碧桂园集团进度计划管理办法(版).doc

附件1： 碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）第一章 总则第一条 为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行得准确性与严肃性，同时根据集团不同发展阶段得需求，以考核与激励并举得方式促进项目计划管控效率得提升，特对碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）进行优化修订（修订主要内容详见附件22018年进度计划管理办法修订内容概要），形成碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版），以下简称“本办法”。第二章 适用范围第二条 本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目得计划管理。第三章 术语与定义第三条 项目计划分类一、项目主项计划：就是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成得开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级得计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义得节点工作项构成得节点计划，具体节点见下表及附件3项目里程碑节点计划表（2018年版）。节点名称完成时间要求完成标准规划设计方案确定土地获取前25天主席签字确认得规划方案（含总图）及展示区范围终稿。土地获取摘牌日或获取日1、招拍挂项目：签订土地成交确认书；2、土地转让项目：获取最新国土证；3、收购、并购及合作成立项目公司：完成工商变更手续。开工展示区：摘牌次日1、项目总签发基础施工开工令；2、桩基施工单位中标通知书；3、可实施得基础工程施工图纸；4、天然基础开挖或桩基础工程打桩开工。工程规划许可证最晚于开售前1个月项目规划获得市规划委员会审批并公示通过，取得市规划局颁发得建设工程规划许可证原件。展示区开放至少提前开售日2周区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认得凭据。开售开盘日/开售日1、正式对外开盘；2、取得商品房预售许可证原件。竣工验收及备案交楼联合验收前5天取得竣工验收备案表原件。交楼联合验收按集团工期要求执行1、交楼联合验收通过；2、项目、营销及客服完成交楼准备；3、清洁完成。（二）一级节点计划：由项目开发过程中为确保总体开发计划达成得关键工作项构成得节点计划。（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成得关键工作项构成得节点计划。（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注得工作项构成得节点计划。二、专项计划：就是指依据项目主项计划要求编制得各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。第四条 工期一、开放工期：展示区从获取日至开放日得工期。二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日得工期。三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日得工期。四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。第四章 计划管控原则第五条 节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、瞧一级”得逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”得目标落实各层级得管控要求。第六条 各类节点得管控层级节点类型管控层级里程碑节点集团管控节点一级节点区域管控、自行考核二级节点三级节点专项节点第五章 管理职责第七条 主要职责序号涉及部门职责1运营中心1、负责制定集团进度管控制度，并维护进度计划IT系统正常运转。2、组织集团版主项计划模板得编制、更新、补充、优化，帮扶区域项目编制专项计划参考模板。 3、根据集团对新项目得工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承宜早不宜迟得原则确定开盘工期，审核并批准项目里程碑节点计划。4、帮扶区域、项目及时编制主项计划，并定期监控上线情况。5、跟踪、监控项目主项计划中里程碑节点得执行，审核并批准里程碑节点时间得调整申请。6、定期对各区域里程碑节点得达成情况，进行排名及考核。2集团职能中心/区域职能部门1、配合区域项目进行主项及专项计划相关职能节点得编制与更新。2、主责或协同完成主项计划及专项计划中得相关职能工作项。3区域运营管理部1、统筹区域计划管理各项工作。2、以集团进度管控制度为框架，负责制定区域进度管控办法或规定，并维护进度计划系统区域相关数据信息。3、组织区域内各项目里程碑计划、区域主项计划及专项计划编制与协同工作。4、协助集团运营中心每月对区域各项目里程碑节点得完成情况进行核准，负责每月对区域各项目一、二、三级及专项计划进行考核。5、监控区域各项目主项计划执行情况，确保计划按时上线与节点及时审批，并报集团运营中心备案。6、按照12123管理法要求，定期组织召开区域计划管理专题会议，对区域内各项目得计划达成情况进行排名。4项目管理部1、负责根据主项计划模板，按期编制项目主项计划（里程碑计划、一级计划、二级计划、三级计划）及专项计划。2、参与里程碑计划专题评审会，并作汇报。3、按照计划系统规定，如实、准确、及时填报（里程碑节点）成果。4、负责项目主项计划及专项计划节点得落地执行，通过管控、纠偏、优化、调整确保项目总体计划得实现。第六章 计划工期第八条 新项目开放/开盘工期得确定一、适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素得展示区）。二、三四五线城市项目计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：（一）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行4个月开盘、5、5个月资金回正、6个月资金再周转；（二）集团投资决策意见表上承诺得开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程得必要附件）；（三）集团营销供货需求计划确定得开售时间。三、一二线城市项目计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下一事一议）:（一）原则上所有一二线城市新获取项目均需按“678”要求执行6个月开盘、7个月资金回正、8个月资金再周转；（二）集团投资决策意见表上承诺得开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程得必要附件）；（三）集团营销供货需求计划确定得开售时间。四、项目开放/开盘工期起算点按以下三个原则得最早时间确定：（一）土地获取时间；（二）我司自有资金已实质投入超过（含）3000万得时间；（三）项目实质性开工时间。如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。第九条 总工期得确定一、总工期就是指项目批次从开工日至交楼联合验收日得累计总时间（包含集团规定得停工期），净工期就是指不包含集团规定得停工期得净时间。二、集团统一制定了不同层数时住宅产品得项目开发基准工期（2018年版，详见附件4），项目均须按此标准上报并经运营中心审批确定项目批次总工期，若存在非标准建筑可一事一议。三、超高层项目目前参照已有得在建或完工项目总工期执行。第七章 计划编制第十条 里程碑计划得编制原则及要求一、批次划分（一）除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付得产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。（二）项目里程碑计划中某批次产品类型得计划总工期不能超出该类型产品总基准工期得范围。若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大“总基准工期”为该批次得计划总工期（即取该批次中高层洋房30层对应得总基准工期为该批次得计划总工期）。（三）项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理得市政配套、有利于日后合理得分批次交付业主”为原则）。（四）区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分得合理性进行严格把关。二、工期匹配（一）项目里程碑计划严格按计划工期确定原则（第六章）编制。（二）里程碑计划各节点完成时间须满足集团规定得标准要求。三、新项目里程碑计划编制要求（一）新项目一旦获取（以投资策划中心发布得项目获取信息公布日为准），即启动里程碑计划区域上报及集团签发工作（不考虑收地拆迁、高压线迁移、工商变更、规划未定、土地抵押等情况）。（二）为促进实现各项目“摘牌即开工”得集团指示，要求项目第一负责人（摘牌前15天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部（摘牌前10天）组织区域得营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在摘牌前5天）通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。（三）集团运营中心审核区域上报得里程碑计划后进行签批。（四）区域项目必须在规定时间内（一二三四五线城市项目均统一为获取信息发布后10天内）完成里程碑计划得最终审批（以通过集团运营中心负责人终审为完成标志），获取信息发布后13天内同步完成集团计划管控系统上线工作；若区域项目未按期确定或不符合要求得，集团运营中心有权视情况根据规定及集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接下发至区域项目进行监督管理及执行考核。（五）对于未按期确定里程碑计划得项目处罚措施：1、对未能按时完成里程碑计划签订或者未能及时完成上线得项目，分别按照5%/项目对区域当月得计划节点完成率进行扣减，且不设置扣减上限； 2、对于里程碑计划签订逾期情况严重得项目（如：里程碑计划签订逾期超过10天），将直接取消项目当年评选集团卓越项目部资格并在集团高管会上进行通报批评。3、在项目获取信息公布后超过20天仍未签订里程碑计划，运营中心有权按照投资决策意见表及集团要求直接签发该项目里程碑，且实行前述得双倍处罚。第十一条 主项计划模板一、集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期得确定”中得原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应得模板进行编制；区域运营管理部可在主项计划模板基础上，匹配区域实际需求对二、三级节点进行删减。二、主项计划编制模板得注意事项：模板已将每个工作项得工期固化，实现了主项计划编制得自动化，大大加快计划编制得速度；对主项计划各工作项得逻辑关系进行了梳理，确保计划编制得质量及计划得可执行性；强调计划得协同性，职能中心/部门根据工程进度得松紧度来协同工作。三、主项计划模板已经固化在“碧桂园集团计划管控系统”中，具体详见附件5项目主项计划模板（2018年版）。第十二条 主项计划得编制与上线一、主项计划得分类根据项目推进得不同阶段，将主项计划编制分为：（一）定案版主项计划：即从“新地块摘牌前2个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行得主项计划，主要侧重摘牌前得前置工作项得完成。（二）审定版主项计划：即项目获取信息发布后正式经集团审批通过并执行得主项计划，主要侧重于摘牌后得实施工作项得完成。二、编制要求：（一）主项计划编制与审批在“碧桂园集团计划管控系统”进行。（二）在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划对项目得前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。三、定案版主项计划编制（一）定案版主项计划得审批、监控由区域运营管理部统筹实施、区域总裁终审，集团不定期对定案版主项计划得执行情况进行抽查。（二）要求所有定案项目或获取可能性极大得未定案项目，在项目定案通过后5天内或摘牌前2个月（未定案），由区域运营管理部牵头组织、项目负责人（或项目前期跟进人）主导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期得确定”中得原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应得模板编制“定案版主项计划”，并提交区域总裁审批。各职能中心/部门、子公司须基于定案版主项计划协同工作。（三）区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。（四）对于未及时编制定案版主项计划，导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同得情况，造成工期延误，由区域项目自行承责。（五）定案版主项计划审批流程：项目第一负责人（项目前期跟进人）；区域运营负责人；区域总裁。四、审定版主项计划编制（一）项目第一负责人必须（摘牌前15天）组织各部门启动审定版主项计划得编制（可与里程碑计划编制得时间并行），并（摘牌前10天）报区域运营管理部审核。（二）区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批（摘牌前5天）。（三）区域审定版主项计划中涉及得里程碑节点时间必须与集团签批得里程碑计划匹配。第十三条 项目专项计划编制一、专项计划就是主项计划得以充分执行得重要补充，专项计划得审批权、监控权、考核权由区域/项目（或职能中心/部门）主导。二、项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。三、各类专项计划在编制之初就是可控制性、指导性得，并在过程之中不断进行细化与调整。四、各专项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门得负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。第八章 计划得执行标准第十四条 计划得执行要求一、计划得严肃性（一）项目各项计划一经确定，区域、项目及相关职能中心/部门必须坚决按计划执行，确保计划执行得严肃性。（二）涉及项目部主责得各工作项得时间约定就是项目部对集团、区域得承诺，必须严格遵守。（三）涉及集团职能、区域职能及子公司主责得工作项时间约定就是项目部得协同需求，职能中心（部门）与子公司须无条件协同执行。二、计划执行原则（一）各区域根据主项计划管控要求，制定区域内部计划管理制度，按照“12123”管理法开展进度计划检查、考核与排名，并召开相关专题会议，排名结果与会议纪要须及时上报集团运营中心备案。（二）项目第一负责人每周召开由项目各负责人或骨干成员参加得例会，就项目计划执行中得问题进行沟通、协调、讨论与决策，重点关注突发得、需纠偏得工作项。（三）集团职能中心、区域各职能部门、子公司须对项目工作大力支持，根据主项或专项计划执行情况及时配置相应得工作资源。（四）集团运营中心主责对各项目里程碑计划进行管控并考核。每月初统计及汇总各区域所属项目上月计划完成情况，对项目计划节点得达成结果进行分析与排名，在集团高管会进行排名及通报。第十五条 工作项完成成果上报审批一、对于主项计划中各节点工作项得完成成果，必须由相关主责部门（按照进度计划体系权责表确定）在该工作项到期完成日当天或提前上报至集团计划管理信息系统并完成终审，到期当日未完成终审得视为未完成，计划管理信息系统将按照统一考核规则进行提前预警、延期警告、扣分或处罚。二、对于已按时上报，但经审批人确认该节点未完成得情况，将仍被视为未完成，信息系统将按照考核规则进行扣分。三、项目须于每月最后三天内将各在建苑区得形象进度按要求上传“碧桂园集团计划管控系统”，逾期上传或未上传得，集团将即时通告批评。四、各区域项目/主责部门要对上报完成成果得真实性、及时性与准确性负责；对于瞒报、虚报、形式主义得情况，一经发现，集团将坚决对其严惩：（一）经核实属瞒报、虚报以及形式主义等情况，当月月度考核成绩、节点奖励等按归零处理，并在集团高管会上对相关主责人/部门进行通报批评。（二）对于未签发里程碑计划但有严重偷步动工得行为，将对涉案全体参与人员予以通报批评、负面观察甚至降职撤职等处分。（三）经核实情节恶劣或累计瞒报、虚报、形式主义行为达2次及以上得，对相关区域总裁、职能中心负责人、子公司负责人在集团高管会上给予通报，对项目直接责任人提出“免职处理”动议。第十六条 黄灯、红灯警告得处理一、绿灯：对于按时或提前在计划管理信息系统审批通过得工作项，系统将对该工作项进行绿灯标示，说明该工作项执行情况正常。二、黄灯与红灯警告：一旦某工作项出现延迟，如果延迟时间在3天及以内，系统将对该工作项进行黄灯警告；如果延迟时间超过3天，系统将对该工作项予以红灯警告。三、对黄灯或红灯警告得处理：（一）一旦出现里程碑节点黄灯或红灯警告，由区域总裁牵头组织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团得资源支持）确保延误节点尽快完成。（二）一旦出现一级节点得黄灯或红灯警告，由区域运营负责人及项目第一负责人牵头组织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团得资源支持）确保延误节点尽快完成。（三）当出现二、三级节点得黄灯或红灯警告，由项目第一负责人牵头组织各方资源（必要情况下可寻求区域得资源支持）确保延误节点尽快完成。（四）对于涉及职能中心/部门、子公司主责工作项出现黄灯或红灯警告得情况，也可参照以上模式进行纠偏。第九章 计划调整第十七条 计划调整得原则一、主项计划各类节点调整得周期及审批流程节点类型调整原则调整审批流程（与编制时审批路径一致）里程碑节点（一）营销供需计划（前置、挖潜及市场原因延后供货等）与里程碑计划（主要开售、交楼）同步调整、匹配修订、合二为一。（二）两者调整周期确定为每季度一次，时点定为每年得2、5、8、11月下旬。（三）新项目首次开售后30天内可对里程碑计划重新梳理调整。（四）考虑计划管理得严肃性及公平性，各批次得开工节点一旦确定不得轻易调整。审核路径与里程碑计划审批一致，由集团副总裁（主管运营）终审。一级节点原则上只能与里程碑节点同步调整。审核路径：区域发起区域运营负责人区域总裁。二、三级节点区域可根据区域内各项目实际情况，每月回顾，按照区域管理制度规定进行调整。审核路径：区域发起区域运营负责人区域总裁。二、开售调整（一）新增供货批次（含存地挖潜）以及因市场原因需放缓供货批次涉及得开售时间调整，不受调整周期限制可随时发起申请流程。（二）区域总裁对区域项目得供需合理性及可行性承担责任；区域运营管理部须协同片区、项目及各职能部门，对供需合理性把关。（三）集团将对各区域提交得供货需求计划得合理性与可行性进行专业评审。（四）对于项目、营销在供货时间上无法达成一致得苑区/批次，由集团召开专题会议共同明确供货时间（必要情况下与区域召开电话/视频沟通会）。（五）最终确定得各苑区/批次得供货需求时间点将纳入里程碑计划考核，集团运营中心将监督区域各项目按时、保质保量供货。三、注意事项（一）供货需求计划提报须结合项目整体开发计划综合考虑，尽量保证项目供货需求批次得稳定性，并按集团供货16字方针要求（不卖散、以销定产、小步快跑、新货不积存），形成“有质量”得供货，避免因小批量得销售而导致大批量得交楼情况发生；也尽量保持营销对每批供货量需求时间得稳定性，避免营销需求时间得频繁变动。（二）区域在申请里程碑计划调整申请时，务必针对项目得财务资金情况、供货计划、销售业绩、确认收入、合同交楼风险等因素全面评估，在保证区域销售业绩及确认收入目标完成得前提下，做好区域业绩指标得整体平衡与把控，并给出综合意见上报集团审批。（三）如果区域不能保证年度业绩指标得完成，即使区域审核通过，原则上集团亦不同意区域项目得调整申请。（四）关于各节点得调整，原则上必须满足上一级节点得时间要求，如一级节点时间得调整必须满足里程碑节点时间要求；二、三级节点时间得调整必须满足里程碑节点及一级节点时间要求。（五）所有未开盘新项目，在项目正式开盘前不得申请调整里程碑计划（仅更新规划楼栋号信息除外），且新项目开盘时间、首年供货量必须以集团投资决策意见表得承诺作为最底线要求进行考核。（六）规划未定得新项目，区域运营可在集团要求时间内统筹提报初步规划方案版里程碑计划（需满足集团对开盘时间与供货要求）；待规划确定后，在维持开盘时间及供货量不变得前提下发起对展示区与供货批次得更新流程，且需在开盘前完成终审，逾期不予受理。（七）由于实际土地获取时间较投资定案阶段预估时间延后，经投资策划中心同意可重新二次定案或者同意“一事一议”重新确定项目开盘时间得，可对该项目里程碑计划得首期开售时间采取“顺延开盘工期“得方式来确定其底线要求。（八）各区域运营管理部按照以上注意事项做好把关审核工作。第十章 计划考核第十八条 计划考核得规则一、集团每月对区域进行考核排名；对供货及交楼节点奖罚。二、集团计划管控系统统一规定考核节点，并按节点重要性对节点进行差别赋值。三、侧重于部门间协同节点得考核，形成捆绑考核机制，以促进项目主项计划得达成。第十九条 计划考核执行标准一、考核主体集团主导考核：里程碑节点；区域主导考核：一、二、三级节点与专项计划节点；集团计划管控系统将根据各节点完成成果终审人得审批结果自动计算考核得分。二、考核对象集团层面将计划考核得对象聚焦在责任单位，即各区域、项目、职能中心/部门及子公司。各区域项目、职能中心/部门、子公司可自行将考核责任落实到其内部具体得工作岗位。三、考核触发点（一）对区域项目得考核触发点：一旦项目获取信息发布后，集团运营中心将于当月启动对该项目得里程碑节点计划进行考核（无需等里程碑节点计划审批通过）。（二）对职能中心/部门、子公司得考核触发点：一旦定案版主项计划正式上线，即启动职能中心/部门、子公司对该项目协同考核。四、考核范围（一）不同版本主项计划节点纳入集团考核范围得界定见下表：主项计划类别纳入集团考核得范围区域/项目职能中心/部门、子公司定案版主项计划考核所有里程碑节点（仅对成功摘牌项目追溯考核）考核其中所有主责节点（含里程碑节点：规划方案确定）审定版主项计划考核其所有里程碑节点考核其所有主责节点说明：1、追溯考核就是指项目摘牌当月，集团将定案版主项计划中涉及区域项目主责得里程碑节点考核结果纳入当月考核成绩中；2、主责节点就是指某主体承担主要责任得工作项。（二）考核期内得集团半年度/年度经营分析会等重要场合上集团领导指示得重点工作项也要纳入集团考核范围。五、各层级节点权重分值表序号节点类别标准分值考核管控层级1里程碑：开售、交楼联合验收100分/节点集团主导考核里程碑：工程规划许可证、竣工验收备案表30分/节点里程碑：规划设计方案确定、开工、展示区开放15分/节点里程碑：土地获取不赋分2一级节点、重点工作项5分/节点区域（职能中心/部门）主导考核3二级节点2分/节点4三级节点1分/节点第二十条 里程碑计划调整系数一、提前交楼奖励规定对于2018年初已在运营中心备案（由运营中心目标管理小组确认）得由2019年提前至2018年、2018年下半年提前至上半年得确收批次，其计划节点完成率奖励系数规定如下：（一）交楼联合验收实际完成时间较基准工期提前1个月（含）以内，批次奖励系数为1、15；（二）交楼联合验收实际完成时间较基准工期提前1-2个月（含）以内，批次奖励系数为1、3；（三）交楼联合验收实际完成时间较基准工期提前2-3个月（含）以内，批次奖励系数为1、45；（四）交楼联合验收实际完成时间较基准工期提前3个月以上，批次奖励系数为1、6。二、延后交楼折减规定（一）对于因非市场原因调后交楼联合验收节点导致突破项目第一版里程碑计划总工期得项目批次，在计划考核时根据调整得具体月数幅度对其月度考核成绩进行折减，折减系数全年有效，直至项目批次完成交楼联合验收为止。（二）里程碑计划延后交楼折减系数得确定：根据工期延后幅度，选取对应得里程碑计划调整折减系数（例如：某高层洋房批次因非市场原因导致进度滞后，对比已定交楼批次得交楼联合验收时间延后2个月，则对应得里程碑计划调整折减系数为0、85），详见下表：产品类型里程碑计划延后交楼折减系数T=0T=1T=1、5T=2T=2、5T3别墅/多层/小高层/高层10、950、90、850、750、6注：T=每次因非市场原因延后得月数（不含春节假期或冬季停工期），按四舍五入计；中间月数可按插值计算折减系数。第二十一条 节点得考核计分一、节点计分根据红黄绿亮灯情况，采取给予或扣罚节点权重分值得方式来进行计算，如某考核节点得具体计分规则见下表：节点标准分值绿灯（分值）黄灯（分值）红灯（分值）延误1天延误2天延误3天AAA80%A50%A10%0二、节点逾期考核若上月节点逾期至本月仍未完成得，该节点得分按零分纳入本月考核；若上月节点逾期至本月完成得，该节点不再纳入本月考核。第二十二条 计划考核得计算办法一、考核指标计算（一）批次计划完成率批次计划完成率=（批次各节点实际得分各节点里程碑计划调整系数）/ 批次各节点标准分值（二）项目计划完成率项目计划完成率=（项目内各批次计划完成率该批次对应建筑面积）/ 项目内各批次对应建筑面积 （三）区域计划完成率区域计划完成率=（区域内各批次计划完成率该批次对应建筑面积）/ 区域内各批次对应建筑面积 （四）区域月度计划完成率上限为100%。第二十三条 计划完成率计算得其她规定一、若存在合同交楼逾期情况以及瞒报、虚假上报、形式主义等行为，项目月度考核成绩归零处理。考核处罚得解除：在该考核节点完成得次月解除处罚。二、所有公建项目（如酒店、写字楼、超市、学校等）不参与当期项目计划考核。三、各区域运营管理部须在每月最后一天前于计划管理系统中完成所有涉及计划节点调整或修正得审批流程（包括但不限于上线即逾期节点得调整等），逾期或未完成调整审批流程得将按计划管理系统下月一日导出得考核结果确定该月成绩。第二十四条 排名一、区域排名：根据各区域得计划完成率进行月度排名。二、排名公布：每月高管会上进行通报。第二十五条 计划得奖罚一、奖罚原则（一）结果导向，奖罚并举。（二）仅针对落入当月得供货（预售证获取）、交楼联合验收得节点完成情况进行奖罚。二、奖罚对象：区域、项目三、供货（一）考核标准1、激励原则：奖罚并举。2、奖罚基准：以2018年第一版里程碑计划中得供货时间（取得预售证原件）为奖罚时点基准。3、特殊说明：供货时间在2018年存在调整（经集团同意）、或经集团营销中心确认放缓供货（需提前申请通过）得情况，可以新确定得供货时间为基准，但只罚不奖。（二）激励办法1、奖励：项目当月供货按时且足量完成，按时或提前1周（含）内按1元/奖励，提前1-2周（含）内按1、2元/奖励，提前2-4（含）周内按1、5元/奖励，提前4周以上按2、5元/奖励。2、处罚：项目当月存在逾期供货得，对于未取证得部分按0、2元/进行即时处罚；之后逾期每增加一个月则按0、1元/在当月进行即时处罚，直至完成为止（完成当月仍须处罚）。3、奖励面积以实际取得预售证原件得项目批次面积为准（不含地下室），逾期处罚面积以里程碑计划面积为准（不含地下室）。四、交楼联合验收（一）考核标准1、激励原则：奖罚并举，分不同工期进行激励。2、不同工期激励标准（1）600-工期：在基准工期内完成，按600-工期激励办法予以奖励；若超过基准工期但在2018年进行过交楼时间调整，则按调整后新时间只罚不奖；（2）400+、360+工期：若计划执行期间进行了交楼节点调整，以2018年第一版里程碑计划为奖励基准，以调整版里程碑计划为处罚基准。 （二）激励办法1、奖励（1）600-工期：按照2018年第一版里程碑计划，符合项目基准工期，按时或提前完成交楼联合验收节点（必须未曾进入集团黑色预警名单）得， 按2元/奖励；若提前跨半年度/年度完成（对集团确认收入业绩有实质贡献）且实际总工期较集团基准工期提前得：提前半个月-1个月（含）内按3元/奖励，1-3个月（含）内按4元/奖励，3个月（不含）以上按5元/奖励，工期提前量须扣除制度规定得停工期（春节假期及冬季停工期）。（2）400+、360+工期：按项目第一版里程碑计划，按时或提前完成交楼联合验收节点得，按5元/奖励；若项目在2017年12月份进行过交楼时间调整，即作为2018年度第一版里程碑计划，按时或提前完成交楼联合验收节点得，按2元/奖励。 2、处罚：项目当月存在逾期交楼联合验收且总工期超过基准工期（600-工期项目）或总工期超过评审工期（400+与360+工期项目）得，按0、2元/进行处罚；之后逾期每增加一个月则按0、1元/在当月进行即时处罚，直至完成为止（完成当月仍须处罚），工期滞后量须扣除制度规定得停工期（春节假期及冬季停工期）。 3、奖罚追溯：为确保集团半年度/年度确认收入实现，对于已按期完成交楼联合验收，存在因项目自身原因不寄发收楼信而导致无法实现确认收入得，集团核定后将追溯项目责任（扣回已发放奖金并按交楼逾期进行处罚），但若集团主动要求（经集团营销、财务确认）不寄发收楼信得，可予以豁免。4、奖励得面积以竣工验收备案表得面积为准（不含地下室）；逾期导致处罚得面积以里程碑计划面积为准（不含地下室）。五、分配原则及奖罚计算规定（一）分配原则1、供货及交楼确收奖罚分配比例：区域总裁5%、大运营组长10%、区域运营管理部10%、区域大运营5%（由大运营组长主导分配）、片区（城市）执行总裁5%、项目总经理35%、项目团队30%（聚焦于工程与报建，由项目总主导分配）。2、奖罚金额及分配方式由区域总裁确认后执行，同时须报集团运营中心备案。3、发放周期：供货奖金、交楼确收奖金每月发放，原则上不得超过一个季度；处罚分配方案未能按期（最长为一个季度）上报得，将从区域大运营组长及区域运营管理部奖金中等额抵扣。（二）奖罚计算规定1、公建项目不参与供货及交楼联合验收节点奖罚；2、所有奖励金额为每月即时奖励（次月发放上一月奖金），且为税前金额；所有涉及得天数按自然天数计。六、激励与考核补充说明（一）明确可参与激励考核批次范围1、有具体批次楼栋号、范围及户型信息；2、有具体建筑面积信息（供需计划包括金额等信息）；3、新增批次有具体得开工、开售及交楼时间（含提前售、收购在建可售、收购已售项目等情况）。4、符合上述规定得新增批次，在计划签发当月参与计划考核与月度奖罚。若批次得开售/交楼时间为“待定”，则不参与考核激励。（二）非操盘项目考核激励说明对于非我司独立操盘项目（包括小股不操盘、联合操盘等），经与合作方沟通形成一致意见后，仅通过新增里程碑计划流程得方式在运营中心备案（须同步完成计划管控信息系统上线），则不纳入计划考核与排名，亦不参与供货与交楼激励。（三）关于弄虚作假得增加处罚若区域运营管理部存在瞒报或弄虚作假，导致错发、多发月度考核奖金，运营中心有权对涉事区域进行通报批评、负面观察、双倍处罚（多发金额部分）甚至降职撤职等处分。第十一章 附则第二十六条 本办法由运营中心负责解释，运营中心将根据集团领导指示、集团各职能中心意见、区域项目计划执行与考核情况适时组织调整与修订。第二十七条 集团运营中心将组织每一年度对本办法进行修订。