通路政策说明37版.ppt

單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,方便事业群,通路精耕,37,版,政策宣讲,报告人：方便群营业本部,报告日期：,2006-08-09,通路,天罗地网,服务,大禹治水,以服务终端，满足需求为中心。,因應市場競爭与规律，因势利导以客户服务为导向,.,以决胜终端为目标，保持品类通路高覆盖、高渗透。,政策精神：,提昇人員產能使其提供更有效的客戶管理,/,服務。,天罗地网,有价值通路全面覆盖,提升商流效率,。,2,III,、一阶管理效益最佳,-,通过准确的通路普查，对于,C-STORE,进行全面掌握,I,、良好生意伙伴,-,如何通过架设城区经销商，,实现企业掌握通路极大值,V,、分工清晰组织紧密,-,以先规划再查核的原则，优先进行通路规划组织建设,通路精耕政策树,政策树：,IV,、投资资源良性化,-,避免投资资源以面,打点的无谓浪费,II,、全面掌握二阶通路,-,如何通过甲,A/,甲片区管理准确的全面掌握二阶,3,良好生意伙伴,-,如何通过架设城区经销商，实现企业掌握通路极大值,政策说明,-1,：,工厂,KA,城区经销商,MA,批发,士多批发,特通批发,MA,之,BC,级店,/CACB,顶通,重点特通,MA,之,A,级店,特,A,特,B,单点批发,CC,特,C,批市批发,直营业代拜访,助代拜访,业,/,助代,拜访,旺季加班车销,KA,总仓,业代拜访,/,转单,业代拜访,/,转单,业代拜访,/,转单,业代拜访,/,转单,业代拜访,/,转单,注：实现掌握通路极大值，城区经销商全面配送二阶批发商。,精耕城区通路结构图：,4,掌握一阶通路在先,政策说明,-1,：,经营建设在后,精耕城区操作原则,精耕城区操作步骤,城市分级,通路普查,（城区含一阶、二阶）,客户分级,决定精耕广度,转单服务客户数量,通路规划,通路架设,5,城区经销商的架设原则,-1,：,直营二阶、掌握一阶,架设方式：,1.,具备且可以,直营二阶、掌握一阶的城市，建议方式：,开发,DC,型态之城区经销商进行通路服务与覆盖,特点：通过,ERP,系统进行销售管理，,对于二阶转单也转价,DC,根据业代订单进行配送（,无单不送，纯物流商,）,通路促销资源掌握权在公司，投资大小由公司决定,公司以收取保证金方式进行客户管理,（类似肯德基无零加盟费管理模式）,（话述：经销商想做的生意额多大那需要投资多少资金？）,客户只赚取配送补助，不许赚取通路差价,经营证照齐全（营业执照、税务登记证、银行开户证明等）,政策说明,-1,：,6,城区经销商的架设原则,-2,：,掌握二阶、服务一阶,架设方式：,2.,尚不具备,直营二阶、掌握一阶的城市，建议方式：,开发城区经销商进行通路服务与覆盖，全面,掌握二阶、服务一阶,特点：业代对于二阶只转单不强制转价,根据业代订单进行配送,通路促销资源掌握权在公司，但通路投资大小取决于通路,公司以收取保证金方式进行客户管理,（类似肯德基无零加盟费管理模式）,（话述：经销商想做的生意额多大那需要投资多少资金？）,客户只赚取配送补助，不许赚取通路差价,经营证照齐全（营业执照、税务登记证、银行开户证明等）,政策说明,-1,：,7,士多批发商,配送补助方式：,批发商进价,=,二阶价,;,批发商出价,=,公司颁布一阶价,;,批发商补助,:,按照配送区域距离可调整,补助金额范围,依据地区目前实际水平补助,补助金额由城区经销商折合为产品返还,;,专属协议签定,:,由公司与士多批发商签定专属协议,规范责任和义务,;,政策说明,-1,：,与士多批发商合作,:,必须与公司签定合约,营业证照不做严格要求,按照配送区域距离可调整,城区士多商的合作原则：,专属经营、服务一阶,8,批发商的盈利方式：,1.,士多批发商,目前为配送补助,+,长促,+,短促,未来不应再有短促,短促的取消需要以套餐做模糊化,针对士多批发商的套餐实际是要做到一阶的,套餐的套数设定应符合,cc,点可进货的套餐标准,设定符合,cc,点,SKU,，通过品类管理教育零售商可达到排他目标,2.,单点批发商与批市批发商,目前享受长促与短促,未来的做法不变,但要注意针对单点与批市批发商的套餐就是为批发商做的,促销设定要符合批发商的进货习惯,政策说明,-1,：,9,特通批发商与特通管理说明,对于具备一定社会背景且是唯一进入某种特殊通路的人或组织可定义为,特通批发商，,由业代进行拜访与管理。,经销特通：,属于特通客户但不与公司直接发生交易，批发商配送,架设特通组的区域助理,/,业代拜访并拿订单，反之由现有城区,士多批发商服务,大多不需要签署年度协议,相對单店产值不高，不具备直营效益或品牌展示价值不高,如,:,网吧,电影院,洗浴中心,工厂,渡假中心,车站广场小店等,直营特通：,属于特通客户并且与公司直接发生交易，可选择顶通配送,直营业代拜访并拿订单,大多需要签署年度协议（与客户的谈判很重要）,相對单店产值高，经营效益大，品牌展示的价值高,如,:,机场,车站,国家级景区,主题公园等,政策说明,-1,：,10,背景說明,:,现代型通路快速发展，在发达地区网络已由核心城区向二三级城市、甲,A/,甲级片区渗透，造成此类市场销售重要度及通路竞争加剧。,MA,分散在各助理业代辖区，助代的拜访及现有批发商的服务不专业,MA,的发展潜力巨大，资源投入日趋增加，需要有更专业的管理,MA,经营稳定度相對不高，部分,M,A,需要赊销，存在经营风险,設立目的：,将,MA,划归直营管理，增加服务的专业性，强化管理，提高市场竞争力,MA,批发商标准,定義：,批发商，有较强的资金，物流，仓储能力，具有专业的营业管理（销售团队、,ERP,系统、具有一般纳税人资格），所经营的品类与品项不少于,800-1000,种，具有便捷的区域配送能力（可以达到市区,12,小时送达日配制）有较好的客情，赊销占比大。,MA,通路,定義：,依据现代通路型态，针对销售区域内所有未与公司直接进行交易的量贩、连锁、,CVS,客户。（,详见通路新定义,）,經營方式：,采用开发专业,MA,批发商,的方式经营，专业经销商负责金流及物流配送,直营业,/,助代拜访专业经销商，直营助代拜访,MA,店（拿订单转经销商配送）,促销与陈列费用可采用,MA,批发商,先垫付，我司货补的方式进行,操作建议：,建议：布建专业批发商、调整人员编制到位、客户资料卡与路线规划建立,建议：,MA,批发商因经营客户特殊,不作完全专属的要求，但其架设原则上应符合,MA,批发商定义标准。否则，暂时维持现况不变,。,政策说明,-1,：,MA,的操作方式：,11,附件：城区精耕细作的好处,预估,3-5,年后,我们的位置在那里？,做通路精耕会带来的好处：,因应市场的机会与挑战,加强终端,的服务以掌握通路,品牌行销的需要，终端的生动化,精准式的行销,促销的有效执行,建立优势通路的门槛（提升终端的打击率）,12,全面掌握二阶通路,-,如何通过甲,A/,甲片区管理准确的全面掌握二阶,政策说明,-2,：,外埠片区通路结构图：,工厂,外埠经销商,县城二阶,县城一阶,外埠经销商,乡镇二阶,乡镇一阶,车销助代拜访,/,转单,乙片区,甲,/,甲,A,片区,业代拜访,/,转单,业代拜访,/,转单,县,/,乡二阶,县城一阶,车销助代拜访,/,转单,车销助代拜访,/,转单,车销助代拜访,/,转单,13,外埠片区通路操作步骤,片区分级,通路普查,（甲,A,含县一阶、二阶及乡镇二阶）,客户分级,决定精耕广度,转单服务客户数量,通路规划,（甲含县,CA,、二阶及乡镇二阶）,（乙含县二阶）,甲,/,甲,A,片区的经营原则：全面掌握二阶、依据管理能力决定服务一阶广度,政策说明,-2,：,乙片区的经营原则：经营三阶、全面掌握二阶、依据管理能力决定服务一阶广度,通路架设,14,附件：外埠,操作,（目标）,保持片区高渗透、高覆盖,借力使力、大者恒大,康师傅贩售新模式,外埠经销商,二、三级批发商,消费者,零售店,目标：“,康师傅,”现有优势地位不可减弱,新“生意合作伙伴”,说明：,1.“,康师傅,”现处于优势地位进行通路合并，选择实力经销商，专属管理。,2.“,康师傅,”现处于焦灼,/,劣势地位进行通路整理，选择实力经销商借力使力，通过,3-6,个月的合作期，达到专属管理。,原则：“,康师傅,”外埠经营专属制不可动摇,15,甲,/,甲,A,片区的人力架设原则,：,架设正编片区业代,每个甲,A,架设一名片区业代，每,3,个甲片区架设一名片区业代，每,5-6,个乙片区架设一名片区业代,依据片区所辖乡镇与通路点数架设,（外包）,车销助代，每个车销助代服务,5-6,个以上乡镇,甲,/,甲,A,片区的定义：市场,“,康,+,福品,”,销售额达到或具有月销售额,50,万以上规模之片区。,甲,/,甲,A,片区的管理原则,：由近及远、由富及贫,附件：外埠,操作,16,甲,/,甲,A,片区,车销助代作业,原则,：,对于下辖区域进行通路普查（含县城一阶、二阶及乡镇二阶）,进行客户分级以确定覆盖范围并完成路线规划,依据乡镇经营价值重要度进行分级拜访：,A,级片区一周两访、,B,级片区一周一访、,C,级片区一月两访,附件：外埠,操作,甲,/,甲,A,片区的客户开发原则,：,依据公司片区架设组织，客户必须具备大于,车销助代数之车辆等综合能力以配合车销助代每日依据路线进行乡镇车铺作业,甲,/,甲,A,片区的,TP,管理原则,：促销力度规划以二阶为主,乙片区的,TP,管理原则,：促销力度规划以三阶为主,17,通路阶别,通路布建,操作指引,三阶通路,外埠经销商,直營三階：,1.,公司只負責資訊流,.,商流下的物流,金流,由經銷商做,.,2.,保持现有优势，借助地区优势互补品类经销商网络覆盖通路,二阶通路,批发商,全面掌握二階：,1.,借重三阶经销商地区影响力,2.,全面覆盖此区域通路,一阶通路,士多店,1.,借重经销商地区影响力,做车销覆盖,2.,选择优势地区推动区块管理,外埠通路,操作,投资效益最佳,-,以精耕城区为重心，外埠片区为延展。,附件：外埠,操作,18,外埠片区,专属,操作,竞争态势,合作要求,操作指引,本品强势区,合并通路，签定专属合约,直營三階、掌握二階：,1.,公司只負責資訊流,.,商流下的物流,金流,由經銷商做,.,2.,保持现有优势，借助地区优势互补品类经销商网络覆盖通路。,竞争焦灼区,设定,3,个月,的客户开发、培养期，待合作成熟后进行专属管理,借力使力，覆盖不留白：,1.,优先现有“康,/,福”客户进行通路合并，并专属管理,2.,选择区域实力最大客户进行开发，通过谈判确定合作关系，寄最大希望可以专属管理。若无法一步到位，以最大诚意进行,3,个月重点服务，力争到期日可以实现排他。,本品弱势区,设定,6,个月,的客户开发、培养期，待合作成熟后进行专属管理,借力使力，覆盖不留白：,1.,优先现有“康,/,福”客户进行通路合并，并专属管理,2.,选择区域实力最大客户进行开发，通过谈判确定合作关系，寄最大希望可以专属管理。若无法一步到位，以最大诚意进行,6,个月重点服务，力争到期日可以实现排他。,投资效益最佳,-,以精耕城区为重心，外埠片区为延展。,附件：外埠,操作,19,投资效益最佳,-,以精耕城区为重心，外埠片区为延展。,竞争态势,经营模式,开发动作,操作指引,本品强势区,重度开发，依甲,A,片区模式架设组织,架设城郊经销商，签定专属合约,经营三阶、服务二阶、掌握一阶,：,1.,公司只負責資訊流,.,商流下的物流,金流,由經銷商做,.,2.,保持现有优势，借助地区优势互补品类经销商网络覆盖通路。,竞争焦灼区,中度开发，依甲片区模式架设组织,设定,3,个月,的客户开发、培养期，待合作成熟后进行专属管理,借力使力，覆盖不留白：,1.,优先现有“康,/,福”客户进行通路合并，并专属管理,2.,选择区域实力最大客户进行开发，通过谈判确定合作关系，寄最大希望可以专属管理。若无法一步到位，以最大诚意进行,3,个月重点服务，力争到期日可以实现排他。,本品弱势区,低度开发，先期城区经销商覆盖，架设城郊业代开发客户,设定,6,个月,的客户开发、培养期，待合作成熟后进行专属管理,借力使力，覆盖不留白：,1.,优先现有“康,/,福”客户进行通路合并，并专属管理,2.,选择区域实力最大客户进行开发，通过谈判确定合作关系，寄最大希望可以专属管理。若无法一步到位，以最大诚意进行,6,个月重点服务，力争到期日可以实现排他。,城郊经销商,布建,操作,附件：城郊,操作,20,精耕细作,服务终端,决胜终端,“,乐得买,”,Acceptability,“,买得起,”,Affordability,“,买,得,到,”,Availability,通过分工协助，营业单位进行全面精耕细作持续维系消费者“买得到”的,物质需求，达到销售机会“无处不在”的极致！,政策说明,-3,：,掌握一阶通路原则：,服务终端、,决胜终端,21,政策说明,-3,：,掌握一阶通路操作步骤,城市分级,通路普查,（城区含一阶、二阶）,客户分级,决定精耕广度,转单服务客户数量,通路规划,掌握一阶通路,-,通过准确的通路普查，对于,C-STORE,进行全面掌握,（甲含县,CA,、二阶及乡镇二阶）,（乙含县二阶）,（甲含县,CA,、二阶及乡镇二阶）,22,零售通路品类,KA,CA,CB,CC,高价面,平高价面,（,1.0,元）,平中低价面,（,0.5-0.9,元）,零售通路产值,零售通路分布,制作可管理到的各级城市零售通路品类别分布结构模型。,未来,:,掌握一阶分品类的结构是,-?,掌握一阶通路目的,-1,23,终端点的数量以士多店最多,MA,其次,特通再次,KA,最少,终端点的产值则刚好相反,KA,最大,MA,其次,特通再次,士多店最少,因此需要通过精耕城区通路细作抓住最重要的通路,士多店的产品结构中,可能,高价面,占比最大,是未来设置通路门槛的基础？,零售通路品类,附件：一阶通路变化：,KA,CA,CB,CC,高价面,平高价面,（,1.0,元）,平中低价面,（,0.5-0.9,元）,零售通路产值,零售通路分布,24,未来,:,总体掌握一阶比例区域服务比例设定,-?,直营业代拜访,助理业代拜访,士多批发商定期铺销,25%,MA,CA,特,A,CB,特,B,15%,60%,CC,特,C,过去,:,总体掌握一阶的,40%,25%,10%-30%,30%,MA,CA,特,A,CB,特,B,CC,特,C,15%,助理业代拜访,助理业代定期铺销,CB,特,B,确定可管理到的各级城市零售通路“康师傅”覆盖掌握比例,掌握一阶通路目的,-2,25,C-STORE,的拜访比例应与珍袋红牛口味的占有率成正比,原因,:,红牛口味,是方便面品类中占比最高的口味,珍袋红牛口味,占有率高的城市拜访的成交率越高,有机会扩大,c-store,拜访占比,借助,珍袋红牛口味,的销售平台加速副品牌渗透机率,拜访占比的建议,:(,以本品,珍袋红牛口味,占有率为参考指标,),占有率不到,50%,的,c-store,拜访占比,50%,占有率达到,50%-60%,的,c-store,拜访占比,60%,占有率达到,60%-70%,的,c-store,拜访占比,70%,占有率高于,70%,的,c-store,拜访占比,70%(,下限,),如何设定掌握一阶通路,“康师傅”覆盖,掌握一阶通路,比例？,掌握一阶通路前提：,依据地区的市场量与人均消费包数为基础进行通路掌握。,26,附件：珍袋红牛口味市场占有趋势,注：珍袋红牛口味占有率,=,珍袋红牛口味销量,/,高价面中红牛口味,整体市场销量,27,确定可管理到的各级城市零售通路“康师傅”业,/,助代拜访频次与人力配置,工厂,KA,城区经销商,MA,批发,士多批发,特通批发,MA,之,BC,级店,/CACB,顶通,重点特通,MA,之,A,级店,特,A,特,B,单点批发,CC,特,C,批市批发,直营业代拜访,助代拜访,业,/,助代,拜访,旺季加班车销,KA,总仓,业代拜访,/,转单,业代拜访,/,转单,业代拜访,/,转单,业代拜访,/,转单,业代拜访,/,转单,未来,:,拜访,/,服务一阶,KSF,营业组织与人力,-?,掌握一阶通路目的,-3,28,政策说明,-4,：,目标：投资效益最佳,-,集中火力，避免霰弹效应。,未来,TP,费用的管理原则,投资资源良性化,-,避免投资资源以面打点的无谓浪费！,29,市场容量品牌投资与品项数量,A,B+,B,C,高价面,平高价面,（,1.0,元）,平中低价面,（,0.5-0.9,元）,政策说明,-4,：,未来,TP,费用的投资，应与产品分布相结合。依据区域市场产品分布与占有的特点，给予相应的,TP,组合。,避免造成投资资源以面打点的无谓浪费！,特别说明：产品分布侧重点,-,精耕城区以高,/,平价产品并重经营管理，,外埠片区以高价产品为主,&,平价产品为辅经营管理,.,30,营业部门,营业助理,直营部（处）,营业部（处）,营业部（处）,营业训练组,通路企划组,营业查核组,政策说明,-5,：,分工清晰、组织紧密,-,以先规划再查核的原则，优先进行通路规划组织建设,31,通路企划,规划工作,训练经理,执行工作,查核专员,检核工作,业务人员,培训工作,(,技能教导,),营业分工合作,组织,功能,打造优良的管理绩效的先决条件,-,营业团队的执行力,政策说明,-5,：,分工清晰、组织紧密,-,以先规划再查核的原则，优先进行通路规划组织建设,P,D,C,A,32,通路企划,促销生动化,通路规划,人才来自,:,营业专员,人才来自,:,行销服务,*未来的营业部门主管需要有,通路企划主管的历练,政策说明,-5,：,TM,功能人力来源：,促销规划,人才来自,:,营业所长,33,TT,功能人力来源：,营业训练组,训练行政,训练官,人才来自,:,营业所长,政策说明,-5,：,34,政策说明,-5,：,对于组织布建说明：,经营绩效,现在走势,未来趋势,销售收入,销售成本,A,费用投入,P,费用投入,部门费用投入,营业利润,35,政策落实进程表：,36,规划度,执行度,查核专员,30%,70%,1.,区域升级规划,2.,通路分级规划,3.,通路盘点审查,4.,专业批发商评估,5.,人力与组织规划,1.,城市的规划,2.,通路的普查,3.,组织的变化,4.,通路重新编组,部门主管,营业所长,/,组长,业,/,助代,1.,片区升级、切分,县级市升级甲片中,的甲,A,和乙,2.,全通路分级普查,二阶,/,一阶,/KA/,特通,3.,架设新通路模式：,3,阶经销商,/,专业批,发商,/,外埠经销商,4.,拜访路线调整,5.,人力与组织调整,6.,具体标准作业制定,通路规划,/,部主管,1.,通路盘点,2.,拜访路线图,3.CRC,卡重新规范,80%,20%,50%,50%,30%,70%,10%,90%,1.,营业人员教育训练,2.,通路政策宣讲,训练经理,30%,70%,1.,营业人员通路政策执行查核,政策落实分工表：,37,政策执行时间表：,38,结论：,“,康师傅,”,通路精耕的心路历程,：,98,年开始进行通路精耕时的心态：,“无知者无畏”！,经历了建库设所、全面直营后，现在重新审视通路精耕一路走来的心态：,“知耻而后勇”！,未来,“,康师傅,”,通路精耕的鉴言,：,对于通路精耕细作，应坚持,掌握一阶通路在先,/,规划在先，经营建设在后。教育训练在先，查核辅导在后,的原则，切不可盲目投资造成资源浪费，亦不建议,畏首畏,尾贻误时机造成需要高价争夺市场后遗症。应坚持以市场领导者的角色设计不同区域,/,通路的竞争门槛。,对于现有客户的管理，应注意把握好合作与竞争的关系，切不可一味要求或一味付出，避免造成合作中的瓶颈形成：或,“养虎为大”,难以管理、或,“放虎归山”,鱼肉乡邻。,39,以上,谢谢,!,方便群营业本部,2006-08-09,40,