半导体生产运营计划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,-,1,-,半导体生产运营计划,店店旺营销软件站,目录,二、品质方面,十二、基础管理规划,十一、,TOC,即约束管理,十三、需相关部门配合事宜,四、产量方面,五、,现场,5S,执行管理,六、工艺执行管理,七、现场秩序管理,八、管理及项目方面,九、培训方面,十、生产管理制度编制,三、产品合格率控制管理,一、工业安全目标,-,3,-,一、工业安全及环保工作目标,本年度目标零安全事故,每日宣传安全第一思想做到人人爱安全,-,4,-,二、品质方面,产品达成率：,95%,上半年目标值为,94%,，下半年目标为,95%,产品合格率：,9,6,%,上半年目标值为,9,5,%,，下半年目标值为,9,6,%,人为操作异常百分比：,2%,上半年目标值为,3.0%,，下,半年目标值为,2,.0%,质量事故次数：,0,次,上半年质量事故五次,，下半年质量事故三次,防错设计项目：,10,个,上半年上半年改善项目三个,，下半年下半年改善项目五个,-,5,-,三、,产品合格率控制管理,生产过程质量控制方案,设备的管理,对设备的精度进行调试（参数、机械精密配合程度），日常运作保养、正确操作、维护确保设备的工序能力指数（,CPK,）满足产品生产的要求和减少对加工品的损伤,对设备的正常的运作条件（水、电、气、真空度）实施管控与运作中的确认确保设备能可靠的运行并确保其运行精度,作业环境条件的控制,彻底执行现场,5S,、定置管理、目视管理活动,对产品作业环境条件（温度、湿度、洁净度）的控制完全满足技术工艺条件,工序作业控制,各工序作业标准化,各工序作业严格执行：,三按生产,（按,SOP,、标准、工艺）、,三检,（自检、互检、巡检）、,三定,（定人、定岗、定责）的规定，确保工序作业质量的稳定性,规范特殊工序、关键工序质量控制管理，确保加工质量管符合工艺标准,-,6,-,运用统计技术（,SPC,）实施对特殊、关键过程的加工质量实施过程监控，并对其偏差及时纠偏,生产领班每天不定时进行工序诊断，对出现的异常及时纠正，严防批量、低级质量事故的产生,发动全员参与现场质量改进的,QCC,、,合理化提案,活动,作业过程的产品防护管理,工序简单化、愚呆化,严格实施,三不,（不制造不良、不接受不良、不传递不良）、,出现质量问题时四不放过,人员方面,全员的品质意识的灌输、宣传与培训，提升作业质量意识革除作业马虎之心,对一线人员的作业技能培训形成规范不定期培训和在线技能指导。对产线质量事故形成案例对工人进行教育,对一线管理员质量管理手法进行培训提升质量问题处理能力,在管理员中树立强烈的质量意识对产线所有的质量问题无论大小都必须给予快速响应、立即行动,生产质量问题处理方法,班组每天在班后会上必须进行每日作业质量问题检讨运用,PDCA,模式进行改善,实施现场作业质量日清管理和,KPI,考核,三、,产品合格率控制管理,-,7,-,四、,产量方面,争取每月突破三万片,目前影响产量的因素：,前后工程搭配不协调，有时供应不上，处于待料状态,前工程来料不良率过高，增加后工程投入工作量和难度,核心骨干人员欠缺，人员培训不及时。后续应加强人员储备,人员情绪的波动，多提供一线员工晋升机会,全员参与到我们的管理队伍中来，集思广益，群策群力,采取措施,制订,5S,管理手册,编写,清洁生产规定,明确了车间,5S,责任区域,坚持每天一次,10-15,分钟的,5S,培训,每周一次定期进行稽查与通报,规范管理工具,-,模具,在专题看板设置,5S,拍照张贴改善区,合理规划区域,落实清洁生产规定,五、,现场,5S,执行管理,-,9,-,采取措施,将整个生产现场地面、墙面、柜、储物柜等给予彻底的清理、修复,成立组装,1TEAM 5S,管理小组按照,“,SDCA,”,模式进行管理与不定期的各班组轮流交差稽查制度，对违规的行为进行通报和考核,规范生产现场区域物品摆放、标识标准（含工作台面）实施目视管理与定置管理。,对生产班组绩效、生产执行状态实施现场运作看板管理,减少现场人员走动，同时对车间以外的人员进行一些限制，减少生产过程中外来人员的走动，尽量减少因外来人员及员工对现场的影响,五、,现场,5S,执行管理,-,10,-,存在的问题,生产工艺、标准操作性不强甚至有严重错误,有工艺但未严格按工艺执行,对于违反工艺行为未给予相应的责任处罚,缺少工艺执行不定期诊断的意识,欠缺相应的工艺培训或有培训但不系统、无法有效的操作,存在一种认为不是设备和,TPS,的事绝对是生产线员工作业不仔细的主观上的意识而不是检讨工艺、标准的可操作性,生产流程与布局不合理又无明显的改善对策,在个别工序仍然出现按照经验做事的习惯,对于工艺文件的管理仍存在不足，生产线,SOP,没有盖红章和负责人签字确认,对工艺培训基本上是走形式化，让执行人员理解不够深入，在执行时时有偏差（主要是新工人的培训）,部分工人工艺意识差，随意作业现象时有发生,对工艺执行管理流于宣传，领班对工艺执行情况与效果缺少进一步的不定时监督与确认，对违规行为未及时给予整改和通报,六、工艺执行管理,-,11,-,采取措施,制定,工艺纪律考核细则,员工上岗资料卡,生产领班对工人工艺执行进行了检查与考核,品质部规范过程工艺执行稽查与重复违规行为质量通报,对班组的工艺执行已列入领班的月考核之中,协助工艺技术对部分工序的作业标准与规范进行了适用性的修正,建立生产二部异常记录档案,做好相应作业员的岗位培训与现场作业诊断让工人明确：做什么？如何做？注意事项为何？作业重点？,工艺文件，技术资料与实际操作的转化,现场工艺文件，工艺标准管理,现场工艺执行与违规案例的培训，宣传,现场工艺执行检查与效果的确认,对违规行为的质量通报与考核,关键，特殊工序工艺管理,“,三级,”,责任制,规范组装员工上岗证管理,规范岗位操作管理,六、工艺执行管理,-,12,-,存在的问题,生产现场欠缺安全生产管理规范而工人和一线管理员又缺少相应的安全培训,生产工人随意性操作意识突出欠缺安全防患意识,生产一线管理员欠缺安全生产管理常识,欠缺生产安全的监督,无安全生产责任制,现场秩序管理（,5S,、定置管理、目视管理、看板管理、文明生产管理）流于形式未形成一 种自主意识,一线管理员欠缺现场秩序管理意识与方法。,七、现场秩序和安全生产管理,-,13,-,生产现场秩序、安全生产管理方案,严格执行,5S,管理制度,、,现场目视管理,、,现场看板管理,、,现场定置管理,。对执 行结果与班领班的每月,KPI,挂钩,严格执行,安全生产管理规范,，预防为主、监督为重；群策群力，齐抓共管,做好现场秩序、安全生产全员培训,七、现场秩序和安全生产管理,-,14,-,运用群体决策管理思路，引导大家参与车间管理，增强员工归属感,“,你选择打工，你选择中镓，都是你自愿的，没有人强迫你,”,激励大家工作主动，全心全意去做事,公司全年定位效率年，改变管理理念、思维、方法、行动,车间全员参与到,“,提高质量，降低成本，提高合格率,”,活动中,生产、工艺技术、设备、质检讨论解决人为操作异常,八、管理及项目方面,-,15,-,九、培训方面,成立学习型组织,制订,2011,年学习型组织系列培训计划,收集培训教材,利用早晚会培训,对管理人员的专项培训,管理影碟教材播放,管理团队交流会,-,16,-,2011,年,2,part,培训计划,序号,培训进程,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,培训内容,1,作业指导书,(,新版,),2,安全生产,3,如何推行,“,6,S,”,4,新产品工艺,5,完成任务的学问服从,6,生产,(,品质,),异常汇总与分析,7,心态决定一切,8,QC,七大手法,9,七种浪费,10,设备的操作规程和保养,11,员工行为规范,12,生产管理基础,13,工序平衡能力提升,14,首件确认管理程序,15,产品标识和追溯管理程序,16,数据管理及有效信息传递,17,如何降低生产成本,18,物流常识,19,品质管理与,ISO9000,20,基层主管观念与角色认识,21,目视化管理技巧,22,五维管理,23,树立正确的职业心态,24,沟通技巧,25,高绩效团队建设,备注,:,号为班长可以代为培训,;,为必须由,part,长培训内容,.,制表人：谢声旺,九、培训方面,-,17,-,5S,管理制度,5S,检查细则,质量考核制度,质量考核细则,现场劳动纪律制度,现场劳动纪律考核细则,清洁生产管理规定,生产看板与标识管理规范,无尘服管理规定,十、生产管理制度编制,-,18,-,目的,对整过生产过程制约因素或环节进行快速响应与有效处理，增加有效产出，降低过程制品的积压和批次产品制造成本，快速响应市场的需求,运行步骤,第一步，找出系统中存在哪些约束,第二步，寻找突破这些约束的办法,第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施,第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是过程的约束,第五步，谨防人的惰性成为系统的约束,“,鼓,”,、,“,缓冲器,”,和,“,绳子,”,及其,“,缓冲管理,”,鼓：即过程中影响流程与物流快速流转的制约因素或环节,缓冲器：在合理工序（瓶颈前或瓶颈与非瓶颈间）设置合理标准库存，便于提高整过系统的响应速度,绳子：从投料到瓶颈工序所有资源的合理分配与有效利用,十一、,TOC,即约束管理,-,19,-,人力成本控制,工序作业、流程优化，实施治具作业减少人力配置,工序作业改善，提升工序与流程效率，降低加班工时,对员工实施考核末位沟汰制，提升作业员效率责任意识,将人力成本列入班领班日考核之中,生产辅料耗用控制,明确各种辅料用途与工艺用量标准,规范与执行辅料限额领用、发放与使用,周用量的统计分析与超标处理,对公共设施的责任人管理，减少维修费用,质量损失成本控制,工序工艺执行与稽查、考核和违规处罚，杜绝凭经验做事或随意操作的习惯,对出现的质量问题进行及时预警与跟进处理,对工序作业质量实施走动式稽查与异常处理,对人为作业不良品实施案例培训和展示,十一、,TOC,即约束管理,-,20,-,团队自我管理,目的：,让不同流程作业员成不同团队，自主参与流程管理（效率、质量、设备、浪费、安全和）,运作方式,确定团队管理目标,确定团队管理运行规范,确定团队绩效考评体系,确定团队奖罚制度,措施,班组之间,白夜班之间的交流和交接不够，出现了很多益处，数据控制力度不够，两班之间不知道在生产过程中的控制点在哪？白夜班应多加强交接,白班的班组与夜班的班组之间交流要顺畅，杜绝以前的隔阂状态,班组内,前后工站人员的配合力度，前后工站的配合力度都不够，今后在每周组织交流会,我们不依赖明星，崇尚狼性文化，依靠团体作战,十二、基础管理规划,-,21,-,数据、信息管理,目的,确保生产过程的数据与信息客观准确、量化、反馈及时,运行规划,各种表单表格在生产管理模块合理、规范的构建与运行、维护管理,制定,生产二部数据、信息管理,制度，规范生产数据、信息管理收集的全面性、准确性、提报的及时性,提报人责任意识与考评,十二、基础管理规划,-,22,-,专项活动,组织全体员工交流会，聆听员工心声，掌握员工思想动态,组织员工进行操作技能比赛,有计划地组织管理人员及员工到兄弟车间学习,十二、基础管理规划,-,23,-,IE,学习相关知识或外培,结合公司实际情况,用经验与理论持续改善,减少降低操作过程中不经济、不均衡、不合理的动作,.,对每道工序、每个动作进行分解,使之形成文件化、标准化,十二、基础管理规划,-,24,-,各机台设备的稳定性,工装夹具申购及实用性,工艺的稳定性和可操作性,生产材料的品质稳定,关注生产效率,配合车间相关制度的实施,（,特别是,5S,制度,）,十三、需相关部门配合事宜,