略指,导,投资控,股,集,团干预,的,程度,同一业务系统,分立,共享技能共享业务系统,相,互关联,/,整,合,的,程度,XX,集团的主要业务板,块之间存在一定程度 的协同性，不是完全 分立的业务单元,根据,XX,集团放权式管,理的指导思想，集团 本部不会介入各业务 板块具体运营过程的 管理,集团的各业务板块处,于不同的领域，集团,本部不可能，亦无必 要为各个业务板块建 立与各业务板块相对 应的业务系统,XX,集团产业型投资公 司的定位，决定了,XX,不是仅获取投资收益,的财务型投资者,XX,集团不宜采用任一 单一的管理模式，应 根据各产业群（下属 公司）的发展阶段及 在集团业务组合中的 地位，确定相应的、具有不同的管理重点 及深度的复合型管理 模式,建议,结合对各业务板块情况,的,分析,，,项目,组,提出,复,合型,的,管理,模,式,组织发展和变革组织能力建设,5,使下属企业具有,持续的盈利能力 并实现规模扩张,集,团干预,的,程度,D,效益 监控,C,培育,A,指标管,理,B,扶持,模,式,集,团,管,理,的,目标,集,团,管,理,的,重点,指标 管理,扶,持,帮助下属企业建 立核心竞争能力,培,育,培育集团未来的 支柱性产业,设定战略和绩,效,目,标,并,监,控,在下属企业需,要,的,时,候,，,提供,必,要的 技能和资源支,持,，,主,要,是,资金,和,外部 资源整合的支持,参与下属企业,的,战,略,决,策,及重,大,投资 项目的评估和,前,期,实,施,协助开展外部,资,源,的,整,合,及建,立,系统,的,管,理,和,运,营,体,系,提供任何必要,的,技,能,和,资,源支,持,，如 项目开发、资,金,、,政,府,关,系等,，,并协 助企业建立自,已,的,核,心,能,力,决定下属企业,的,发,展,方,向,、目,标,及业 务组合,协助进行业务,开,拓,和,市,场,的开发,参与主要投资,项,目,的,评,估,与决,策,，控,制并防范风险,在技能和资源,方,面,全,力,配,合和,支,持,密切监控盈利,状,况,及,现,金,流,必要的时候，,通,过,资,产,重,组实,现,价值 提升,尽可能避免对,集,团,技,能,和,资源,的,消耗,效,益,减少亏损，提高,监,控,资产价值,XX,集,团,复,合,型,的,管,理,模式,经营管,共享技共享业务,能系统,相,互,关,联,/,整,合,的,程度,理,战略控,制,战略指,导,投资控,股,分立,同一业,务系统,并根据各板块企,业,的特,征,，确,定,不同,类,型企,业,的管,理,目标,及,重点,组织发展和变革组织能力建设,6,模,式,战略,管理,风险,控制,运营,协调,职能,支持,指标,管理型,（房地产）,设定战略和绩效目标 并监控,财务审计,监控重大项目风险,资金支持,政府关系协调,人力资源、财务、信 息、行政等职能支持,服,与,务,扶持型,（基础设施）,指导战略制定,确定绩效目标,监控财务风险,监控投资决策风险,监控重大项目运营风 险,协助建立系统的管理 和运营体系,提供融资、政府关系,、战略联盟的支持,人力资源、财务、信 息、行政等职能支持 与服务,培育型,（科技）,参与战略制定，决定 其发展方向、业务组 合及关键行动策略,设定绩效目标,通过预算管理控制财 务风险,监控投资决策风险,协助开展业务拓展，提供重组、并购项目 的支持,协助开展内部整合,人力资源、财务、信 息、行政等职能支持 与服务,效益,监控型,（酒店、贸易,）,设定效益目标,监控现金流及运营成,本,协助开展重组活动,人力资源、财务、信,息、行政等职能支持 与服务,集团,本部,主,要,负责,部门,战略规划部,运营管理部,财务部,运营管理部,财务部,审计部,运营管理部,业务拓展部,公共关系部,很弱的管理力度,人力资源部,计划财务部,信息中,心,很强的管理力度,办公室,在不同模式下，集团的,管,理重,点,不同,，,管理,深,度不一,组织发展和变革组织能力建设,7,集团本部的管理功能及下属企业的管理模式,集团及控股公司治理结构的调整,集团本部的组织结构及岗位设置,集团的管理流程,集团控股公司征求意见总结,集团人力资源管理体系,信息系统规划,项目实施的建议,目,录,组织发展和变革组织能力建设,8,董事会,总,经理,投,资,委,员会,预,算,委,员会,审查、评估集 团拟投资项目,及,控股 公司限额以上,投,资项 目的可行性，,为,董事 会,决,策,提,供,专,业,性的,意见,审核集团基于 年度运营计划,的,预算 的,合,理,性,及,可,执,行性,，为集团董事,会,审批 年度预算提供,决,策支 持；监督集团,预,算执 行情况,为适应集团在“”阶段,管,理模,式,的转,变,，项,目,组建,议,在集,团,的公,司,治理 层面，设立投资委员会,及,预算,委,员会,组织发展和变革组织能力建设,9,集团业务拓展部在现有板块之外开发新 的业务领域，需由集团进行的投资项目,集团根据战略目标，对现有板块结构进 行调整，由此产生的重大并购、重组项 目,董事会,管理层,会成员,专家,一般由董事会,一,名,独,立,董,事负,责,某一 专门委员会的,工,作,鉴于集团目前,无,独,立,董,事,，且,董,事会 人,员,较,少,，,为,避,免,董,事,会,成,员,决,策的 重复性及投资,委,员,会,工,作,的独,立,性，建议目前董事,会,成,员,不,参,加投,资,委员 会,集,团,主,管,投,资,和,业,务,拓,展,的,副,总,及战,略规划部、业,务,拓,展,部,、,运营,管,理部,、及计划财务,部,门,负,责,人,为投,资,委员,应,根,据,集,团,的,业,务,领,域,，,选,择,如,下专,家作为投资委,员,会,的,成员,行业技术专家 行业市场专家 法律专家,投,资委员,会,构成,集,团本部,投,资,项,目,下属板块控股,公,司,主,营,业,务范,围,内,限,额,以,上,的投资项目（,限,额,标,准,由,集团,讨,论,决,定）,指标管理型：,2000,万元及以上,扶持型：,1000,万元及以上 培育型,：,500,万元及以上,效益监控型,：,500,万元及以上,下属板块主营,业,务,范,围,以,外，,将,对,集,团,及,各 板块企业的业,务,结,构,及,资,产结,构,产,生,战,略,性,影响的项目,控,股公司,的,投,资,项目,投,资委员,会,审,查,项,目,范围,根据投资委员会的职能,，,项目,组,设计,了,其构,成,、审,查,项目,范,围,组织发展和变革组织能力建设,10,业务拓展部是投资委员,会,的工,作,机构,业务拓展部应制定投资,委,员会,的,表决,规,则 并经董事会批准,由业务拓展部根据项目,类,型选,择,专家,委,员 并负责召集和组织投资,委,员会,的,会议,业务拓,展,部对,专,家委,员,是否,尽,职,作,出评价，并向董事会提出专家委,员,的调,整,建议,业务拓,展部,总经理,投资委,员会,董事会,开 始,审查拟投资项目的投资方案，进行市 场分析/尽职调查，并完成项目的初步 评估,审核投 资方案,批准投 资项目,进入项目实施程序,是,是,否,否,流程,说明,对控股公司限额以上 的投资项目，除非项 目具有重大风险因素,，总经理一般不应直,接否决，可要求业务 拓展部会同控股公司 进行更为深入的评估,投资委员会成员需进行 书面的表决，明确提出 同意或不同意的意见并,说明理由,投资委员会成员的表决 意见应记录在案，作为 评价该委员是否尽职的 依据,只有经投资委员会表决通过 的项目，才可进入董事会讨 论并表决,董事长对是否批准投资项目,拥有一票否决权,董事会应根据业务拓展部对 专家委员的表现做出评价并 决定是否调整专家委员,选择专家委员，并组织投资委员 会进行审核,复议或存档,否,审核初 步评估,是,复议或存档,复议或存档,以及投资委员会,的,运作,方,式,组织发展和变革组织能力建设,11,资委员会成员,外部专家,可选择一名预算管理的专家（如 一家很好地执行预算管理的企业 的财务负责人）为预算委员会的 顾问,预算委,员,会,构成,董事会,为避免董事会成员决策的重复性,工作机构,预算委员会的工作机构是集团计,，建议除总经理外，目前董事会,划财务部，负责提名预算委员会,成员不参加预算委员会,的构成人员并召集、组织预算委,管理层,集团总经理、财务总监及计划财,员会开会,务部、战略规划部、业务拓展部,工作程序,计划财务部会同有关部门制定集,、运营管理部等部门负责人为投,团的年度预算，由总经理审核,计划财务部提请预算委员会审核 年度预算，通过后报董事会批准,计划财务部定期向预算委员会提,交预算执行情况报告及预算修订 方案，由预算委员会审核后报董 事会,预算委,员,会,运,作,方式,同时，项目组对预算委,员,会的,构,成及,运,作方,式,也提,出,了建议,组织发展和变革组织能力建设,12,集团控股公司治理结构,股东会,监事会,董事会,总经理,随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业 的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构 的要求，已初步建立了规范的治理结构,控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理 的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公 司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实,现集团的管理意图,集团下属公司治理的核,心,问题,，,是如,何,通过,对,派出,执,行和,非,执行,董,事的 管理，实现集团的管理,意,图,组织发展和变革组织能力建设,13,控 股 公 司 董 事 会 构 成,中华人民共和国公司法,上市公司治理准则,关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见,集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求,*,控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关,法,律及法,规,的要求,，,包括,集团派出,董事,董事长,总经理,*,财务总监,*,其他主要 股东代表,中小投资 者代表,非执行董事,独立董事,所有董事人选，均,应经股东单位提名，由集团控股公司的 股东大会决定聘任 与否,对非上市企业，可 不设独立董事,*,证监,会,2020,年,1,月发布实施的上市公司治理准则第二 十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公 司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书 在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。关于 控股股东与上市公司关系的有关规定请见附件,执行董,事,：为董,事会成员，同时,担任管理职务,非执行,董事,：董事会成员，不担 任管理职务,集团应利用在控股公司,股,东会,的,控制,地,位，,间,接控,制,控股,公,司董,事,会的 构成，派出有关人员*,组织发展和变革组织能力建设,14,执行董事,任用方式,董事长,总经理,财务总监,由集团总经理提名，经集 团董事会决定，董事长与 总经理分设,由集团总经理提名，经集,团董事会决定,集团人力资源部会同财务,部提名，经总经理确认，,由集团董事会决定,职责,担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责 控股公司董事会的工作,向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权,，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见,表决意见,非执行董事,由运营管理部会同人力资 源部提名，由集团总经理 确定并报董事会批准,履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经,营,经常性地向集团汇报控股公司的经营状况,经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出 表决意见,负责控股公司的财务管理,与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时向 集团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务 风险,经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出,协助运营管理部实现对控股公司的管理（详见下页）,集团派出董事的任用方,式,及职责,组织发展和变革组织能力建设,15,了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部门向集团 运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析控股公司的运营状况,经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料，由 集团审批或核准,根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见 根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能，,向集团报批的主要事项有：,控股公司的战略规划（报战略规划部）,控股公司年度经营计划（报运营管理部）,控股公司年度预算（报计划财务部）,控股公司限额以上投资项目（报业务拓展部，组织结构过渡方案期间报相应运营管理部,）,控股公司其它需由集团审核的事项,非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经集团 授权,集团派出非执行董事的,职,责,组织发展和变革组织能力建设,16,派出董事,绩,效评价,的,要点,董事长,总经理,财务总监,由集团评价其,业,绩,表,现,，,并参,考,控,股,公,司,股,东,会,对,其,业,绩,的,评价 绩效评价的主,要,标,准,，,是,控股,公,司,是,否,实,现,集,团,的,战,略,要求,由控股公司董,事,会,评,价,其,绩效,由,集,团,运,营,管,理,部,会,同,人,力,资,源,部,提,出,集,团,的,绩,效,评,价,意,见,，,并,由,董事长及集团,派,出,非,执,行,董事,代,表,集,团,，,在,控,股,公,司,董,事,会,出具,绩效评价的主,要,标,准,，,是,总经,理,是,否,在,控,股,公,司,的,经,营,过,程,中,贯,彻,了集团的战略,意,图,并,完,成,战略,目,标,由控股公司董,事,会,评,价,其,绩效,由集团计划财,务,部,会,同,人,力资,源,部,提,出,集,团,的,绩,效,评,价,意,见,，,并,由 控股公司董事,长,及,集,团,派,出非,执,行,董,事,代,表,集,团,，,在,控,股,公,司,董,事,会出具该意见,绩效评价的主,要,标,准,是,控,股公,司,的,财,务,状,况,薪,酬决定,及,支付,由集团决定支,付,其,薪,酬,薪酬的变动部,分,与,控,股公 司的绩效挂钩,由控股公司董,事,会,决,定,其,薪,酬,水,平,并,由,控,股,公,司,支付,薪酬与控股公,司,的,业,绩,挂,钩,如集团派出财,务,总,监,只在 一家控股公司,任,职,，,则由 控,股,公,司,董,事,会,决,定,其薪 酬水平并由控,股,公,司,支付,如集团派出财,务,总,监,在两 家以上控股公,司,任,职,，则 由集团决定并,支,付,薪,酬,非执行董事,由集团运营管,理,部,会,同,人,力资,源,部,评,价,其,绩效,绩效评价的主,要,标,准,，,是,非执,行,董,事,是,否,按,要,求,协,助,集,团,运,营,管,理,部实现对控股,公,司,的,管理,由集团决定其,薪,酬,水,平并 由集团支付,集团派出董事的绩效评,价,及报,酬,原则,组织发展和变革组织能力建设,17,集团本部的管理功能及下属企业的管理模式,集团及控股公司治理结构的调整,集团本部的组织结构及岗位设置,集团的管理流程,集团控股公司征求意见总结,集团人力资源管理体系,信息系统规划,项目实施的建议,目,录,组织发展和变革组织能力建设,18,随,着,集,团,的,规,模,扩,张,，,风,险,控,制,逐,渐,成,为,集,团,管,理,的,重,点,，,以,流,程,部,门,化,，,由,不 同的部门在管,理,流,程,的,关,键控,制,点,进,行,风,险,监,控,，,有,利,于,形,成,有,效,的,平,衡,与,制,约,机制,战略规划,绩效管理,本部的管理功能,按职能、流程部 门化,板块企业成为运,营中心,集团本部,战略管理风险控制运营协调职能支持,人,力,资,源,、,财,务,、,信,息等,业务拓,展,运营管理,房地产,基础设施,金融,高科技,酒店,贸易,其它,集团已,初,步,完,成各产,业,板,块,重组为,单,一,控,股公司,的,过,程,，在“,二,次,创,业”阶段，按职能和流程部,门,化将,更,有利,于,集团,系,统地,控,制风,险,并形,成,合理 有效的技能配置,流程的各个环,节,和,不,同,的,职能,所,需,的,技,能,不,同,，,按,职,能,和,流,程,部,门,化,有,利,于,集,团,进行优化的技,能,组,织,配,发,置,展和变革组织能力建设,19,董事会,总经理,战 略 规 划 部,Strategic,Planning,业 务 拓 展 部,Business,Development,资 产 管 理 部,Asset,Management,审 计 部,Auditing,计 划 财 务 部,Planning,&Finance,人 力 资 源 部,Human,Resources,基 础 设 施,金 融,高 科 技,贸 易,酒 店,其 它,专门委员会,监事会,房 地 产,办 公 室,O,f,fice,运 营 管 理 部,Operation,Management,公 共 关 系 部,Public,Relations,信 息 中 心,IT,Center,集团组织结构调整的建,议,方案,组织发展和变革组织能力建设,20,业 务 拓 展 部,资 产 管 理 部,审 计 部,计 划 财 务 部,人 力 资 源 部,办 公 室,运 营 管 理 部,总经理,研 究 发 展 部,实 业 管 理 部,资 产 管 理 部,审 计 法 律 部,计 划 财 务 部,人 力 资 源 部,办 公 室,金 融 管 理 部,战 略 规 划 部,现 有 部 门,建 议 部 门,公 共 关 系 部,信 息 中 心,重组前的部门,重组后的部门,新设的部门,集团本部部门设置的主,要,变化,组织发展和变革组织能力建设,21,优点,关键特征,将金融管理部,、,实,业,管,理,部重,组,，,设立运营管理部,设立业务拓展,部,，,负,责,重,大战,略,决,策的实施（联,盟,、,并,购,、,资本运 作），配合下,属,板,块,的,具,体项,目,的,开,展,和,实,施,，,为,集,团,对,重,大,项,目,的,投资决策提供,支,持,该部门的设立,在,组,织,结,构,上保,证,了,或,更,利,于,集,中,集,团,需,要,的,业,务拓展、资本,运,作,方,面,最,优秀,的,人才,组织结构上保,证,集,团,本,部,重大,项,目,的,开,发,效,率,，,而,且,能,对,下,属,板,块,的,业,务,开,发,提,供,支持,可以为集团对,下,属,公,司,报,批的,投,资,项,目,提,供,建,议,，,有,利,于,集,团,决策的科学性,在业务的开展,过,程,中,，,该,部门,可,以,为,集,团,培,育,优,秀,的,人,才,有利于集团对,各,板,块,企,业,的运,营,过,程,和,运,营,绩,效,进,行,统,一,、,集,中的监控和管理,集团本部部门组织结构,设,计的,关,键特征,组织发展和变革组织能力建设,22,战略规划部,业务拓展部,运营管理部,部门主要 职能,部门所需 技能,示例,集团发展战略的研究与规划,集团下属板块发展战略的审 核,集团竞争环境的监测与评估,战略规划与管理能力,研究分析是否进入某产品的 生产和销售,对宏观经济环境的研究分析能,力,产业竞争环境的研究分析能力,集团重大并购、重组、项 目开发的方案设计与实施,集团下属板块投资权限以 上项目的可行性分析与评 估,集团国际化战略的组织实,施,重大项目开发与管理能力,投融资分析与方案设计能 力,交易结构设计、尽职调查、,谈判定价的能力,集团运营绩效的分析与监 控,集团下属板块运营活动的 支持与协调,集团下属板块运营过程的 监控与绩效评价,集团所投产业的专业知识 与行业背景,与下属板块企业的协调与,沟通能力,数据分析与报告能力,战略规划,业务拓展,运营管理,绩效管理,战略性管理 流程,主要的运营,功能在板块,企业,设计方案：,新建？,合作？,OEM？,实施方案：,寻找并确定 合作伙伴,交易结构谈 判,尽职调查,签约完成交,部门,运营：,产品设 计,工程建 设,产品生 产,产品销 售,运营过程与绩效监控：,是否有重大风险,是否完成生产任务,是否完成销售任务,运营支持,战略规划、业务拓展、,营,运管,理,部门,主,要功,能,的划分,易,组织发展和变革组织能力建设,23,总经理,运 营 管 理 一 部,运 营 管 理 二 部,业 务 拓 展 部,说,明：,战略规划部负,责,集,团,战,略,制定,，,业,务,板,块,战,略制定的指导,和,审核,业,务,拓,展,部,执,行,三,项,目主,要,职,能,中,的,两,项,目,，,即：负责集团,新,业,务,的,开,发，,重,大,重,组,及,资 本运作项目,运营管理一部,和,运,营,管,理,二部,负,责,板,块,管,理,职,能,，,按,照,板,块,划,分,，,具,体,负,责,板,块,的,运,营 监控、绩效管,理,等,，,并,负,责板,块,企,业,限,额,以,下重大项目评审,过,渡方案,其 它 部 门,战 略 规 划 部,过,渡,方,案,设,计,目,的：,实现组织结构,和,管,理,模,式,的渐,进,式,调,整,，,防,止,组,织,结 构设计和管理,模,式,转,变,过,大，,造,成,集,团,管,理,混,乱,，,导,致管理失控,通过过渡方案,的,实,施,，,逐,步将,集,团,的,组,织,结,构,和,管,理,模,式,调,整,为,建,议,方案,要,求：,体现建议方案,中,按,照,流,程,、职,能,部,门,化,，,加,强,部,门,间 协调的设计思,想,，,又,在,一,定程,度,上,保,留,集,团,目,前,分,行,业板块管理的,作,法,必须体现运营,中,心,下,移,至,各板,块,企,业,，,同,时,加,强,集,团,本部过程管理,和,风,险,管,理,职能,的,指,导,思想,组织结构和管,理,方,式,的,调,整幅,度,不,应,过,大,，,将,对,集,团,管理和业务开,展,的,冲,击,降,低至,最,小,过渡方案应有,利,于,向,建,议,方案,的,调整,根据与集团的沟通，集,团,认为,建,议方,案,是集,团,组织,发,展的,方,向，,但,目前 实施有一定的难度，因,此,提出,过,渡方案,组织发展和变革组织能力建设,24,经营管,理,战略控,制,战略指,导,投资控,股,集,团干预,的,程度,相,互,关,联/,整,合,的,程度,D,效益 监控,C,培育,A,指标管,理,B,扶持,分立,共享技,能,共享业务同一业,系统务系统,XX,集,团,复,合,型,的,管,理,模式,说明,“二次创业”,期,间,，,集,团,的运,营,中,心,下,移,至,板,块,，,集 团本部履行管,理,职,能,。,因,此为,防,止,运,营,管,理,部,门,过,多 介入下属板块,的,运,营,，,建,议每,个,运,营,管,理,部,门,应,当,管,理两个以上的,板,块,集,团,采,取,的,复,合,型,管,理模,式,中,，,根,据,各,板,块,的,成熟,度，集,团,对,不,同,的,板,块,管,理,深,度,不,同,。,为,保,证,管,理,效,率,和 质量，同一个,管,理,部,门,中,，对,不,同,板,块,的,管,理,深,度,不 应当相差过大,。,建,议,运,营,管理,一,部,和,二,部,按,照,集,团,对 板块的管理深,度,进,行,分工,在集团的复合,型,管,理,模,式,中，,集,团,对,效,益,监,控,型,、,培 育型板块的管,理,较,深,，,对,指标,管,理,型,、,扶,持,型,板,块,的 管,理,深,度,相,对,较,浅,。,建,议,:,运,营,管,理,一,部,管,理,指,标,管理 型和扶持型板,块,，,即,房,地,产和,基,础,设,施,板,块,；,运,营,管 理,二,部,管,理,效,益,监,控,型和,培,育,型,板,块,，,即,贸,易,、酒,店、高科技,根据集团目前,机,构,状,况,，,金融,板,块,可,以,由,证,融,国,际,或,由业务拓展部,负,责,管,理,运营 管理 二部,运营 管理 一部,根据集团复合型管理模,式,，建,议,运营,管,理一,部,管理,房,地产,、,基础,设,施两 个板块，运营管理二部,负,责高,科,技、,贸,易、,酒,店三,个,板块,组织发展和变革组织能力建设,25,调整到,建议方案,结构调整,过,渡方案,总经理,战 业,运,运,略 务,营,营,其,规 拓,管,管,它,划 展,理,理,部,部 部,一 二,门,部部,最,终方案,总经理,战业运,其,略务营,它,规拓管,部,划展理,门,部部部,职能调整,运营管理部门,在,过,渡,期 间应强化对控,股,公,司,运 营过程及风险,的,管,理,，并逐渐淡化对,控,股,公,司 限额以上投资,项,目,评,审 的管理，最终,将,投,资,评 审职能移交至,业,务,拓,展,部,业,务,拓,展,部,在,过,渡,期,间,，,应积累集团各,板,块,业,务 的行业经验，,为,板,块,企 业投资项目评,审,工,作,在 组织上和人员,上,作,好,准 备,，,在,过,渡,阶,段,完,成,后,，有效地承担其,三,项,目,主,要职能,过,渡,期,不,应,太,长，具备以下条件,时,，,集,团 的,组,织,结,构,应,调,整,到,建 议方案：,在,调,整,后,组,织,架,构,下，集团本部的管,理,理念 逐,步,转,变,，,适,应,新的 管理模式，集,团,对控 股公司的管理,水,平和 能力得到提升,下属板块具备,了,较为 成,熟,和,规,范,的,运,营管 理体系,自主决,策,能 力增强,条件成熟时，集团应当,调,整过,渡,方案,，,实施,建,议方案,组织发展和变革组织能力建设,26,集团领导,战 略 规 划 部,业 务 拓 展 部,运 营 管 理 一 部,运 营 管 理 二 部,资 产 管 理 部,投 资 项 目 经 理,资 本 项 目 经 理,项 目 助 理,公 共 关 系 部,资 产 管 理 经 理,公 关 经 理,审 计 部,审 计 师,计 划 财 务 部,人 力 资 源 部,统 计 和 产 权 会 计,帐 务 会 计,信 息 中 心,办 公 室,法 律 事 务 经 理,行 政 后 勤,文 秘,秘 书,系系,统统,规维,划护,工工,程程,师师,战战制,略略度,规规建,划划设,经助经,理理理,计 划 预 算 会 计,板板,块块,运运,营营,经助,理理,板板,块块,运运,营营,经助,理理,出 纳,财财,务务,分分,析析,会会,计计,二,人,力 培 绩 薪,人 资 训 效 资,事 源 管 管 管,管 规 理 理 理,理 划 经 经 经,经 经 理 理 理,理 理,集 团 党 委,党 群 工 作,党群工作包括党、团、工会等工作，应由集团,党,委根据,上,级部门,的,要求设置,集团组织结构的岗位在,过,渡期,间,的设,置,建议,方,案,组织发展和变革组织能力建设,27,部门,目前人数,过渡方案部门经 理要求最低数量,过渡方案项目 组建议最低数 量,项目组建议二 五规划最低数 量,备注,办公室,8,11,10,10,包括党办,战略规划部,2,3,4,6,业务拓展部,3,7,运营管理一部,4,5,4,9,二五规划末期一部与 二部合并,运营管理二部,1,4,4,计划财务部,7,8,8,7,不包括集团派出财务 人员,审计部,2,5,4,6,资产管理部,2,3,3,2,该部门未来可能撤消,人力资源部,3,6,5,6,公共关系部,2,3,信息中心,2,4,合计,29,49,60,根据过渡期间的设置建,议,方案,，,集团,总,部有42个,岗,位（,不,包括,高,层领 导），项目组建议人员,配,备49人，,在,目前,基,础上,增,加,20人，,二,五规,划,末 期人员配备60人,组织发展和变革组织能力建设,28,集团本部的管理功能及下属企业的管理模式,集团及控股公司治理结构的调整,集团本部的组织结构及岗位设置,集团的管理流程,集团控股公司征求意见总结,集团人力资源管理体系,信息系统规划,项目实施的建议,目,录,组织发展和变革组织能力建设,29,战 略 目 标,战,略规划,集团,的,使命、目,标和,策,略,项目投资,管理,企业运营,管理,（重大项目跟,踪,）,（运营计划）,（运营过程监,控,）,人,力资源,管,理,财,务管理,（,预算管理，资金管理）,企业运,营,绩效,审,计管理,（,年度审计，离任审计）,集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营 策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资 源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资 金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。,项目组设计了核心的管,理,流程,体,系,组织发展和变革组织能力建设,30,离,董事会和,集团高层,领导,战略,规划,部,业务,拓展,部,运营管,理部,计划财,务部,人力资,源部,审计部,其他,部门,控股,公司,战略管理,战略规划流程,投资管理,投资管理流程,重大项目跟踪流程,运营管理,运营计划管理流程,运营过程管理流程,财务管理,预算管理流程,资金管理流程,审计管理,年度审计管理流程,任审计管理流程,流程负责,部门,参与部门,管理流程的执行与集团,各,部门,、,各控,股,公司,有,密切,关,系，,须,藉各,部,门间 的紧密协调，以达到管,理,功能,的,目标,组织发展和变革组织能力建设,31,战略管理流程,集团本部,指标管理型企业,扶持型企业,培育型企业,效益监控型企业,投资管理流程,集团业务,控股子公司限额以上,控股子公司限额以下,审计流,程,*,内部审计流程 离任审计流程,裁决管,理流程,运营管,理,流,程,重大项目跟踪流程 运营计划管理与考核 运营过程管理,/,监控,财务管,理,流,程,*,预算管理流程控股公司 预算管理流程集团各部门 资金管理流程集团本部,资金管理流程控股公司,*,财务管理和审计流程仅供参考，以普华永道项目为主,核心管理流程清单,组织发展和变革组织能力建设,32,集团本部的管理功能及下属企业的管理模式,集团及控股公司治理结构的调整,集团本部的组织结构及岗位设置,集团的管理流程,集团控股公司征求意见总结,集团人力资源管理体系,信息系统规划,项目实施的建议,目,录,组织发展和变革组织能力建设,33,担心或顾虑,总体方案是否,和,集,团,的,实,际情,况,相 结合，如何认,并,延,续,对,集,团过,去,的,优势和经验,新的组织架构,中,，,集,团,本,部部,门,较 多，是否会造,成,管,理,环,节,过多,，,降,低效率,对三级公司如,何,管理,金融板块业务,构,成,，,股,权,关系,等,较,为,复,杂,，,如,何,管,理,项,目组的,意,见,在方案制定的,过,程,中,，,项,目组,充,分,分,析,了,集,团,一,次,创,业,阶,段,与,二,次创 业阶段对管理,要,求,的,不,同,，方,案,的,形,成,是,基,于,二,次,创,业,阶,段,的,特,点,方案中延续了,“,放,权,式,”,管理,等,有,效,的,经,验,和,作,法,，,并,在,转,型,难,度较 大的方面设计,了,过,渡,方,案,，保,证,管,理,变,革,的,顺,利,实,施,集团此次以职,能,、,流,程,部,门化,，,强,调,风,险,管,理,，,力,求,在,风,险,控,制,与效 率之间取得平衡,本次方案设计,，,只,涉,及,到,板块,，,三,级,公,司,的,管,理,模,式,，,由,板,块,公,司根 据业务及股权,结,构,确,定,，,集团,对,板,块,企,业,的,管,理,模,式,可,作,为,参考,金融板块暂不,归,入,运,营,管,理部,，,由,于,金,融,板,块,的,特,殊,性,，,如,何,进,行有,效,的,管,理,，,需,由,集,团,进,一,步,研,究,项目组建议可,由,证,融,国,际,代集,团,管,理,金,融,板,块,内,的,企,业,；,或,在,过,渡方 案期间，由于,业,务,拓,展,部,不负,责,板,块,企,业,投,资,项,目,审,核,工,作,，,可,由业 务拓展部负责,金,融,板,块,的,管理,，,具,体,方,案,由,集,团,研,究,决,定,由于控股公司,负,责,人,在,较,短的,时,间,内,，,尚,未,对,集,团,管,理,变,革,的方 案有充分的理,解,，,在,方,案,的实,施,过,程,中,，,还,需,要,进,行,大,量,的,沟,通,工作,控股公司负责人总体上,认,可集,团,管理,模,式、,组,织结,构,的调,整,方案,，,但也 表示出一些担心或顾虑,组织发展和变革组织能力建设,34,控股公司负责人的意见,对运营管理部,，,提,出,了,三,种具,有,代,表,性,的,意见,运营管理部的,职,能,确,定,需,要加,强,，,并,作,到,人,员的能力与其,职,能,相,匹配,运营管理部不,应,分,设,两,个,部门,，,原,方,案,建,议,一个部门是合,理,的,运营管理部的,职,能,应,虚,化,，只,起,到,沟,通,作,用,，上传下达，,不,承,担,具,体,的管,理,职能,关于控股公司,董,事,长,与,总,经理,分,设,，,董,事,长,由,集团 高层管理人员,兼,任,，,控,股,公司,负,责,人,均,表,示,赞,同，并,强,调,应,由,总,经,理,负,责,组,建,管,理,团队,项,目组的,意,见,运营管理部是,项,目,组,为,适,集团,对,板,块,企,业,管,理,的 要求，尤其是,风,险,管,理,和,过程,管,理,的,要,求,而,设,的 部门，在集团,对,控,股,公,司,的管,理,中,承,担,重,要,职,责,并发挥重要作用,为使集团逐步,由,按,行,业,管,理向,按,职,能,、,流,程,管,理,过,渡,，,运,营,管,理,部,在,过,渡,期,间,划,分,为,一,部,和,二,部,，在过渡期完,成,后,，,合,并,为一,个,部门,与项目组方案,设,计,意,见,一,致,部分负责人提,出,，,公,共,关,系及,信,息,中,心,目,前,不,应成 为独立的部门,，,公,关,职,能,可并,到