高效人士四原则.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,高效能人士的执行,4,原则,是什么导致工作没效能,目标不明确？,责,任,不,清楚？,团,队成员对集体目标缺乏热情？,真正的敌人,日常事务,日常事务,战略目标,紧急但大多不重要,重要但不紧急,每天似乎忙不完,似乎没时间做，且大多半途而废,战略目标需要管理者投入较大的精力坚决推动完成，这往往与日常事务发生冲突，因为日常事务消耗了管理者大量的时间和精力,什么是高效,4,原则,原则,1,：聚焦最重要的目标,原,则,2,：关注引领性指标,原,则,3,：,坚持激励性记分卡,原,则,4,：建立规律,问责制,4,原则关系图,激励性计分表,引领性指标,问责制,最重要目标,成功人士的七个习惯-要事第一,依赖期,1,积极主动,2,以终为始,个人领域的,成,功,3,要事第一,双赢思维,4,统合综效,6,知彼解己,5,公众,领,域的成功,互赖期期,独立期,7,不断更新,要事,第一,-,自我管理的原则,把,重要的事情放在第一位,。决定,什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时时刻刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。,3/8/2026,7,如何做到专注,如何做到要事第一,1,、要勇于说,“,不,”,；,2,、,高能效的秘诀,-,授权,提醒：授权不等于放权（放弃权力）,3/8/2026,8,要事第一的管理理念,独立意志：有效管理的,先决条件,四,代时间管理理论的演进：,第一代：着重利用便条和备忘录,第二代：强调行事历和日程表,第三代,：,依据,轻重缓急、讲求,优先,顺序,第,四,代：把,重心放在维持产出和产能的平衡上。,3/8/2026,9,名人名言,重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊,-,歌德,当,你决定什么事情对你来说最为重要时，你必须有勇气,愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。,-,史蒂夫,乔布斯,3/8/2026,10,勤奋、运气和手腕,固然重要，却非关键,掌握,重点,才是成功的不二法门,时间管理矩阵,急迫,不急迫,重,要,紧急状况,迫切的问题,限期完成的,会议或工作,计划,、,准备工作,预防措施,价值观的澄清,人际关系的建立,真正的再创造,增进自己的能力,不,重,要,造成干扰的事、电话,信件、报告,会议,许多迫在眉睫的急事,符合别人期望的事,忙碌琐碎的事,广告函件,电话,浪费时间,逃避性活动,结果,压力大,筋,疲力尽,被,危机牵着鼻子走,忙,于收拾残局,偏重第类,事务,90%,被别人牵着鼻子走：您的手表是别人的时间，您总是筋疲力尽，疲于应付！,结果,急,功近利,被,危机牵着鼻子走,被,视为巧言令色,轻,视目标和计划,认,为自己是受害者，缺乏自制力,人,际关系肤浅，甚至破裂,偏重第,类,事务,90%,紧迫之事，往往只是别人的优先！,偏重第,、,类,事务,不负责任的生活！,结果：,完,全不负责任,被,炒鱿鱼,基,本生活都需要依赖他人或社会机构,90%,偏重,第,、,类,事务,高效能人士脑子里装的不是问题，而是机会！,彼得,德鲁克,结果：,愿,景、远见,平,衡,自,律,自,制,很,少发生危机,90%,确认角色,写出您下一周所承担的关键角色。,选择目标,以第二类事务为中心，为每一个角色确立一或两个目标。,安排进度,确认角色并制定目标后，您可以把每项任务分配到一个星期中某个具体的日子去做。,每日调整,在周计划的基础上，根据突发事件、人际关系的意外发展及机会对每天的要务进行适当调整。,配合对使命的认知，兼顾重要性与急迫性；强调产出与产能齐头并进，着重第二类事务的完成！,时间管理路径,奋斗目标,职责,具体任务,职责,任务,计划,时间表,分配时间,在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您的个人生活，但是您一直没有去做？,在,您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您的工作局面，但是您一直没有去做？,您的目标是什么？,您,在做什么？,能,帮助您达成目标吗？,关注关键引领性指标,滞后性指标,衡,量结果的指标,告,诉你完成了没有,是,静态的,如,：财报、销售业绩、利润率、满意度等指标,引领性指标,衡,量促使达成目标的事情,告,诉你怎么完成指标,指,的多是动作（做了没有、做了多少）,如,：促成动作做了没有、做了多少、拜访次数、收集客户数、举办活动数等,如何找到引领性指标,滞后性指标,引领性指标,引领性指标,引领性指标,引领性指标,引领性指标,滞后性指标,关键引领性指标的标准,可控性,不可控的,可控的,将食品饮料的利润率提高,20%,改进宴会可选菜谱，提高酒吧增值服务的销售,挽回流失的老客户,联系流失到其他酒店的客户，并利用说服力的建议尽力挽回,预定更多的会议,积极参加每个月的会议筹备大会,22,为什么要坚持激励性计分表,1,、,建立一个简单的计分表，可以清晰明了的告诉大家应该做成什么样，已经做到什么程度，是超了还是落后了,2,、只有在工作中让人们体验到成就感的机会，他们才会对这份工作感到最舒服，其士气也会得到最大的激励。,设计计分表的原则,1,、是否简单,2,、是否显而易见,3,、它展示的是滞后性指标还是引领性指标,4,、,能否一眼看出是否胜利,建立规律问责制,传统思维,高效者的思维,问责是自上而下的，我们周期性的与老板开会，他们告诉我们前阵子表现如何，下步要做什么,问责是集体参与的，我们自己做出计划，然后向老板负责，最重要的是对自己负责，每个人都要,为什么要建立问责制,痛苦工作的三个特征,：,默,默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们存在的价值，也不关心他们在做什么；,没,有标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了什么贡献,无,关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处，指的特别投入,问责制的重要手段,1,目标碰头会（多对多）,1,、问责：汇报工作计划完成情况,2,、回顾计分表，寻找成功和不足,3,、计划：清楚障碍，做出新计划,问责制的重要手段,2,述职谈话 （一对一）,寒暄关心,近期回顾,绩效分析,困惑建议,未来计划,推动高效执行,4,原则,5,步骤,理清思路,建立清晰的最重要的目标、滞后性目标、引领性目标和激励性计分表，并承诺召开最重要目标会议,组织实施,意识到困难，需要领导的聚焦和能量；,保,持聚焦，并勤奋地去落实高效,4,原则的过程,辨,别出你的榜样人物、潜在支持者和抵制者,调整适应,首先聚焦在坚持新的工作过程，其次才是结果；,在,每次最重要的目标会议上做出工作承诺，并对每个人的承诺问责；,对,潜在支持者给予额外的培训和指导,坦,荡地回答抵制者的回答，必要的时候为他们扫除思想障碍,积极优化,鼓励可以推动引领性指标的新主意,褒,奖出色的执行，并适时地庆祝,鼓,励团队成员互相为彼此排除障碍，并在此类事情上进行庆祝；,留,意那些潜在支持者的工作表现何时赶上那些榜样人物,塑造习惯,庆祝最重要目标的达成；,迅,速转向一个新的最重要目标；,强,调新的工作标准依然是保持引领性指标上的出色表现,通,过关注和推动中间层人员，帮助每个团队成员取得更好的工作表现。,理清思路,组织实施,调整适应,积极优化,塑造习惯,如何确定“最重要目标”,1,、考虑各种可能,为,了实现组织目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其产生最大的影响？,为,了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？,2,、按影响力排序,3,、测试最棒的几个想法,是,否可衡量？,谁,拥有对目标的控制权？,谁,控制整个比赛，团队或是领导者？,4,、定义最重要目标,如何定义最重要目标,以一个动词开头,以,“到什么时候，把某指标提升到*”的形式；,目,标表述要尽量简洁，控制在,250,字以内，最好一分钟能讲完；,聚,焦在“做什么”，而非“怎么做”。,如何确定“关键引领性指标”,1,、考虑各种可能,我,们可以做哪些之前没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？,我,们和最好还有哪些差距？,为,了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？,2,、按影响力排序,3,、测试最棒的几个想法,是,否可衡量？,谁,拥有对目标的控制权？,谁,控制整个比赛，团队或是领导者？,这,是,一,个长期指标，还是一次性的？,这,个指标是否有预见性？,这,个指标是否有可控性？,如何建立激励性计分表,选定主题,激动人心，,如“击败山羊”；,个,性化,响,亮,设计计分表,简单,随,时能看到,同,时包含引领性指标和滞后性指标,能,一眼看出输赢,建立计分表,团队成员参与度月到越好，越投入越好,保持更新,谁负责,何,时张贴,何,时更新,如何建立规律性问责制,为什么要召开重要目标碰头会,1,、是团队保持方向的正确性,2,、使团队成员相互学习如何推动引领性指标,3,、可以互相帮忙排除障碍,4,、可以根据业务的变化及时做出调整,5,、为团队提供了庆祝进展的机会，为团队注入活力,为每一周做出高质量的工作计划,下一周我能做的最能影响整个团队工作计分表的一两件事是什么？（注意关键词）,低质量的工作计划,高质量的工作计划,我将集中精力做一场培训,与张三、李四一起拜访客户，了解他们在于客户沟通过程中存在什么问题,我将接触一些客户,去两个工地与某某进行面对面的沟通，力求获得对方的预算,我将联系一些老客户,向一百个老客户进行电话回访，并对其中的意向客户上门拜访,目标碰头会注意事项,日常事务喧宾夺主,假,大空,重,复同样的工作计划,接,受未完成的工作计划（必须问责）,问责三步曲,表示对他的理解（不能跳过，跳过容易出现错觉：,1,、他的工作没价值；,2,、日常事务不重要）,重申每个人的责任，如果完不成，对团队会造成什么影响,给予要求并给予鼓励和肯定，鼓舞士气,目标碰头会成功的关键,目标会议,按时召开,坚持主题,铁的纪律,坚持记分,表彰先进,共同学习,拒绝打搅,清楚障碍,