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销售业绩是门店与采购的矛盾交点销售业绩不佳的门店，与采购的矛盾就比较明显,销售业绩越差，矛盾越激烈。那么，门店与采购到底有哪些矛盾？如何解决？我们首先从门店销售不佳的原因和提升门店销售业绩的方法入手，看看其中哪些原因是采购的因素造成的？采购应该承担什么责任？或者说采购能为提升门店销售业绩做些什么？销售业绩良好的门店都有一个共同的特点：人气旺。销售业绩不佳的门店却各有各的“病症”：“销售下滑或提升不上去，出现亏损，对消费者无吸引力，甚至面临关店的命运。”导致销售业绩不佳的原因：一、选址问题1、交通不便2、不临社区3、不在商业区4、商圈内消费者购买力支持不足二、业态定位问题1、没有明确的业态定位，不清楚自己到底是社区型的、GMS型的、食品加强型的、大卖场还是中型卖场；2、没有验证所确定的业态是否与商圈的需求匹配；3、没有考虑自己所经营的业态在商圈竞争中的相容性和兼容性；不同的业态有不同的商品定位要求三、商品定位问题1、结构定位：通常表现为SKU的宽度不够，而深度过深；2、价格定位：通常表现为价格带的宽度过宽，而深度不够；甚至于价格带的高中低层次定位完全偏离商圈消费能力；3、没有明确的目标顾客档次定位，高中低档商品兼容，却无法兼容不同消费层次的顾客。四、服务功能定位问题1、售后服务片面强调企业的利益不受损害，而忽视顾客的利益；2、门店仅有的是销售功能，没有考虑引进消费者生活方面的社区服务功能（联营），如：快餐厅、书报亭、商务中心、药房、干洗代收、儿童乐园等；3、快速通道（或大宗购物通道）的功能没有得到发挥。五、商场布局问题1、顾客动线不合理，没有规定的顾客入口，动线一开始就呈现散乱状；2、动线设计不符合消费者的购买习惯（购物思维线状），呈跳跃状；3、生鲜区域太靠近顾客入口（通常是生鲜区域靠近顾客出口），部分顾客拿了生鲜食品（包括冷冻品）就急于想离开，造成动线太短。从而，门店出现的表象为：1、商品动销率极低，零销售库存极其庞大；2、价格形象极差，即使全场打折，还是被顾客说“不便宜”；3、员工情绪低落，表情呆滞，差错率极高；4、陈列水平极低，摆设凌乱，包装失去魅力，卫生状况极差；5、管理人员出现焦虑的心情，没有了方向感，情绪易冲动，处理事情易简单粗暴，甚至会出现思维迟钝、经常有“无从下手”的感觉。如何判断问题的症结（外部）一、目前的商圈状况与最初的市场调查有没有变化？即门店在现有的零售链中的地位有没有变化？是否因新的对手加入而导致原有零售链的格局被打破？二、新老城区格局有没有变化？即原有企业格局有没有因为动迁而发生行业结构变化、居民结构变化、配套设施变化、交通状况变化等。对外策略要解决因竞争对手加入而导致我门店销售下降的问题，首先要从调查研究对手入手。常用的调查方式是：到对手门店作暗访、顾客问卷调查等。调查的内容主要有：商品结构、价格结构、卖场管理、陈列形象、促销形式等。把所有调查得到的结果，与我们的门店进行对比（对比时，不能带有感情色彩，不要盲目乐观，也不要消极悲观），在发现对方强项的同时，也要善于看到自己的强项，在找到对手的弱点时，千万不要认为自己的弱点不重要。在战略上要藐视对方，在战术上要重视对方。可以避开对手的强项（要学一点中国功夫的以柔克刚策略），以自己的强项专门对准对方的弱项发动强攻，打到对手不得不放弃强项来挽救弱项，手忙脚乱，甚至溃不成军。如：针对对方某一个知名品牌的促销，我们可以采用同类杂牌的差异化竞争策略，以极低的价格与其争夺市场，对方若想跟进，就会失去利润，若不跟，就会陷入“只有招架、而无还手”的境地。千万不要拿同类、同种商品进行“死打”，这样只会得到两败俱伤的结果。如何判断内部问题对企业外部因素的分析，其结果必然会产生门店重新定位的需求，但是，如果我们不进行内部分析，搞不清调整的方向，也就找不准定位的经纬。内部数据及状态分析和调整策略一、财务分析经营不佳的门店，在财务报表上（损益表、资产负债表、费用明细表）主要反映为费用率居高不下。有问题的主要费用：工资费用、租赁费用和水电费用。费用管理的重点是“控制”。工资费用：一般控制在营业额的3%以内（经营良好的企业可以控制在0.9%-1.5%之间）,超出太多会有问题的；人均劳效达不到50万元/年的，就应该压缩人员，降低人员费用，提高劳动效率（最有效的方法是提升电脑信息系统）。租赁费用：一般控制在营业额的2%之内。在合同中已经确定了租赁费用，虽然可以和业主再进行谈判，但难度较大，通常解决的办法是加大招租力度（尤其是铺面较好的摊位），减轻租金压力（只有一个楼面的门店，可以利用收银区以外的服务场地实施招租）。水电费用：节约水电的方法实在太多了，各个门店都会有各自的岗位责任制和节能措施，在这里，我就不再一一列举了。但必须告械各位的是：千万不要为了节电，在营业时间内减少照明，昏暗的灯光只会把顾客拒之门外的，没有了顾客就没有销售，没有销售就没有利润，没有利润你拿什么来支付电费？二、营运分析1、销售结构占比：生鲜食品、一般食品、时尚商品和非食品这四大结构板块的销售占比是有一定的规律的，其占比是否合理的参照依据：本店的历史数据、国内（至少是本地区）同业态商场的数据，但是，这两个数据必须是相互比较才能得出一个合理的结论。一般情况是食品的销售占比高于非食品的占比，大约在60：40或者65：35，其中生鲜食品大约是15-18%，一般食品为40%以上。由于这四大板块各有特点，都会从不同的侧面影响销售的业绩：如人气不足就会导致生鲜食品的占比下降；一般食品占比过低会导致客品数的低弥；时尚商品占比不足会导致门店平均毛利率的下降；非食品占比不高会致使销售额无法提升。一些商场销售业绩不佳，主要体现为一般食品的销售占比达不到这个比例。一般食品由洗化用品、休闲食品、烟酒饮料和粮油调料四大销售“金刚”组成，是销售跑量的主力，既有粮油调料和洗化用品这类消费者的生活必需品，又有休闲食品和烟酒饮料这类消费者喜爱的选择性商品，是商场促销的主选商品，采购尤其要对一般食品的货源、品种、质量、价格以及毛利等方面认真研究，做足文章，扩大其销售占比。我们了解了各个板块的特征，就能针对门店存在的问题，调整工作重点，分别制订策略，把四大板块的结构占比（门店最大的商品组合）同步提升，实现最大程度的优化。某一板块占比过高，不能说明这个板块销售做得很好，只能表示其他各板块的销售没有做好。调整销售结构占比是提升销售绩效的最有效手段，具体方法：A、增加门店来客数*通过POS数据分析、座谈会、调研、回顾以及社区公益活动，建立对消费者的深层次理解，来提高消费者忠诚度*利用广告等推广活动，例如电视广告、报纸等吸引新顾客*通过每周报表（Flashweeklyreport）进行营业状况回顾（例如面临较大竞争，应找到消费者流失的主要原因并及时改进）*增加速冻冷藏、新鲜食品，增加现有消费者的购买频率B、提高门店客单价通过Roadshow、Visualmerchandising、Shelfavailability和堆头提高展示效果*可透过加大包装，引进高单价产品*增加高单价商品的促销机会*利用POS技术、消费者研究及品类管理创造更多的销售*店内促销推广活动以提高客单价C、抓好商品断货管理用高低库存报告类控制库存*建立和改善产品编码制度，避免错误的销售信息*通过订货周期、定单有效期及订货系统改善产品订货流程*增加门店、采购、物流、营运、电脑、财务等业务部门之间的沟通*加强对销售贡献高品类的库存管理，建立KPI指标体系2、促销销售的占比现代的商业零售是离不开促销的，好的促销方式能吸引顾客的视线，激发顾客的购买欲望，扩大顾客的计划外购买行为。但是，不是什么商品的促销都能提升营业额的（必须有前提的），比如生活必需品（通常为顾客的计划购买商品）的促销，如果不能以提高客流量为前提，过度的生活必需品促销反而会降低销售总额。以大米为例，消费者不会因为大米价格打折而增加食量，即使是这次多买了，但一个月（或一个更长时期）的购买总量是不会增加的，反而是因为价格降低了，导致门店销售总额有所下降。国内外成功的经验告诉我们：生活必需品的促销销售占总销售额的比例，一般以1820%比较妥当。时尚商品（顾客的计划外购买商品，通常为冲动性购买）的促销占比越高，销售总额也就攀升得越高。3、毛利率分析四大板块的各自平均毛利率的任何变化，都能反映其问题的。由于门店有大量的自采和自制，生鲜食品的毛利率一般不会太低，（除非过分的低价促销），生鲜食品的控制重点不在毛利率，而在损耗率；适当降低生鲜食品的毛利进行促销，会很快凝聚人气的；一般食品由洗化用品、休闲食品、烟酒饮料和粮油调料四大销售“金刚”组成，是销售跑量的主力，虽然它们的利润率都不低，但如果我们不采取有意识的降低这些商品的毛利率的行动，价格即使与市场价持平，也不能形成“热卖”效应，生鲜部门所凝聚的人气就不能维持；时尚商品的毛利率都比较高，虽然时尚商品的促销能有效增加销售额，但我们更应提倡时尚商品的高毛利策略。聪敏的采购会利用时尚商品季节性强的特点，巧妙地运用“时间差”战术，不仅能以成功的促销扩大营业额，还能保持较高的毛利率，平衡其他板块因低价促销所造成的门店平均毛利负面影响；因为家电的全国范围价格大战，导致非食品的毛利率一直比较低，如果门店非食品的毛利率仍然在6个点以上，说明家电促销的空间很大，家电的促销能极其有效地提升营业额。提高获利能力的主要方法：A、商品组合优化策略停止销售那些对顾客购买频率和零售商专有能力不产生影响，而且销售额低的商品加强对高销售额、经常断货的商品的管理B、存货优化策略根据现有商品的情况设立存货周转率目标定位在对那些汰换的商品C、供应商优化策略停止从那些销售额低、不赢利的供应商进货寻找低销售额但赢利的供应商D、促销品类优化策略确定对顾客购买频率影响最大、广告效应最强的品类选择高单价、高价格、敏感的品类作为促销品类4、动销率分析动销率的高低，是门店检验商品是否适销的一把钥匙。动销率是通过“零销售”来反证的。零销售是指“一个月内没有销售记录的有库存商品”。如果这个商品不在货架上，顾客无法找到，那当然没有销售，我们就要从仓库里把它找出来，分析为什么在仓库里睡大觉，追究原因，并让它实现销售；如果确实不适销，就应该立即清退；如果是货架上有货，零销售的原因大致有以下几种：1）陈列位置不对：顾客无法找到（看到），或无法取到；2）标价不清或无标价：顾客无法判断其价值，惟恐误买；3）商品残损或太少：顾客不感兴趣；4）价格不合理：过高，则顾客不能接受，过低，则顾客会认为这是假货；5）消费者不熟悉该商品：缺乏促销介绍、推荐、品尝或演示，误认为买回去没用；6）被其他商品遮挡：无法“显而易见”，如同没在货架上一样。营运管理部的督导要定期的到门店检查，让门店的主管说明零销售的原因。对一些短时期内零销售而必须保留的特色商品（我们称其为缓销售商品），请采购给予特定的状态设定，不要再在以后的零销售报表中出现；确实不适销的、滞销的、质次的、过季商品，应敦促采购立即清退；并在商品目录中设定为“封锁”状态，不要让“零销售”商品转移到“零库存”报表中去；如果是门店人为的让商品无法实现销售，则必须追究有关责任人的责任，报请处分。门店店长应经常的发动全体员工开展“找商品运动”，把零销售商品找出来，给它一个应有的位置，打扮打扮，“嫁”出去。但是，我们必须分清楚“零销售”和“缓销售”的区别，有些商品虽然在一段时间内是没有销售，在更长一点的时间内还是有销售的，只不过销售量很小（即市场需求量不大），但这种商品有其特定的地位，或许代表了我们商场的某种特色，如点蜡烛用的各种烛台等，我们还不能将其从我们的商品表中去除，还必须保留其陈列的位置。同时，我们应该经常与供应商取得联系，采取换货的方法或定期削价处理的方法对这些商品进行库存更新，保持商品的“新鲜度”。缓销售的定义是六个月内没有续订货的有销售的库存商品。5、价格结构分析门店在货架上待销商品的价格结构是否与顾客的购买水平存在差异。如下表所示：比率太高或太低，都会影响门店的价格形象。如果是太高，说明商圈内的消费者不接受这些高价格、高档次的商品，需要适当引进低价格、低档次的商品；如果是太低，则需要我们调整商品结构，增加一些价格高一些的高档商品，完善门店的价格形象。价格形象的组合消费者敏感的商品价格是否比竞争对手低？促销、特价商品是否陈列在端架、堆头等专门促销区域？促销区域是否相对集中？有明显的POP标识？促销价格有没有优势？价格与品质是否相称？包装的大小是否符合消费者的需求？组合（捆绑）销售是否能让消费者感觉到比单买更便宜、实惠？价格带是否太宽，以至顾客误认为你的价格偏高？6、销售客单结构分析我们经常会做销售客单结构的分析，如：通常情况是低价格带的客单数很高，但其销售比例并不与其相匹配。那么，我们是否注意到消费者对那些低价值商品的购买习惯了呢？比如，某店在做瓷器的“均一价”促销，单价很便宜，但几乎没有一位顾客是买一只碗或碟的，至少选购量是四只，那么，我们为什么不把销售数量单位设定为4只呢？让消费者自由选择组合，4只为一套，这样既提高了客单价，又加快了收银速度，提升了顾客的满意度，何乐而不为呢？同样的道理，顾客购买香皂很少是一块的、方便面的购买多数是五包的、衣架是十个、啤酒是一箱的。当然，不同的地区，销售数量单位（units）是会变化的。7、陈列状况分析（ECR检验法高效率消费者反应EfficiencyCustomerReaction）陈列排面的宽度是否与销量相结合，有没有做到高效率的补货；陈列是否突出促销特价商品的形象，有没有做到高效率的促销；陈列是否让新品有充分的表演机会，有没有做到高效率的新品推广：陈列是否符合消费需求、购买习惯，有没有做到高效率的商品组合。8、非营业性促销分析促销活动分为营业性促销和非营业性促销两种。非营业性促销通常是指商场内或门店外进行的无营业标的的、表演性的、由群众参与的、社区性演出、比赛及趣味活动。在短期内，似乎没有什么效应，很多店长就因为搞了多次活动而销售仍未见增长，从而取消（或中断）了这些活动。我们不能这么简单的看待这种活动：首先，这种活动吸引了大批的观众，至少这些观众在这个时候不会去你的竞争对手那里，削弱了对方的客流量；其次，这些观众看完了演出，时间也不允许他再到其他商场购物，他只能在你的店内购买；再次，他每次都来看演出，时间长了，也培养了他对你门店的感情，逐渐喜欢上你的门店了，就演变为你的忠诚顾客了。所以，每周周末（至少在每周周末策划一次）的活动必须坚持，而且还必须保持连续性，吸引参与者“上瘾”。通常此类活动都是由各门店根据自己的商圈特点自行组织的，营运管理部要给予适当的指导和支持，在跟踪、考核各门店此类活动的有效性的同时，更重要的是鼓励和扶持门店开展活动的持久性。9、员工满意度分析在布置任务的时候，千万不要忘记“培训”！如果你在布置任务时，对员工说清楚“为什么要做Why、做什么What、什么时候做When、谁做Who、在什么地点做Where、怎么做How”，那么，员工一切行动始终都在你的控制之下；切实为员工解决一些实事、困难，减轻员工的工作强度，减轻员工的思想压力，释放员工的内在动力，让全体员工明白门店目前所处的困境，感觉到上级对我们全体员工的期盼，面对这些非常艰巨而又能够达到的（必须通过全力的拼搏）指标，虽然感到有压力，但不会因某些不必要的规章制度而感到压抑；尤其要关注收银员的培训：收银员工作时的心态将直接产生“赶走顾客”和“增加回头率”两种截然不同的效果。面对忠诚顾客，除了微笑和礼貌用语以外，收银员要主动与之交流，比如：“我见过您，您常来我们这里买东西，是吗？”“这是我的名片，请问您贵姓？”（其实网上有顾客姓名，这样问是为了下次见面进一步交流）“您住在附近吗？”“您喜欢我们店吗？”通过这些简单的问题，一是可以了解顾客为什么来这里购物，二是可以增加对顾客的情感投入。（这些问话应该由公司制定，不可以随便乱问，比如，绝不可以问“您住在哪里？”）。事先准备一些调查表，内容大致包括：“商场货物摆放是否方便？”“您认为还应该增加什么品种？”“其他建议。”等三个问题，简单，实在，顾客一般会说真话。如此循环，要求收银员每星期书面报告一次。根据收银员的报告，门店将进一步分析“忠诚顾客”的忠诚度。测算顾客忠诚度的方法：RFM法（whichstandsforrecency，frequency，andmonetaryvalue）即：新近购物时间、购物频率、消费额。许多公司都是依据这3项内容来考核顾客忠诚度。根据电脑记录的资料可以查出（如果目前信息系统不支持，则须人工对重点顾客进行跟踪记录；每一位部门主管助理以上级别的管理人员都必须有10个以上的重点顾客联系网络）:在过去6个月,或一年里,某顾客来购物几次,最后一次是何时,最高一次消费额是多少。一般来说，顾客买的东西越多，最后一次签单时间越近，那么，他的忠诚度可能越高，公司在他身上的投资就应该越多。这种调查工作对收银员的工作态度提出了较高要求，收银员能与顾客直接交朋友，他们对顾客的情感投入更能留住顾客，也许比公司的促销活动更有效。优秀收银员应该拥有大量顾客朋友。在所有顾客中，大约有30%的人可以因此而成为忠诚顾客的候选人。员工的满意度最终会体现为顾客的满意度，顾客的满意度最终将体现为销售额的提升。为服务顾客的核心问题是如何方便、快捷的接待和处理顾客的投诉。因为在对于商场不满意的顾客群体中，有96%的人不会投诉。因为他们觉得没有必要那样去做，如果有其他类似的商店可供选择的话，这群人中的91%将义无返顾。要发展一位新的顾客，其成本至少五倍于保持一位现有的顾客的成本。失去了顾客就失去了企业存在的意义，每发展了一个新的客户就等于企业又多了一份生命力。10、最后，进行门店经营能力和经营地位的综合评估在商品结构、价格结构、购物环境、团购能力、促销效果、公关能力、商圈生存能力、消费支持力度、业态适应能力、社会公众形象以及对竞争店的竞争能力等多方面进行评估：处于A象限的是“能力与地位均优”，无须提升，但需要再投资；处于B象限的是“有能力但地位低”，判断提升的成本，再决定方向；处于C象限的是“地位低且无能力”，彻底撤退，关闭或卖掉此店；处于D象限的是“地位高而能力差”，是决策提升的重点。门店组合优化程序：A、明确不良店的选择标准定义“不良店”可能的选择标准按标准重要性优先次序和权重排列确定“不良店”的选择标准B、评估门店运营效率根据确定的选择标准评估现有门店运营效率对门店的运营效率进行排序分析，找到“不良店”C、同意评估结果，计划下一步行动对评估结果达成共识设计门店优化过程及行动时间表（关闭不良店、部分店面出租等）门店优化过程的损失预估（关店成本）D、执行门店优化并测量成效支持门店优化的执行并控制过程持续测量成效，例如：总收入、毛利额及成本分摊观察员工反应并及时作出对应措施综上所述，提升销售业绩是一个综合的营销组合策略，涉及到门店的商品结构是否合理、品类组合是否匹配、价格形象是否良好、库存结构是否正常、促销策略是否恰当以及与顾客的沟通是否有效等多方面。其中，商品结构、品类组合、价格形象、库存结构、促销策略等问题，主要依靠采购进行分析、优化，只有将这些问题都调整好了，门店的销售业绩就会得到有效的提升，门店与采购的矛盾就会缩小