华为内部培训资料：让你的员工快乐行动起来.pptx

1 让让你你的的员员工快工快乐乐行行动动起起来来 3 章页Chapters page第第一一章章 解解读读执执行行力力与与领领导导力力 3 4 节页Chapters page如何正确理解如何正确理解执执行行力力拉里博西迪和拉姆查兰执行中阐述：执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。4 5 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下：类类别别个个人人组组织织执执行行把想法变成行动，把行动变成结果；保质保量完成任务，不折不扣结果！贯彻实施，将战略落到实处。执执行行力力把想干的事干成功的能力注重细 节、保质保量、按时完成任务。贯彻战略，完成目标的能力。商商界界领领袖袖论执论执行行力力 6 在企业运作中，其战 略设计只有10%的价 值，其余的全部都是 执行的价值。哈 佛商学院前院长波特没有执行力，就没有 竞争力！微软在未来 十年内，所面临的挑 战就是执行力。比尔盖茨确定目标不是主要的 问题，你如何实现目 标和如何坚持执行计 划才是决定性的问 题。德鲁克一位管理者的成功，5在战略，95在 执行ABB公司董 事长巴尼维克 7 节页Chapters page执执行力行力为为什么什么重重要要兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也；7 1、执执行行力力低下低下是是企企业业管管理理的最的最大大黑黑洞洞 8 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是执执行行不不力力！2、强强大大的的执执行行力力是是实现实现战战略的必略的必要要条条件件 9 当战略已经或基本确定，执行力就变得最 为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！许多失败不是战略的问题，而是战略执行 的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。执行力是战略得以顺利实现的关键要素。如果如果没没有有执执行力，行力，战战略最略最终终只是只是一一句空句空话话。3、执执行力行力对对个人个人而而言言：10 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富 者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。对对个个人人而而言言，没没有有执执行行力力，一一切切梦梦想想、设设 想想、构构想想、理理想想，统统统统都都只只能能是是幻幻想想和和空空想想！没没有有执执行行力力，将，将一一事无事无成成。执执行行力研力研究究与与实实践践得出得出这这样样的的结结论论：11 无无数数的的人人拥拥有有卓卓越越的的智智慧慧，只，只有有那那些些懂得懂得执执行行的的人人获获得成得成功功；无无数数的企的企业业拥拥有有伟伟大大的的构想，构想，只只有那些有那些懂懂得得执执行行的的企企业获业获得得成成功功。12 节页Chapters page领领导导力力决决定定团团队队执执行行力力没有领导力，就没有团队执行力 12 领导领导是什是什么么 13“领领”是是“带带领领”领领导导因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是“带领引导”。“导导”是是“引引导导”这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。中国企业管理百科全书 对领导的定义：“”领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。美国前国务卿基辛格博士名家名家论论领领导导美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业，60%75%的员工会认为，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他 们的直接上司。在美国不称职的管理者占到了 60%75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失 败的，对中国企业来说也是同样的。没有人愿意被人管，更没有人愿 意接受权威主义，人们更乐意相信与 追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了，赶紧领导吧！杰克韦尔奇绝大多数组织都被管理过度却领导不 足。著名领导力大师沃伦本尼斯美国不是要做世界的警察、管理世界，而 是要去领导世界。美国前国家安全 顾问布热津斯基大抉择 14 领领导导者者与与管理管理者者的的区区别别 15 管管理理者者试试图图控制控制事事物，物，甚甚至控至控制制人，人，但但领导领导人人却却 努努力力解放人解放人与与能量能量。约翰.科特这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管管理理者者”的工作的工作是是计计划与划与预预算算、组织组织及配置及配置人人员员、控制并、控制并解解决决问题问题，实实现现战战略目略目标标；“领导领导者者”的工作是确定方向、制定的工作是确定方向、制定战战略、激励和略、激励和鼓鼓舞舞员员工工，并并带带领领全全体体组织组织 成成员创员创造更大造更大的的绩绩效效。团队团队领领导导者者对对于于这这个个团团队队意味着意味着什什么么？16 领导者的思维决定团队的思维一一头头狮狮子子领领导导的的一一群群 绵绵羊羊可可以以打打败败一一头头绵绵 羊羊领导领导的的一群一群狮狮子子领领导导者者决决定定了了团团队队的的一一切切领头人的速度决定队伍的速度（火车跑的快，全靠车头带）领导改变则团队改变领导者风格决定团队的风格领导进步则团队进步 17 章页Chapters page第第二二章章 个个人人执执行行力力缺失缺失的的原原因因 17 1、心、心态态消极消极缺乏目缺乏目标标 18 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25 年的跟踪研究，研究结果如下：27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意；60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就；10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就；3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。当你明确地知道想要什么，才能得到什么成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。3%10%27%60%2、标标准低下准低下缺乏激缺乏激情情 19 人与人之人与人之间间最最大大的区的区别别是什么是什么？没有追求，没有上进心的人，对 自己的要求标准低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。（放羊娃）失去激情即失去方向，等同命运 交给老天爷；一个有使命感、做命运 的主人的人往往充满着激情。你有你有激激情情吗吗？激情是成功的基石、快乐的源泉；短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱；源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。3、意志不、意志不坚坚缺乏毅缺乏毅力力 20 唐唐僧僧凭凭什什么么能能当当领领导导？成成功功的的的的秘秘诀诀是什是什么么？不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的 坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇 敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。知道没有力量，坚信才有力量。什么叫信念？经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。什么叫坚强？经历过半夜抱头痛哭、经历过 内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！4、拖、拖延延磨磨唧唧缺乏缺乏行行动动 21 最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫过于拥有梦想而不开始行动。拖延消磨了意志，使人丧失进取心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。马云说：很很多多人人晚晚上上想想想千想千条条路路，早上起来走早上起来走原原路路！坐着不动永远也赚不到钱为什 么你不行动呢？（死神的帐单）5、优优柔寡断柔寡断缺乏果缺乏果敢敢 22 如如果果优优柔寡柔寡断断，不敢，不敢决决策，会策，会徒徒失失许许多多机机会会。最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资 源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想 的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个 月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边 修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就 敢去做。黄光裕6、模模糊糊不不清清缺缺乏乏沟沟通通 23 相爱容易、相处难！相处容易、理解难！理解容易、沟通难！沟通容易、开口难！凡事讲清楚，保证员工执行到位；凡事多沟通，实现彼此信息共享；凡事多交流，促进员工共同成长；凡事多肯定，激励员工改善绩效。资资料料普林斯顿大学对1万份人事 档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余 75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示：在500 名被解职的职员中，因人际沟 通不良而导致工作不称职者占 82%。24 章页Chapters page第第三三章章 三三大大执执行行要要素素 24 25 节页Chapters page一一、结结果果导导向向：企业是讲功劳不讲苦劳的场所，用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换；工作是作品，不是作业 25 1、执执行力行力是是“我做了我做了吗吗”？26 完成差事：领导要办的办了对程序负责；例行公事：该走程序走过了对形式负责；应付了事：差不多就可以了对苦劳负责。结 论：完成任务执行；执行力是有结果的行动；企业要结果，不要理由。发通知2、九九段秘段秘书书测测试试：请请问问你你员员工工是是几段？几段？他他的的结结果果值值多多少少2？7 发通知抓落实重检查勤准备提前量做记录发纪录要跟踪做流程抓落实抓落实抓落实发通知七段 5000元重检查勤准备重检查勤准备提前量提前量做记录发纪录要跟踪重检查勤准备提前量做记录发通知抓落实重检查勤准备提前量发通知发通知八段 7000元五段 2000元三段 1000元四段 1500元一段 600元二段 800元九段 1万元做记录发记录六段 3000元)D发通知抓落实发通知发通知抓落实重检查勤准备抓落实重检查3、创创造造结结果的果的4步步曲曲 28 商业合作某岗位独立的外包商，只有提供所需的 结果才能获得报酬。商业索赔没有实现结果怎么办？生死线在哪里？海尔SST机制：索酬，索赔，跳闸。3果果员员工法工法则则：确确认结认结果、果、承承诺诺后果、后果、创创造成果；造成果；创创造造结结果果量量化化标标准准商业无理由全力以赴完成“订单”，没有条件要创造条件，没有结果创造结果。黑白分明每笔“订单”确认清楚，避免误解。1、定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。确确定定底底线线理清关理清关系系 29 节页Chapters page二二、责责任任逻逻辑辑人可不伟大，但不可没有责任心比尔盖茨高尚、伟大的代价就是责任丘吉尔在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。松下幸之助 29、人人为为什什么么对责对责任任敬而敬而远远之之？30 责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”责任缺失的根源趋利避害的思想未能得到正确的理解。2、拥拥抱抱责责任：任：责责任任胜胜于于能能力力 31 有有人人说许说许三三多是多是傻傻子，子，许许三多三多真真傻傻吗吗？对许三多而言，当兵就要有个兵样子对自我价值的高度认同。许三多的“傻”，是一种大智若愚，是 对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。付付出出=回回报报，拥拥抱抱责责任任=拥拥抱抱财财富富；批批评评=补补品品，检检讨讨缺缺失失=补补充充能能量量；挫挫折折=存折，存折，经历经历磨磨难难=积积累累经验经验。3、到到位位的的力度力度与与发发展展的的速速度成度成正正比比 32 要要想想 没没问问 题题在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”;在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果；在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料要要想想 发发展展快快要要想想效益效益 高高4、如如何何将将工作工作做做到到位位 33 个个“万万一一”：减减少少问问题题1.万一出现意外和变化，怎么办？2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？个个“不不放放过过”：处处理理问问题题1、找不到问题的根源处绝不放过；2、找不到问题的责任人绝不放过；3、找不到问题解决方法绝不放过；4、改进方法落实不到位绝不放过；5、问题责任人没受到教育不放过；6、没有长期的改进措施绝不放过；7、没有建立其奖罚机制绝不放过。个个“不不要要”：远远离离问问题题1.不要等灾难发生后才开始重视；2.不要等失误造成之后才后悔；3.不要等问题成堆了才知道反思。34 节页Chapters page三、三、客客户户服服务务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D绕了一圈，不知找谁。其中比较严重的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚 至指责。34 1、什么是内部客、什么是内部客户户？35 组织内部的员工，特点：规范有序相互 自觉。片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售 等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满 意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级 提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。2、内部客、内部客户户分分类类 36 职级职级客客户户由组织内部的职务和权利演变而来的客户 关系，如公司内上下级之间。职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系；在工作或作业中存在着产品加工或服务 的提供与被提供关系。工工序序客客户户职职能客能客户户2、内部客、内部客户户分分类类 37 职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职场中的种子客户职业生涯的裁判职场中的链条客户职业生涯的推手职能客户工序客户3、如何、如何让让客客户户满满意意？38 让客户订货共同制定公司目标；相互之间进行目标对话。从内部客户发 现商机从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。做到两个方面管理上让上司满意；服务上让其它部门满意。两种评估方式按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。4、接接力力棒棒原原理理 39 给时给时间间给给空空间间 给态给态度度 40 章页Chapters page第第四四章章 提提升升执执行行力力的策的策略略 40 41 不出不出手手永永远远没没有有赢赢球球的机会的机会行行动动格格言言 42 说一千道一万，二横一竖就是干；不怕自己不懂，就怕自己不做边做边学；行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果0.1永远大于0；早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做；今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？人人为为什什么么不行不行动动 43 人人们们为为什什么么不行不行动动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。行行动动者宣者宣言言从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！马上行动分解目标放大痛苦逃离痛苦制定目标 44 章页Chapters page六个六个执执行原行原则则服从法则，目标法则冠军法则，速度法则团队法则，裸奔法则 44 1、服服从从法法则则：以以服服从从为为天天职职 45 规则规则至至上上破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？2、目目标标法法则则：盯盯准准一一只只野野兔兔 46 锁锁定定重点重点1.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。2.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。人生三问3、冠冠军军法法则则：做做自自己己擅擅长长的的 47 1.知不知道你每天都在干些什么?2.你究竟愿意做什么样的工作？3.你究竟擅长做什么工作？做做自自己擅己擅长长的，的，上上帝助帝助你你成成功功能量能量 聚聚集集铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。4、速、速度度法法则则：先先开开枪枪，再再瞄瞄准准 48 速速度度完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求 100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。1.先做再说；2.不过分追求完美；3.诫除拖延的恶习；4.与市场赛跑；5.超越客户期望。完完 美美5、团团队队法法则则：利利他他就就是是利利已已 49 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！圣经帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。Cli尽尽ck最最t o大大a的的d努努d 力力Ti帮帮tle助助别别人人Cli每每ck天天t o多多a付付d出出d 一一Ti点点tle点点Cl首首i c k先先t，o 让让a d别别d人人Ti先先t l e赢赢Cli不不ck争争t o-故故a天天d d下下T莫莫it能能le 与之与之争争221124136、裸、裸奔奔法法则则：没有：没有退退路就是出路就是出路路 50 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就 越强。2C公lic众k t承o 诺ad失d T败itle后果1C不lic给k t自o 己ad留d T下itl退e路 51 节页Chapters page沟通到沟通到位位执行不力沟通惹的祸 51 一、一、沟沟通与通与协协作的作的5大思大思维维 52 开开锁锁 思思维维全全责责 思思维维三三赢赢 思思维维换换位位 思思维维明明确确 思思维维二、沟通的底二、沟通的底线线 53 鼓鼓舞舞对对方方达达成成行行动动自我自我检检讨讨：是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情？是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？是否不只是投入手和脚，也投入智慧，将你的信息印在心里和脑子里？沟沟通通的的品品质质取取决于决于对对方方的的回回应应三三、三三大大要要素素 54 你你说说什么什么不不是最是最重重要的要的，重要重要是是你如你如 何何说说，即，即语语气和气和肢肢体体动动作作38%55%语气肢体语言 言语肢肢体体语语言言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。7%编码解码四、四、三三步步骤骤：编码编码、解解码码、反、反馈馈 55 编码特定 信息干扰“理解”了 的信息解码信息接收者信息发送者信息反馈扭曲五、五、说说对对方想听的方想听的、听听对对方想方想说说的的 56 弄弄清清楚听楚听者者想听想听什什么么认同赞美、询问需求以以对对方方感感兴兴趣趣的的方式表方式表达达幽默热情、亲和友善在在适适当的当的机机会和会和场场所所中中依据需求、变化场所积积极极探探询询说说者想者想说说什什么么设身处地、不要打断用用对对方方乐乐意的意的方方式式倾倾听听积极回应、鼓励表达控控制制情情绪绪适适时时回回应应与反与反馈馈确认理解、听完澄清六六.主主动动开开启启沟通沟通渠渠道道 57 主主动汇报动汇报工工作作的的进进展展；主主动动反反馈馈工工作作的的感受感受；主主动动提出工提出工作作的的建建议议；主主动说动说出心出心中中的的疑惑疑惑；主主动动复复述述倾倾听听的的内内容容。为为什么我的什么我的意意见见没被采没被采纳纳？58 人微而言轻，未能具备足够的影响力；看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度；我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件；站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳；建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案；本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明；或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你；即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。七、七、接接受工作三个受工作三个步步骤骤 59 写下写下来来，问问清清楚楚，说说明明白白1.用用有有朝气朝气的的声音声音立立刻回刻回答答-不要闷声不响地走向主管；-不要把某件事不会做当成拒绝的理由；-不要把没时间作为藉口。2.记记下下主主管交管交办办事事项项的重的重点点-带着您的记事本，以便随时记下主管的指示；-参考记录指示的重点，核对有无差距。3.理解理解工工作的内容和作的内容和含含义义-不清楚的地方，询问清楚为止确认；-以具体化方式，确认工作内容检验理解。打打油油诗诗 60 上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。八八、请请示示的的艺艺术术：多多出出选选择择题题，少少出出问问答答题题 61 上上级级不是不是“问问题题汇总汇总站站”不要一天到晚，去请示领导；不要只问问题，不准备答案；不要出单选题，多出多选题，说出我的答案，明确为什么；罗列出优缺点，让领导决策。九、九、职职场红场红人人7条小条小策策略略 62 让上司知道主动报告你的工作进度；让上司放心有问必答且要全面清楚；让上司轻松努力解决上司的难题；让上司省心接受批评，不犯第二次错误；让上司高效别把问题丢给上级；让上司满意毫无怨言地接受工作任务；让上司晋升帮助上司完成工作目标。十十、向向下下沟通沟通的的技技巧巧 63 领导应是个通才你是怎么做的？要求下属去反思你说该怎么办？不只是布置工作你有更好办法？给予恰当的指导为什么会这样？给予尝试的机会差距在哪里呢？处处理理漠漠视视处处理理反反对对处处理理认认同同处处理理疑疑问问要求承诺探究说服了解需求讨论完善 64 节页Chapters page效效率率管理管理 64 为为什么人什么人们们总总说说“很很忙忙”？65 欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱；欠缺学习-磨刀不误砍柴功；欠缺沟通-良好的沟通事半功倍；欠缺优先-懂得分清轻重缓急；欠缺分工-不是凡事要亲力亲为；欠缺行动-拖延是时间的大敌；欠缺拒绝-不是什么事都需要接受；欠缺条理-学会5S管理。66 请请问问：你你如何如何用用这这笔笔钱钱？如果银行明天向你的帐号拨款8.64万万元元，你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。类类比分比分析析 67 充充分分利利用用时间时间，不不浪浪费费一分钱也不剩效能效能同同样时样时间间成成果果更多更多同样的钱买的最多买最该买的东西做做最最该该做做的的事事，要，要事事第第一一效率效率在在刀刀 刃刃上上便便宜宜 实实惠惠把把钱钱勤勤恳恳花完花完时间产时间产生的效益和效能、效率、勤生的效益和效能、效率、勤恳恳 68 效率效率单位时间 里完成的 工作量在在这这三个三个要要素中素中，先后先后顺顺序如序如何何排列排列呢呢？勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。勤勤恳恳充分利用 时间，不 浪费效果与利 益，是最 终追求的 结果强调目的 正确、效 果有利效益效益效能效能 69 先做喜欢的事，再做不喜欢的事；先做熟悉的事，再做不熟悉的事；先做容易的事，再做不容易的事；先做花少量时间的事，再做花大量时间的事；先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事；先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事；先做别人的事，再做自己的事；先做紧迫的事，再做不紧的事；先做有趣的事，再做枯燥的事。你你这这样样做做事事吗吗不良不良时时间间分配：哪分配：哪里里起火往哪里起火往哪里跑跑 70 重重 要要不重不重要要4 5%5%15%35%不不紧紧急急紧紧急急最佳最佳时间时间分配分配：永永远远做重要不做重要不紧紧急急的的 71 重要&紧急2重要&不紧急1 72 第1步骤第2步骤第3步骤第4步骤作好工作记录；根据轻重缓急列出优先顺序；优先做又紧急又重要的事；大部分时间做重要不紧急的事。如何提高工如何提高工作作效率效率？73 效效率率整理整顿,快速定位事不宜迟,速度制胜统筹安排 平行作业优化流程,简化操作第一次把 事情做好选择效率 高的工具 74 章页Chapters page第第五五章章 组组织织执执行行力力缺失缺失的的原原因因 74 1、上上层层战战略略，下，下层层执执行行角角色色不不当当 75 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务这是错误的。其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。执执行是行是领导领导者的重要工作者的重要工作；员员工工执执行行不力不力取取决决上上级级的的领导领导力力；执执行不到位行不到位遵遵循循8020原原则则。2、用用人人不不疑疑，疑，疑人人不用不用用用人人不不当当 76 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。假设人会犯错误、未必100%的执行人 都可能会犯错误，要设立相应的预防措施；制度不相信好人，好人是因为有好报 相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。3、制、制度度缺失、流程缺失、流程模模糊糊标标准准不不当当 77 某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。”猜猜猜猜这这是是哪哪家家企企业业？没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？4、学学谋谋略略多，学多，学规则规则少少育人育人不不当当 78 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。破破除除“聪聪明明、不遵循不遵循规则规则”的意的意识识；要先学要先学习习规则规则再再训练训练方方法法。5、变变来来变变去，朝令去，朝令夕夕改改计计划划不不当当 79 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。凡凡是是已已经经决决定的定的，就是就是对对的的：为为什什么么 坏坏的的指指南南针针却却真正真正帮帮助助了了他他们们？成功的人可以改变方法却不改变目标，失败的人总是改变目标而不改变方法。6、熟、熟人人环环境，制度境，制度变变形形制度制度不不当当 80 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循”法、理、情“研究发现，中国企业不是缺少制度，而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。孙武练兵7、己、己身身不正、缺乏不正、缺乏表表率率律己律己不不当当 81 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。”古古人人云云：“己己身身不正不正，虽虽令令不不 行行”；“上上梁梁不正下不正下梁梁歪歪”。如如果果 领领导导者在工者在工作作中中宽宽以以待待己，己，严严于于律律 人，自己没有人，自己没有做做好表率，何以服人好表率，何以服人？这样这样怎能怎能带带出出有有执执行力的行力的团队团队？8、缺、缺乏乏监监督、文化督、文化乏乏力力管控管控不不严严 82 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“，虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。83 章页Chapters page第第六六章章 七七项项基本基本行行为为与与执执行三行三化化 83 84 节页Chapters page一一、领领导导者的者的七七项项基基本本行行为为 84 领导领导者者的七的七项项基基本行本行为为 85 1.全面深入了解企业和员工2.实事求是3.设定明确的目标并排出优先顺序4.持续跟进，直至达成目标5.赏罚分明，重奖业绩优秀人员6.通过教练辅导提高下属能力7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格1、全全面面深深入了入了解解企企业业和和员员工工 86 你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？深深入入实实际际 VS 表表面面文章文章或或蜻蜓蜻蜓点点水水；一一针针见见面面 VS 光光面面堂皇堂皇或或空空话话套套话话；走走动动管管理理 VS 指手指手划划脚或走脚或走马观马观花花。2、坚坚持持以以事事实实为为基基础础 87 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？客客观观依依据据 VS 夸夸夸夸其其谈谈或或含糊含糊其其辞辞；3、树树立立明确的明确的目目标标和和实实现现目目标标的的先先后后顺顺序序 88 你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？紧盯紧盯目目标标 VS 没有没有重重点或好高点或好高骛骛远远紧紧 迫迫 感感 VS 缺乏缺乏激激情或盲目焦情或盲目焦虑虑4、持、持续续跟跟进进，直至，直至达达成目成目标标 89 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？跟跟踪踪检检查查 VS 布布置置等等于于完完成成时间节时间节点点 VS 到到时时候或大候或大概概5、赏赏罚罚分明，重分明，重奖奖业业绩优绩优秀秀员员工工 90 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？6、通通过过教教练练提提高高下下属属的的能能力和力和素素质质 91 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？7、了、了解解你自己，展你自己，展现现出勇敢、决出勇敢、决断断、务实务实的性格的性格 92 你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？93 节页Chapters page二二、制度制度执执行三行三化化 93 制制度度执执行行三三化化 94 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠 人性化来实现。流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）；检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）；奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）；1、修修路原路原则则 95 原原 因因 Reason设红设红绿绿灯灯 Red修修 路路 Road2、执执行行三三化化 96 2查查核核化化每每天天花花30分分钟钟检检查查部部属属工工作作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。3奖惩奖惩化化制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即即时时奖奖罚罚，决决不不过过夜夜；安排：采采取取现现金金罚罚款款制，制，不不从从工工资资里里 扣扣；效果：罚罚要要胆胆战战心心惊惊、奖奖要要感感动动泪泪流流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；1制度制度化化3、热热炉炉定定律律 97 预警性火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。及时性公平性不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。分明性你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。必然性碰一次烫一次，没有例外。98 章页Chapters page第第七七章章 三三个个核心核心流流程程战战略略流流程（做程（做对对的的事）事）人人员员流流程（用程（用对对的的人）人）运运营营流流程（把事做程（把事做对对）98 99 节页Chapters page一、一、战战略流程（做略流程（做对对的事的事）99 1、战战略略是什么是什么？100 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。战战略略思思考考：你你在在拥拥有有优优势势的的时时候候，设设 想想这这一一优优势势失失效效后后，公公司司如如何何才才能能持持 续续目目前前与与未未来来的的优优势势，或或者者在在你你没没有有 明明显显优优势势的的时时候候，设设想想如如何何获获得得核核心心 竞竞争争力来力来构构筑未筑未来来的的优优势势。不不战战而而屈屈人人之之兵兵，善善之之善善者者也也！2、四四个个基基本本问问题题 101 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想）业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来）客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手）核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力）3、马论马论与与战战略略问问题题 102 是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？战战略的解略的解释释：盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际盲从：“闻腥而动”盲打：心中无数，多面出击，急于求成。4、孙孙子子兵兵法：法：道道、天天、地地、将、将、法法 103 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。主主孰孰有有道道？将将孰孰有有能能？天天地地孰孰得得？兵兵众众孰孰 强强？士士卒卒孰孰练练？赏赏罚罚孰孰明明？吾吾以以此此知知胜胜负负 矣矣。104 节页Chapters page二、人二、人员员流程（用流程（用对对的人的人）104 1、用用人人所所长长、容人容人所所短短 105 所谓管理，说来