第二讲 战略外部环境分析(本科).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,2,章 战略的外部环境分析,了解外部环境,机会与威胁,外部战略要素：机会与威胁,帮助,/,妨碍企业获得竞争优势的环境因素,分析机会与威胁注意,关联性：与企业现有和未来业务相关,关键性：,10,20,个关键要素比较合适,可分析性：定义清晰、可观察、可度,量,战略家要在索取信息的广度和深度之间作出权衡，就像一只捉兔子的老鹰，必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得不能太高，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断进行这种权衡正是战略家的任务。,德鲁克：,外部环境分析的三层次,行业环境,竞争环境,经济,全球化,自然环境,政治法律,技术,社会文化,总体环境,当前宏观形势分析,(2007),总体表现良好：,GDP,高增长、,CPI,逐步提高,投资消费不平衡问题依然存在，固定资产投资增长较快；,外贸顺差居高不下，人民币升值压力不断加大,新一轮宏观调控开始，解决资金流动性泛滥和固定资产投资增长过快；,固定投资仍将保持适度增长，,重点支持的轨道交通、电网改造以及“社会主义新农村建设”投资项目开始启动；,人均可支配收入不断上涨，城市和农村的消费升级,国家高度重视鼓励和促进消费增长，加大对医疗、教育和社会保险等公共消费领域的投入,我国已进入重化工业发展阶段，第三产业发展仍滞后,GDP,增长,对企业发展的能耗、排污的要求将进一步提高,当前宏观形势分析,(2008-2009),经济增长和,CPI,同时明显回落,需求结构发生重大变化,新一轮刺激宏观经济增长政策开始推行；,国际环境依然严峻，存在诸多不确定性,总体环境,企业不可能直接控制这些总体环境因素，成功的企业会收集相应种类和数量的信息，了解总体环境各方面因素及其意义，以便制定和实施适当的战略。,经济,GDP,、经济周期、货币、利率、汇率、投资率、可支配收入等,政治法律,政府对经济主体和产业规制的政策，如产业政策、财政税收、政府补贴、经济活动相关法律等,社会文化,人口影响、社会习俗、生活方式、价值观、工作态度,技术,新技术、技术变化、政府的研发投入等,自然环境,地理位置、资源状况、气候条件,全球化,国家产业结构调整指导目录,(2005,年）,（,医药产业的部分目录内容）,鼓励类,1,具有自主知识产权的新药开发与生产,2.,重大传染病防治疫苗和药物开发与生产,3.,新型诊断试剂及生物芯片技术开发与生产,4.,新型计划生育药物及器具开发与生产,5.,天然药物、海洋药物开发与生产,6.,制剂新辅料开发与生产,7.,关键医药中间体开发与生产,8.,医药生物工程新技术、新产品开发,9,.,新型药物制剂技术开发与应用,10.,大规模药用多肽和核酸合成、发酵生产、纯化技术开发和应用,限制类,1,维生素,C,原料项目,2.,青霉素原料药项目,3.,一次性注射器、输血器、输液器项目,4.,药用丁基橡胶塞项目,5.,无新药、新技术应用的各种剂型扩大加工能力的项目,(,填充液体的硬胶囊除外,),禁止类,1.,手工胶囊填充工艺,2.,软木塞烫腊包装药品工艺,3.,不符合,GMP,要求的安瓿拉丝灌封机,4.,塔式重蒸馏水器,5.,无净化设施的热风干燥箱,厦新电子的发展之路（,1,）,无论是,20,世纪,90,年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、,3C,热、,3G,热、液晶电视热，夏新都没有放过任何一个热潮。,夏新成立于,1981,年，最初业务是组装黑白电视机，尽管起步较早，企业规模一直比较小，直到,1993,年，趁着录像机热，夏新开始进军录像机行业，并成为少数几家国家定点生产企业。,1997,年,4,月，公司上市，注册资金,1.87,亿元。上市不久，夏新意识到迅速崛起的,VCD,将是录像机的终结者，由此成为众多,VCD,产品淘金者中的一员。一年之后，又转型生产影碟机并获得较高利润，,1998,年夏新每股净利润高达,1.02,元。这次转型的成功给夏新形成了直接的启发：任何企业应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握机会，才会创造财富和价值。,随着夏新在影碟机领域的成功，公司进一步进行了相关行业的延伸发展，,1999,年推出当时相对先进的数字功放，组合成为夏新家庭影院，同时还进军当时刚兴起的无绳电话机，,1999,年公司将,2,亿元配股资金多数投向无绳电话机和家庭影院。但随着市场竞争的日益激烈，产品的利润率不断下降，当年夏新每股收益迅速下降为,0.11,元，并在随后的,2000,年、,2001,年连续亏损。,2001,年,3,月，夏新获得,GSM,手机牌照，手机产业在当时具有高速增长的潜力和较高的利润率。虽然夏新与国内其他厂商一样，起步之初一无所有，但手机的生产是开放的，手机核心部件可以直接在全球市场上采购。当时一家韩国企业拿着尚未成熟的,A8,半产品跑遍了半个中国，因线路设计还存在瑕疵，除了夏新没有厂家愿意冒险。这次冒险成就了夏新,A8,神话，,2002,年和,2003,年夏新共赚取净利润,11,亿元。但是,2004,年国产手机大面积滑坡，夏新也未能幸免，那年第三季度出现亏损，每股亏损,0.10,元。,2004,年全年虽然仍为赢利，但手机存货金额高达,18,亿元，净利润暴跌,97,。,在夏新业绩大好的,2003,年，夏新又开始了一系列进入新产业的企图。同年,6,月，进军笔记本电脑市场，同时推出自己的第一款笔记本产品,V6,。,2003,年,8,月又开始进入液晶电视的生产和销售，并在,2004,年投资,6,亿元在厦门新建,20,万平方米的液晶电视基地。在影碟机和手机利润下降后，夏新已经将兴起的液晶电视作为今后的发展重点方向，计划两年内使其成为公司继手机、电脑后的第三大产业支柱。,厦新电子的发展之路（,2,）,作为上市公司，夏新不但热衷于进行产业的投机，更热衷于对概念的追逐。,3C,是夏新乐意宣传的概念，对外宣称其主营业务为手机、小灵通、液晶电视、家庭影院、传真机、,MP3,、,笔记本电脑、汽车电子等消费类通讯、数字视听及,IT,等,3C,融合的产品。一个明显的问题是，,3C,融合是基于企业的技术推动力，而夏新仅仅以产品线的长度来支持,3C,融合，是制造概念还是企业发展的原动力，市场显然可以作出判断。在,2004,年的汽车热中，夏新又宣告，拟以自有资金投资,1.75,亿元，与南汽集团共同组建合资公司，联合生产汽车车身等产品，同时宣布的新项目还有无线宽带。但此事并无下文。,夏新的一位管理者曾表示，夏新的战略是寻找产业中的发展机会，哪里有利润就往哪里钻。但是，在夏新目前的主业或者决定投身一搏的产业中，夏新有多少成功的机会呢？,厦新电子的发展之路（,3,）,课堂讨论,夏新找到了一个好的行业吗？,夏新找对了自己的经营策略？,企业如何去适应、把握环境的机会？,行业,（任务）,环境分析,行业由这样一组企业构成，它们生产的产品是非常,相近的替代品（相似产品）,跟总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。,行业环境,包括：新进入者的,威胁、供应商、买,方、替代品的威胁、,竞争对手之间竞争,的激烈程度，它们,直接影响到企业和,它的竞争行为。,总的来说，这五个因素之间的互动关系决定了一个行业的利润能力。,竞争环境,企业收集并分析有,关竞争对手信息的,过程，企业了解竞,争环境是对总体环,境和行业环境分析,的必要的补充。,对总体环境的分析着眼于未来，对行业环境的分析重点在于了解影响企业利润能力的条件和要素，而对竞争对手的分析主要是为了跟踪预测竞争对手的行动、反映和目的。,行业分析：人怕入错行？,找到好行业一定能赢利？,不好行业中经营必困难？,宁高宁的“为什么”,为什么同是在信息产业大兴其道的时代，做芯片和做软件的企业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太赚钱？,为什么同是航空业，生产飞机的企业大都赢利，而提供服务 的航空公司很少赢利？,为什么旅游的消费越来越大，可世界上却没有出现大的旅游集团？,如果说这一两年石油公司赚了大钱，可为什么赚钱主要是采油的和卖油的，炼油企业的状况并没有太大改变？,为什么在地产行业，房产商大都赚钱，而建筑公司利润不多？,行业分析要解决的问题,这项业务有多好,?,该业务是否有需求,?,该业务是否有利可图,?,该业务是否有风险,?,规模,增长,分层,竞争的强度,利润压力,可变性,不连续性,对于企业或投资者，判断该行业是否有发展潜力或投资是否有吸引力,实施行业分析步骤,波特五力模型和,SCP,框架,剖析行业吸引力,确定重要的成功因素,有利因素=机会,不利因素=威胁,行业分析的主要内容,行业的需求和发展状况（规模、增长、分层）,行业的产业经济学特性,行业的竞争格局？（竞争力量、竞争对手）,行业变革的驱动因素？,行业中取得竞争成功的关键因素（,KSF,）？,市场的规模和增长分析,分析方法,注释,分析整体市场容量成长情况,从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期,产业生命周期分析,年份,市场容量,年均 3%,年均 10%,汽车行业的市场细分举例,项目,2005,年市场规模,(,亿元,),市场增长率,2000-2005,市场平均利润率,轿车,1258,12%,高,重卡,500,22%,高,中卡,138,-1%,低,轻卡,362,7%,低,大客,7%,90,中,中客,12%,235,中,轻客,8%,380,低,微车,340,6%,低,5,市场提供较好的机会,1,市场机会较小,汽车行业的经济形态特性举例,细分,市场,主要竞争对手的市场份额,市场集中度,厂商总数*,综合评估,产能利用率,轿车,上汽：,36%,一汽：,18%,天汽：,13%,前,3,家市场份额,67%,重卡,一汽：,60%,东风：,24%,前,2,家市场份额,84%,中卡,一汽：,47%,东风：,47%,前,2,家市场份额,94%,轻卡,北汽：,25%,跃进：,10%,前,7,家市场份额,67%,大客,东风：,20%,黄海：,15%,上海客车：,12%,中客,一汽：,34%,东风：,19%,亚星：,16%,前,5,家市场份额,65%,约,20,家,3,低,约,20,家,4,中,约,15,家,5,低,约,50,家,4,低,约,40,家,4,中,约,100,家,4,中,轻客,前,5,家市场份额,50%,约,200,家,4,较低,微车,长安：,25%,哈飞：,23%,五菱：,21%,前,4,家市场份额,85%,约,15,家,2,中,5,竞争环境对本企业有利,1,竞争环境对本企业不利,前,5,家市场份额,70%,注：指主要的厂商，客车的厂商包括客车改装企业 来源：汽车工业统计年鉴,金杯：,28.7%,跃进：,14.8%,江淮：,12.8%,行业的经济形态特性（产业经济学特性）（具有战略重要性的特性举例）,行业内公司数量及其相对规模（市场集中度）,在行业生命周期中的位置,产能利用率,产品特性,(,标准化程度）,纵向整合的程度,行业进入和退出的难易程度,竞争地域范围（当地、区域、全国、全球）,规模经济,行业的赢利水平,同行企业间的竞争,威胁,潜在进入者,替代品,威胁,讨价还价力量,方供,买方,讨价还价力量,波特的五种竞争力量模型,一个行业的竞争程度和行业利润潜力由五个方面的竞争力量反映并决定。,同行企业间的竞争,威胁,潜在进入者,替代品,威胁,讨价还价力量,方供,买方,讨价还价力量,课堂讨论,运用五力模型讨论,个人电脑组装的企业不太赚钱？,潜在进入者的威胁,企业进入一个行业的可能性大小是由两个因素决定的：,进入障碍和对来自行业内当前企业的报复的预期。,1.,进入障碍,规模经济,新进入者面对在位竞争对手的规模经济将处于两难的境地。如进入的规模小，它们就会处在不利的成本地位，如果进入的规模大，又会面临激烈的竞争报复。,产品差异化,通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚。,资本要求,转换成本,如果转换成本很高新的进入者要吸引顾客，只能提供相当低的价格或提供好的多的产品。,进入分销渠道,与规模无关的成本及资源优势,政府政策,2.,预期的报复措施,想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应，如果意料到的反映很激烈，进入的成功可能就较小。,新进入者可能寻找那些在位者未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。,课堂思考,公司如何提高行业的进入壁垒？,公司如何绕过行业的进入壁垒？,PK,供应商讨价还价的能力,供应商在以下情况更有讨价还价的能力,供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们销售对象所在的行业比较起来更加集中,没有很好的替代品,供应对象不是它们的重要客户,供应商的产品对买方很关键,供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本,供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大,与供应商相关的战略问题思考？,与主要供应商建立战略伙伴关系。,管理供应链关系，创造竞争优势,保持主动地位，降低供应商议价能力,买方讨价还价能力,顾客（由买方组成的集团）在以下情况时更有讨价还价能力,它们购买了行业产出的一大部分,从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分,它们能够不花费很大的代价就转移到其他的产品,行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进入行业的可能性很大,买方掌握供应商的信息,便宜点！,不然不买你的了,老板，实在没办法啊,如何降低买方的议价能力？,锁定顾客,提供差异化的产品,使买方很难掌握成本信息,替代品的威胁,替代品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的相同或近似。一般来说，如果顾客面临的转化成本很低甚者为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强,。,替代品的价格,用户的转换成本,替代品厂商的利润和进取性,当前竞争对手之间竞争的激烈程度,影响企业之间竞争程度的因素：,大量或均衡的竞争对手（集中度）,行业增长缓慢,高的固定成本或库存成本,缺少差别化或低的转换成本,过剩的生产能力,高的退出壁垒,例子：美国运动鞋市场（行业）的竞争格局,存在较高的进入壁垒。大公司有技术和品牌优势，消费者看重品牌。,供应商的议价能力较弱。品牌企业主导。,顾客关注价格和产品的时尚。,其他鞋类产品不宜运动，没有替代品。,市场充满激烈的竞争，增长缓慢。,从行业结构看耐克和阿迪达斯的战略,在,鞋子供应链中处于主导地位，以设计和销售为主,建立品牌和提供独特的顾客价值,双方共同维护行业竞争结构，形成有区别的顾客定位和优势,国内,航空市场的吸引力大吗？,航空公司如何改变现状？,海南航空的经营方式,上个世纪,80,年代，海南航空公司协助当地政府成功策划海南旅游项目，并成功经营海口的美兰机场，使其从亏损状态一路飙升到全国第七的位置。,2004,年，海航北上山东，托管东营机场。该机场设施差，航线和客源少，一直处于亏损而停顿状态。海航凭借自己的客源提升模式大量托管亏损机场，其航线达到,500,多条，这样为机场带来客流量，基本实现盈利目标。目前该机场已开通到上海、广州等地的航班，并努力开辟经停或者始发的国际航线，同时瞄准中部与西亚、中亚逐渐增多的商务往来时机。海航集团已先后将海口美兰机场、三亚凤凰机场、宜昌三峡机场、山东潍坊 机场、东营机场、满洲里西郊机场、大同机场、连云港机场纳入旗下。海航欲架起自己的空中走廊，与南航、中航、东航形成竞争格局。如今海航正讨论开发黄河三角洲旅游资源的问题，也不排除整体包装景点的可能性。,公司积极拓展经营领域，形成了航空运输、机场、酒店和旅游的纵向产业链，通过内部的资源协同可以发挥拖带的效应。,同行企业间的竞争,威胁,潜在进入者,替代品,威胁,讨价还价力量,方供,买方,讨价还价力量,波特模型的进一步完善,互补品,价值创造和分享,美发店的特色经营,广东有个开美发店（叫“流行美”）的老板，前几年经营还可以，但随着美发行业的竞争日趋激烈，降价风蔓延，就觉得经营越来越困难。万般无奈之中，他就进了一批几块钱的发卡，准备应付那些刁难的客人，和不定时的馈赠老顾客。顾客对发卡非常感兴趣，每次戴上后，总要照照镜子。果然，,顾客,配上发卡，让人顿时容光焕发。一些人甚至是冲着发卡来美发的。开始作为赠送，但慢慢地老板发现这里面有文章可以做，经过考虑之后，以,5,元的价格开始卖给那些顾客，并且很多人一次甚至买好几个发卡。慢慢地，老板逐渐提高了价格，最后达到了,60,块，这样老板在美发上就有了降价空间，一些一般的修剪,10,块,20,块的，干脆就不收理发钱了，理发成了卖发卡的手段。,美发店的特色经营（续）,生意越来越大，顾客要求也越来越高，市面上的产品不能很好满足顾客需要，老板自己雇人设计图样，再到工厂加工，贴上自己的牌子，这样经营规模越做越大，生意越来越红火。很多人慕名而来，而且要求加盟的人也出现了。老板就提供这些美发店的发卡，并进行简单的运作培训，这样出现了加盟店，并且不断扩大。该老板已经从美发店老板，变成了美发的指导者，整合了设计、生产、使用等环节，把美发和发卡的销售联系在一起，塑造了一种新型的产业形式，并使得自己处于有利的地位。,规模扩大后，老板就到韩国进货并请韩国人设计，在国内生产，甚至自己投资建场生产，并逐步在全国建立起连锁店。,波特五力模型的应用,力求使公司战略与行业竞争环境匹配,重视动态变化影响，积极主动采取行为，去改变或影响现有竞争格局。,行业变革的驱动因素有哪些？,行业长期的需求增长率的变化,顾客及对产品使用方式的变化,：,个性化产品，保健品，健康服务,产品革新,：复印设备，照相器材，电子游戏，,PC,及软件,技术变革,：,INTERNET,改变商务模式，股票交易，网上订货,大厂商的进入或退出,技术诀巧的扩散,：汽车、轮胎、家电产品、计算机,行业的全球化发展,PC,行业的利润分布,纵轴,运营效益,横轴,市场规模,40%,30,20,10,0,0,100%,share of industry revenue,微处理器,其他部件,PC,电脑,软件,外部设备,服务,行业利润结构分析,E,D,B,C,A,产业链各市场领域利润占总利润份额（,%,）,0,100,利,润,率,（,%,）,行业利润结构分析,通过行业利润结构分析发现新的机会和威胁,用新的视角来观察公司现有业务和所在行业,制定新的战略要求对现有战略要素进行革新,对,当前竞争者的角色做重新评价,对,潜在进入者的变化行动保持警觉,战略集团（战略群）和竞争对手分析,战略集团是由具有相似竞争手段和市场地位的行业内竞争者所组成的。,战略集团最主要的差异因素有：,产品的市场范围（产品范围和地理范围）,产品档次和质量水平,分销渠道,技术手段,纵向合并程度等,某行业的战略集团图,高,中,低,价,格,/,质,量,/,形,象,较窄,中等,较广,产品线,/,销售地域,A,B,C,D,世界汽车工业的战略集团,产品范围,地域范围,全球性的制造商，通用、福特、丰田、日产等,小,产品范围内的全球供应商，如沃尔沃、,SAAB,、,现代等,豪华汽车制造商，如劳斯雷斯、宝马等,高级跑车制造商，如保时捷、玛莎拉蒂等,集中在地区的产品范围广的制造商，如菲亚特、雷诺等,主要集中国内的中等产品范围的制造商，如起亚、上汽、一汽等,集中在国内的小规模的制造商，如奇瑞（中）、,bristol,(,英）等,国内,全球,广泛,狭小,战略集团分析的几点重要意义,同一战略集团内的企业在战略要素上越相似，竞争就越激烈，利润威胁就越大；,五种竞争力量的强度在不同战略集团内各不相同；,战略集团之间采取的战略或强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争可能性越大；,战略集团图作为一种分析工具，即不同于行业的,总体分析,，也不同于单个企业的,个别分析,法，而是,介于两者之间,。,Competitor Analysis,竞争者分析,理解竞争对手,的战略,估计谁将成为,竞争对手,预测竞争对手,的下一轮行动,竞争对手的分析步骤,识别竞争对手的竞争战略,竞争范围：当地、区域、全国、全球,战略意图：成为领导者，前几位，维持现有地位，还是活下去就行？,市场份额目标,战略姿态：进攻、防守？风险偏好度？,竞争战略：成本视角、差异化视角？,预测竞争对手的下一步战略行动,扩大销售量和市场份额？最可能采取的方式？,低成本、引入新产品、扩大销售网络、扩大产品的销售区域、加大广告宣传、收购较弱的竞争厂商等,哪些对手拥有很强的动机和资源能力作出重要的战略改变，从而可能改变自己在战略集团中的位置。,哪些对手可能正打算收购且有足够的财务能力？,行业成功关键因素（,KSF,）分析？,成功关键因素，指行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。,例：啤酒行业的关键成功要素,酿造能力的充分利用（保持低成本制造）,强大的分销网络,吸引力的广告,服装业的关键成功要素,吸引力的设计和颜色搭配,低成本的制造效率,行业成功关键因素（,KSF,）分析？,识别,KSF,，,只要回答三个问题：,竞争品牌之间的选择基础是什么？（顾客关心什么,?),必需的资源和竞争能力？,KSF,的基本类型,技术相关,生产相关,分销相关,市场相关,其他类型相关,举例：不同行业中的成功关键因素,顾客想要什么,公司竞争焦点,成功的关键因素,顾客包括汽车厂商、工程制造商等，对价格敏感，产品质量和供应可靠。特定的钢材要求特定的技术规格,竞争主要在价格。竞争程度取决于不断减少的需求、高固定成本、过剩的生产能力、进口产品的低成本、高退出壁垒，运输成本较高。规模经济非常重要,通过规模效应而获得低成本的工厂、低成本的位置、迅速调整产出能力以及使用劳动力，从而获得成本效率。通过质量服务和技术要素扩大差异化的范围。,低价格、方便的地点和品种齐全。产品范围适合当地顾客偏好。产品新鲜、清洁、服务周到且舒适的购物环境。,市场的地方化和集中度通常较高。但顾客对价格的敏感导致了激烈价格的竞争，对运营商的成本控制提出要求。规模经济和广告非常有效,低成本经营需要高效的运作、具有规模效应的采购，最大限度提高购买力。差异化需要大量的存货、方便的购物地理位置。,钢铁行业,百货行业,过去的中国汽车市场,关键成功要素,保持成本优势,扩大生产规模,保证产品的质量稳定,注重引进吸收国外技术,侧重销售,现在的中国汽车市场,关键成功要素,市场反应能力,：对于市场需求的反应速度、产品入市速度、产品选择,品牌管理,：品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动,销售渠道管理,：有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策,供应商管理：,供应商选择、采购过程管理、物流管理,客户服务,：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求,中国汽车行业关键成功要素分析,关键成功要素分析方法,注释,企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素,具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果,A,因素比,B,因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分,在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配,一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,分析方法,技术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政策关系,生产能力,人力资源,技,术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政府关系,生产能力,人力资源,总分,行业生命周期、竞争和关键成功因素,需求增长和技术的变化涉及行业结构、竞争和竞争优势来源（关键成功因素）,引入,成长,成熟,衰退,行业销售额,时间,产品创新，建立可靠的公司和产品形象,制造设计，获得分销渠道，建立强大品牌，快速产品开发，过程创新,通过资本密集、有效规模和低投入成本实现成本效率，高质量,企业间接费用低，买方选择，发出承诺信号，使生产能力合理化,行业分析,主要问题和总结,你在哪个行业?,该行业的竞争特点是什么?,推动因素是什么?,主要细分市场有哪些?,竞争对手如何？,行业成功的关键因素?,发现、利用并与这些因素合作,超越“一般行业智慧”的设想,设想该“行业的未来”,塑造你自己的行业，改变游戏规则。,中国空调行业的战略环境分析,运用波特五力模型，结合宏观环境因素的影响和行业经济形态特征，分析空调行业中五种竞争力量的强弱。,找出可能会引起行业变化的重要驱动因素？,找出行业的关键成功要素。,画出行业的战略集团图。,结合某企业实际，评价其行业竞争地位，分析其主要竞争对手。,提炼对该企业发展的机会和威胁，并对各种机会因素和威胁因素的重要程度作出相应评价。,法国家乐福败走香港（1）,法国家乐福集团在全球拥有,5200,多家分店。这些分店遍布全球,26,个国家和地区，其全球年销售额达,3600,亿元人民币，赢利达,63,亿元人民币，员工逾,24,万人。近,10,年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。,家乐福集团一站式购物方式的经营理念有,5,点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。,1996,年,12,月,“,家乐福,”,投资,4,亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗,4,家大型超级市场，营业面积达,1.9,万平方米，其竞争矛头主要指向香港的,2,家超市集团,“,惠康,”,和,“,百佳,”,。但到了,2000,年,9,月,18,日，作为世界第二大超市集团的,“,家乐福,”,因在港的分店全部停业而退出香港。,法国家乐福败走香港（2）,“,家乐福,”,进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如,1997,年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。当然，,“,家乐福,”,独具特色的经营风格也使,“,百佳,”,受到了启发。自,1996,年起，,“,百佳,”,陆续兴建了,28,家巨型超市，使营业额增长了三成，成功地遏制了,“,家乐福,”,的扩张势头。,“,家乐福,”,在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。而在配送物流控制中，,“,百佳,”,得到英资第三方物流服务商,TBG,的合同服务。使其有能力与,“,家乐福,”,庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另外，,“,百佳,”,还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营为特色的,“,家乐福,”,，无疑是致命打击。,97,年，,“,惠康,”,与,“,百佳,”,联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向,“,家乐福,”,供货，这使,“,家乐福,”,的本地供货渠道被迫中断。,“,家乐福,”,虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。而,“,家乐福,”,到其它国家开店，基本实现了经营的本土化，,85,的货品在当地采购。,法国家乐福败走香港（3）,家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸金寸土的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。,5,年下来，家乐福只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了,4,家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。家乐福还患有跨国投资的先天不足。它在香港没有物业，而本身需要数万至,10,万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的最大优势，是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有5家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。,1996年家乐福进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，直到近期才稍稍回升。家乐福受这几年通缩影响，,“,旺丁不旺财,”,，至今已无盈利。香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于令家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。,可乐与百事的大战,可乐市场份额,最近的可口和百事的对比,市场份额,(90,年代末,),可口可乐,:43%,的美国市场份额,百事,:31%,的美国市场份额,总计,:74%,的美国市场份额,(,美国,:,软饮料渗透到,98%,的家庭,),产业结构为什么演变到这种方式?,高的进入壁垒,极少有威胁力的,替代产品,被套住的,购买者,商品,供应商,有管理的,竞争,产业链：可乐&百事,浓缩品生产商,瓶装厂商,最终,消费者,矿泉水,(,饭店,),分销渠道：,超级市场,加油站,折扣商店，仓储式商店俱乐部,.,配方,?,包装,：,罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装,甜味佐料,(,甜味剂,),(,糖,&,玉米糖浆,),关键教训：有意识地影响行业结构,目前的行业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果：扩大市场，但不是用价格战,不在价格，边际成本方面竞争。,而在增加,沉没成本,（它增加需求或减少单位成本）方面竞争,沉没成本的增加,（广告）,集中化,退出,&,兼并,进入壁垒,在位者的价格能力,（现金流）,利润,品牌忠诚,重要经验：,有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润,竞争工具的选择,(,价格,vs,广告,),默认的合作来避免价格竞争,默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争,(,构建进入壁垒,).,可乐战：可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。,战略就是构造壁垒来加强竞争,新趋势的预测效果,新的趋势,全球化,新的人口因素,CP,瓶装厂商的兼并,新一代饮料,来自分销的新压力,(,折扣商店,自贴商标,),未来的,产业利润,?,SUBSTITUTES,&COMPLEMENTS,INDUSTRY,RIVALRY,POTENTIAL,ENTRANTS,潜在,进入者,替代品,&,互补品,BUYERS,购买者,SUPPLIERS,供应商,INDUSTRY,RIVALRY,产业内,的竞争,