经销商运营管理提升.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,经销商运营管理提升,运营管理提升,组织架构提升,服务理念提升,渠道管理提升,产品结构提升,人员技能提升,利润产品提升,目录,渠道科：闫宗强2011年5月17日,组织架构提升,1、,上述组织架构适合省会及,以上城市,。,2、,目前销量大于,100万-5,00万,以上,的城市,。,3、,三个渠道必须细化分别管理,。,1、,上述组织架构适合地级和,部分省会城市,2、,目前,一级经销商,销量大于,50万小于100万的城市；,3、,特通和传统通路可以合并管理,1、,上述组织架构适合,人口较少,县级,和,乡镇市场大分销商,目前,销量50万,以下,的城市；,2、,三个渠道可以合并管理、,必须配置销售行政一名,分级分量,A,B,C,总经理,业务部,新品推广部,调度员,业务经理,行政部,财务部,巡查室,现代渠道,外围（郊县）,市区传统渠道,特通,绩效,综合管理,推广专员,谈判,KA业代/,理货员,传统通,路业代,配送员,（司机）,业代,业代,驻店导购,人员,业务架构模式一说明：,1、,上述组织架构适合省会及以上城市；,2、,目前销量大于,100万-5,00万,以上,的城市；,3、,三个渠道必须细化分别管理；,组织架构提升,综合管理部,A,总经理,业务部,推广（促销主管）,计划储运,主管,综合管理部,现代渠道,外围（郊县）,传统渠道,特通,综合管理（人事、行政）,财务,巡查,重点客户,业务人员,传统通,路业代,配送员,（司机）,驻店导购,人员,业务架构模式二说明：,1、,上述组织架构适合地级和部分省会城市,2、,目前,一级经销商,销量大于50万小于100万的城市；,3、,特通和传统通路可以合并管理,组织架构提升,B,总经理/主管,业务部,财务/综合/储运,乡镇市场较好店型,其他渠道（外围、特通),传统渠道,综合管理员,兼顾数据分析,专职业务人员,传统通路业代,配送员（司机）,业务架构模式三说明：,上述组织架构适合,人口较少,县级和,乡镇市场大分销商,目前销量50万,以下,的城市；,三个渠道可以合并管理、必须配置销售行政一名,组织架构提升,C,运营管理提升,面临的挑战与经营转型,强化协同运作,管理提升与团队打造,厂商、共赢,对竞争对手和,市场趋势的分析,公司渠道政策调整,对经销商的要求,经销商的误区与挑战,业态,分析,渠道,要求,经营,转型,运营管理提升,终端客户及市场覆盖区域客户,全系列,推广,新客户,开发,只要有适合公司产品的,地方，,要有公司系列产品销售,经销商的库存（进、销、存）,网络客户（尤其是重点客户）,的产品库存销售信息,“服务”是公司产品的“附加价值”,良好的,售后服务,有效的,销售管理,1、经销商运营提升四点要素,运营管理提升,双击添加标题文字,一二级市场相对成熟,三四级市场潜力,规模巨大，消费理性,需求升级，门槛提高,竞争集中，优势凸显,加速发展，潜力巨大,竞争无序，逐步规范,价格冲击，渠道为王,一二级市场相对成熟,三四级市场潜力,运营管理提升,市场地位,提升趋势,市场逐步成熟,加大投入，确保市场的快速进展,将进入专业化、体系化、,品牌化的运作,渠道的集中和整合，,进一步加速资源整合,运营管理提升,运营提升趋势,价格和渠道竞争必不可少,品牌建设是关键,服务完善是保障,专业服务,提升和产品创新,愈来愈成为前提,运营管理提升,缺乏竞争意识，盈利模式单一落后,无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重,盲目多品多牌操作，投机心态,相关市场职能缺失，基本上是，看天吃饭,组织化程度低，运营效率低下,人才匮乏，团队松散,这些问题,需要转变,运营管理提升,不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。,经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。,经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。,经销商不愿意披露任何销售和市场数据。,经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。,经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。,经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。,运营管理提升,改变个体户理念与运作模式，实行规范的公司化运作，做到治理结构明确，组织完善，流程合理，专业化发展,在发展二级网络的基础上，建设直营终端，连锁化运营，在三四级市场提前占位,向渠道管理者和区域市场运作主体转变，并发育相关渠道和终端维护管理职能，提升自身经营管理能力,向,“,渠道批发商终端运营商,”,，为上游厂家和下游终端提供增值服务,盈利模式转型,能力与职能发育,建设零售网络,公司化运作,1,3,2,4,传统经销商的战略转型,转型所需的四大特点,运营管理提升,在此输入目录内容,市场渠道面临整合，将更为集中,渠道变化中，逐步壮大，渐成气候规模大、,没有管理体系，还在原地中将被淘汰。,品牌和份额集中化，客户的要求提一步提高,传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱,渠道管理提升,优势厂家加大渠道资源整合力度，构建渠道优势,渠道加速整合与集中，优秀经销商渐成市场运作主体,深化渠道关系，一体化运作趋势明显,渠道管理与维护水平进一步提高,立体渠道运作，多终端联动,渠道一,体化趋势,渠道管理提升,现代渠道经销商：掌控一二级市场，运营和盈利模式转型,传统经销商：三四级市场崛起，信息化和平台化转型；,地方单点/连锁店：转型为连锁经营，融入区域连锁大潮,夫妻店/窗口点等：向自选店转型,渠道管理提升,渠道整合、战略转型是发展主旋律,市场垄断阶段：“占资源”,结盟、深度：,战略联盟、深化关系,市场,资源,产品,市场空白阶段：“抓机会”,产品,速度,;,快消厚利、积累资金,市场竞争阶段：“抢地盘”,客户,广度；,跑马圈地、构建网络,渠道管理提升,渠道管理提升,经销,商管理,建立,分销体系,1、设立分销体系，可选择乡镇大批发户（GT)设立分销商，辐射周边小乡镇及农村市场，一个分销商辐射5-6个乡镇及农村。,2、建立渠道网点资料，并录入销售动态管理库,分销建立提升（1）,分销建立提升（2）,渠道管理提升,1、要求销量在15万元/辆。,2、配送辐射半径为30km.,3、配送要求配送网点数180家。,4、日配送产品件数150-200件（金锣产品）,5、配送周期4-6天,配送车辆,1、海报单店2-4张（张贴明显处）2、吊旗一副（悬挂店前）。,3、价签对用产品,4,、客户联系卡按时填写,广宣使用,1、建立网点资料,2、分析单店卖力，逐步将80%店销售量提高到20%店（进度表考核）3、月销售额有提高的单店赠送小礼品（如：金锣手机挂链、玩偶等）,4、计划要货,数据统计,1、库房面积40-80平米。,2、一垫五不靠，防潮、防鼠、防压、,基础配置,1、按照网点总数180家/人,2、网点的拜访周期6天/回转。,3、要求所辖区域网点全部开发。,人员配置,1、分销商在规定的经营品项上保证渠道零售价格，经销商在产品利润分配1%-1.5%利润点。,2、保证分销商的积极性。,3、单品项达标经销商给予月度/季度/年度返利。来完善区域全面开发。,1、目前竞品在渠道价格管理中实施的返利政策（月度/季度/年度）对渠道价格管控上有优势。,2、经销商保证分销商的利润价格，确保分销商在配送时有利润空间。,单击输入文字内容,单击输入文字内容,单击输入文字内容,1、针对公司给予的渠道促销（各个单品促销，经销商、分销商不得私自揉价、低价、窜货)。,2、以上连续发生两次的给予公司窜货制度管理加以处罚，三次以上的解除合作合同，并扣除保证金。,3、签订活动承诺书,利润价格,品项价格,促销价格,分销体系管理,。,D:分销三方协议.rar,渠道管理提升,分销建立提升（3）,双击添加标题文字,促销,促销,现代渠道促销,传统渠道促销,渠道策略提升,1、品牌打造、产品卖点宣传。,2、店内联合促销、（方便面、面包搭档）,3、产品特价、捆绑、礼品换购、店内海报,4、导购人员推广、产品试吃、物料使用,1、公司促销政策支持,2、经销商对终端的坎级促销方式,3、乡镇、村的集贸市场活动推广,4、县级市场路演+售卖+联合电影下乡活动。,5、社区推广+品牌宣传+售卖,6、终端店促销专柜+渠道理货人员（公司于经销商共同承担）,渠道管理提升,区域品项进店目标,提升,大区,KA,A,B1,B2,GT,C1,C2,C3,OT-1,OT-2,OT-3,OT-4,备注：,1、现代渠道KA/A类(8+6),“赢”其它,系统店“,平,”竞品。2、传统渠道,“赢”竞品,。3、特殊渠道,“赢”竞品,产品结构提升,渠道分类品项提升（1）,1、明确,产品的区域销售结构,、销售管控、市场规划、渠道管理和区域支持等为主，区域以,产品,销售拓展、客户开发、客户维护等为主,。2、有生命力产品的,应延续既有的,“,直线,销售,制,”,，可分产品,区域化,运作，以更好的推广产品，同时对,新品、老品,进行清晰的,销售,定位。市场规划和客户管理等操作，以,产品,销量增长和区域扩张来推动,经销商,快速,产品结构趋向利润值,发展；而,产品同期增长是在,区域,细化、产品细化,规范,下,提升，在关注销量提升、利润增长的同时强化,产品,区域,细化的结构分析可行性。,产品结构细化,1,产品结构趋向利润,2,1,2,产品结构利润趋向提升（2）,产品结构提升,市场基数率,产品结构率,战略区域市场销售率,产品综合毛利率,产品结构提升盈利的八大定律,生产运营效率,人均销量投入产出率,盈亏平衡点销量,营业费用率,产品结构提升盈利的八大定律,产品结构与运营的关系（3）,产品结构提升,人员技能提升,一、业务人员应具备的条件,一、业务人员应具备的条件,责任心,敬业,精神,奉献,精神,团队,精神,1、主动承担责任，,为公司分忧。,2、踏踏实实工作，,不走过场。,3、解决问题，,第一时间上报主管,1、热爱本职工作，,千方百计的,把工作做好,2、力所能及的,帮助别人。,1、奉献精神是相对,而言的，是工作之外,的投入。,2、学会与别人分享,业绩。,3、站在公司整体的,利益角度市场。,1、互相帮助，团队协,作，不计个人的得失。,2、良好的信任沟通是团,队合作的基础。,3、自我批评，以身作则。,促进团队更好的工作。,人员技能提升,一、业务人员应具备的条件（市场分析）,客户,环境,自身,技能,竞争,对手,产品,知识,人员技能提升,没有,5-6个,1-2个,3-4个,团,队,意,识,均值,30,26,27,28,29,人员技能提升,随着,人数,的增加，员工的,团队意识,明显增强,没有,5-6个,1-2个,3-4个,创,意,意,识,均值,30.5,28.5,29,29.5,30,人员技能提升,随着,人数,的增加，员工的,创新意识,明显增强,（广意多了）,低利润产品,高温产品,粗狂式管理经营,高利润产品,低温产品,精细化管理经营,产品分类转型（1）,利润产品提升,利润产品提升,树立自身形象，,带动销售,转变运营机制,是新的利润增长点，,提高综合实力,客户多了，利润增加了，,有了实力，完全可以再发展,避免售后服务的,急功近利,同时加大对服务,工作的投入和支持让员工,意识到服务的重要性,经销商提升自身,意识,营造新的利润增长点,回归营销基本，我们卖什么的，没有,产,品你经营什么？,产,品是经销商经营行为的载体,讲利润，,我,跟底下几位经销商交流,过,，有几点体会。谈到利润，知道经销商的,三,个根本,。,走出低毛利时代提升经销商的经营利润,没有渠道的经销商根本做,不成,，渠道势力不断变化话,语权已经在终端卖场，,在零售客户那边,三个根本,资金,渠道,产品,所有经 销商必须具备的条件，如果连资金都没有，你是没办法完成经销商角色的扮演。,利润产品提升,产品流向,零售渠道（利润）产品价格关系,经销商到岸价,分销商（批发价）,二批发商（铺货价）,零售终端（售价）,超市（售价）,大卖场（售价）,消费者（购价）,100,10,4,10,8,1,18-120,1,30-138,1,40-145,150,毛利,点数,3-4,%,8,%,1,8,%,-20%,30,%,-38%,40,%,-45%,45,%,1、以渠道为导向，渠道需要的利润点为基数进行计算；,2、陈列店如果利润不足，可以通过返利调整；,利润产品提升,服务理念提升,提升经营理念，提高操作技能，是经销商的最大需求。制约经销商发展的一个瓶颈是经营理念的欠缺。很多经销商尚处于生意人、买卖人的认识水平上。经商就是为了赚钱，为了赚钱不惜一切手段。因而，经销商,抵触,、砸价窜货等等恶性事件屡屡发生。而在赚到足够多的钱的时候，经销商就会感到经营疲劳，不清楚自己的下一步目标在哪里。影响经销商发展的另一个重要因素是市场操作经验的不足。传统批发市场中成长起来的经销商更习惯于当一个坐商。即便在终端业态发展的逼迫和厂家的督促下，不得不去做行商，但对于如何行，很多经销商是迷惘的、盲目的。于是，终端费用高、新品不好推等等成为经销商掩饰其终端运作乏术的无奈籍口。持续发展的理念是什么，运作终端市场的秘笈在哪里？这些都是经销商苦苦思索的问题。,分销系统化，优化渠道、渠道创新,人员技能专业化、操作系统科技化,价值体现长期发展，市场地位立于不败。,数据分析、销售动态管理库,服务科技化,系统化,服务理念提升,