第三章 组织文化与环境.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 组织文化与环境,第一节 管理者：万能的还是象征性的,第二节 组织文化,第三节,管理环境,第四节,全球,环境中的管理,第一节 管理者：万能的还是象征性的,一、管理万能论,管理者对组织的成败负有直接的责任。称为管理万能论。,“,好的管理者能变草成金；差者则相反。,”这反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，,组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动,。好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标。,（二）管理象征论,管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。则称为,管理象征论,（,Symbolic view of management,）。,象征论假定一个管理者影响结果的能力是受到很大约束的。以此看来，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。,一个组织的成果受到大量管理当局无法控制的因素影响。这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的行为，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。,（三）,现实是两种观点的结合,在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境。,组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。,管理的自由决定参数,第二节 组织文化,一、什么是组织文化,(,一,),文化,文化,指的是一种除政治、经济、军事以外的一种,观念形态,。,它一般表现为一定时期人们的,知识、宗教、信仰、道德、习俗、心理,等传统。,任何一种文化都具有如下几种特征：,1,文化不是一种个体特征，而是一种群体特征。,2,文化是一种观念形态，是人们的精神活动的产物，是从事精神产品生产的结果。,3,文化具有相对的稳定性和独立性。,4,文化是在不断地发展变化的。,民族文化,民族文化,（,national culture,）是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。,民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。,民族文化间差异的最有价值的框架是由格尔特,霍夫斯泰德（,Geert,Hofstede,）提出的。,文化分类的四个维度,1,、权力差距,在管理中的权力距离，也就是指职工与管理者之间的社会距离。,一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。称号、头衔及地位是极其重要的。,2,、不确定性规避,低不确定性规避,的社会是指社会使其成员沉着地接受这种不确定性。在这种社会中，人们或多或少地对风险泰然处之。他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见，因为他们并未感到受到了威胁。,高不确定性规避,的社会特征是人们的高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取性。在这种文化中，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立了各种政府机构和社会机构来提供安全并减少风险。,3,、个人主义与集体主义,个人主义,（,individualism,）是指一种松散结合社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。,集体主义,（,collectivism,），它是以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，我们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有困难时帮助并保护他们。,4,、生活的数量与质量,有的民族文化强调,生活的数量,（,quantity of life,），其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。,有的民族文化则强调,生活的质量,（,quantity of life,），这种文化重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。,表,4,5,霍夫斯泰德文化维度的一些例子,（二）,组织文化,它是组织成员,共有的价值和信念体系,。在每个组织中，都存在着随时间演变的,价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式,，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。,文化定义的含义：,首先，,文化是一种知觉。,第二，,组织文化是一个描述性术语。,二、组织文化的维度,关注细节,成果导向,员工导向,团队导向,进取性,稳定性,创新与风险承受力,三,、,组织文化的特征与内容,（一）组织文化的,10,个特征：,1,成员的同一性；,2,团体的重要性；,3,对人的关注；,4,单位的一体化；,5,控制；,6,风险承受度；,7,报酬标准；,8,冲突的宽容度；,9,手段一结果倾向性；,10,系统的开放性,。,（二）组织文化的内容,从组织文化的形式来看，其内容可以分为,显性和隐性,两大类。,显性内容,是指那些以精神的物化产品和精神性行为为表现形式的，通过直观的视听器官能感受到的，又符合组织文化实质的内容。它包括,组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为,等方面。,组织文化的隐性内容,是组织文化的根本，是最重要的组成部分，直接表现为精神活动，直接具有文化的特质。,组织文化的,隐性内容,大致包括,组织哲学,、,价值观念,、,道德规范,、,组织精神,等方面。,四、文化的来源,一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：,（,1,）,创始人的倾向性和假设；,（,2,）,第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。,五、强文化和弱文化,强文化,（,Strong cultures,）（,强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织）比,弱文化,对员工的,影响更大,。雇员对组织的基本价值观的,接受程度和承诺越大，文化就越强。,六、文化对管理实践的影响,因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以它与管理者尤其相关。组织中所有的管理者很快就会领会“,该知道什么和不该知道什么,”。,一个组织的文化，尤其是,强文化,，会制约一个管理者的涉及,所有管理职能的决策选择,。,受文化影响的管理决策,计划,计划应包含的风险度,计划应由个人还是团队制定,管理者参与坏境扫描的程度,组织,雇员在工作中应有的自主权程度,任务应由个人还是团队来完成,部门经理间的相互联系程度,领导,管理者关心雇员日益增长的工作满意度,哪种领导方式更为适宜,是否所有的分歧,甚至是建设行人分歧,都应当消除,控制,是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制,雇员绩效评价中应强调哪些标准,个人预算超支将会产生什么反响,第三节,管理环境,一、环境的定义与作用,环境指的是组织的,外部环境,，是对组织的绩效起着潜在影响的,外部因素,环境的影响：,其一,是为组织的生存与发展提供新的,机遇,；,其二,是给组织的生存与发展提出了,挑战,，要求组织适应环境的变化进行调整。,二、管理环境的分类,（）,按照对管理过程的影响关系，可以分为,一般环境和特殊环境,（二）,按照环境的变动程度，可以分为,相对稳定的环境和相对变动的环境,（三）,按照影响组织效率的外部因素的多少，可以将环境分为,简单的环境和复杂的环境,（四）,按照环境内容的性质划分,(,一,),一般环境和特殊（具体）环境,（二）与（三）构成的环境的基本特征矩阵,（四）按照环境内容的性质划分,1,政治法律环境,2,经济环境,3,科学技术环境,4,人文环境,5,自然环境,（,1,）地理位置,（,2,）资源状况,（,3,）气候状况,三、一般环境,（一）政治环境,（二）社会文化环境,（三）经济环境,1,宏观经济环境,2,微观经济环境,（四）技术环境,（五）自然环境,1,地理位置,2,气候条件,3,资源状况,（一）政治环境,政治环境,包括一个国家的,社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令,等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。在管理的政治环境中，最为重要的是社会的,经济体制,。,在我国还需处理好,加强管理与深化改革,之间的关系。,改革,，最根本的任务是改革不合理、抑制生产力发展的管理体制，建立新型的管理体制，提高管理水平，推动生产力的发展；,管理,是改革的目的之一，改革的最终成果，只有落实到管理措施上才能得到实现,（二）社会文化环境,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。,吉特,霍夫斯泰德提出的文化分类的四个维度：,1,、,权力差距,2,、不确定性规避,3,、个人主义与集体主义,4,、生活的数量与质量,3,、中、美、日三国文化的特点,（,1,）我国文化的特点及对管理的影响,a,强调人和的重要性,b,强调集体主义,c,重视人与人之间的伦理关系,（,2,）美国文化的特征及其对管理的影响,a,在看待人与自然的关系上，主宰自然的倾向。,b,在看待科学与技术的作用问题上,了解自然、控制自然的主要工具。,c,物质主义的色彩比较浓厚。,表,4-4,美国人是什么样的,美国人,非常不拘小节,美国人,很直率,美国人,富于竞争性,美国人,追求成就,美国人,是独立的和利己的,美国人,是好问者,美国人,不喜沉默,美国人,注重守时,美国人,讲究整洁,（,3,）日本文化的特点及其对管理的影响,a,日本民族具有双重性格,这种双重性格表现为既和善又好斗，既爱美又尚武，既顺从又不任人摆布。,b,日本文化中等级制度色彩鲜明,日本封建社会时间较长，形成了严格的等级制度，这种等级制度在社会和家庭中都很突出。,c,集体主义,日本文化强调国家利益至上、集体的利益至上，集体主义思想普遍。,（,三）管理的经济环境,1,、当代经济环境发展的三大趋势,（,1,）经济活动国际化,a,国际贸易迅猛增长,；,b,跨国公司迅速发展,；,c,金融市场全球化,；,d,经济信息传递的全球化,。,（,2,）经济活动知识化,a,人力资源,是第一资源；,b,诞生了许多新型的组织,；,c,学习在知识经济中有了特别重要的意义。,（,3,）经济发展目标指向可持续发展,2,、经济环境变化对管理创新的影响,（,1,）,跨文化管理将成为有效管理的重要内容,。,（,2,）,组织的灵活、快速反应将是保证组织生存与发展的一个重要的前提条件。,（,3,）,知识资本，或者说智力资本将成为最为重要的管理对象。,（,4,）,平等、对话、交流式的管理将更有利于提高管理的效率。,（,5,）,企业经营管理的目标将多元化。,智力资本是公司得以运行的无形资产的总称，智力资本构成如图,(,四,),管理的技术环境,1,、当代科学技术发展的趋势,（,1,）科学技术发展的速度大大加快,（,2,）科学技术在经济增长中的地位与作用越来越大,（,3,）高新技术之间的综合交叉越来越多,2,、当代科学技术发展对管理发展的影响,3,、不同技术条件下管理的重点,（,1,）长链式技术,长链式技术也称之为大批量生产或工业技术,（,2,）密集型技术,密集型技术指的是高度依赖技术人员的自身技术开展活动的技术,（,3,）中介式技术,中介式技术指的是专门用于联结活动中具有相互依赖的有关方面的技术,四、特殊环境,（一）供应商,供应原材料和设备的公司,还包括财政及劳动投入的供给者,股东、银行、保险公司、福利基金会及其他类似的机构来保证持续的资本供给,工会、职业协会、地方劳动力市场是雇员的源泉,。,（二）顾客,组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或代理商是吸收组织产出的主体。,（三）政府,组织耗费大量的,时间和资金,来满足政府,法规,的要求。,（四）压力集团,管理者应意识到,特殊利益集团,在试图,影响组织的行为,。例如,绿色和平组织,经过不懈努力，不仅在捕鲸业、金枪鱼捕捞业及海豹皮制品业方面作出了显著的改变，而且提高了公众对环境问题的关注。管理者应当意识到这些集团影响他们决策的力量,。,（五）竞争者,所有,组织,，甚至垄断组织，都有,一个或更多的竞争者,。百事可乐公司与可口可乐公司；通用汽车公司与丰田汽车公司；等等。,竞争者,（以定价、提供服务、开发新产品等形式）是,一种重要的环境力量,，管理当局必须掌握并时刻准备对此作出反应。,行业环境的特点,直接影响着企业的竞争能力。,影响行业竞争的五种力量,1,、现有竞争对手研究,（,1,）基本情况的研究,销售增长率,市场占有率,产品的获利能力,（,2,）主要竞争对手的研究,（,3,）竞争对手的发展动向,包括市场发展或转移动向与产品发展动向。,妨碍企业退出某种产品的生产的因素,：,资产的专用性,退出成本的高低,心理因素,政府和社会的限制,2,、潜在竞争对手研究,一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：,（,1,）规模经济,它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。,这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具成本优势。,（,2,）产品差别,可能是由产品的,材料性质、功能特点或外观形状,决定的，但也可能是由,主观因素,形成的，比如由于,广告宣传,等因素使得某种产品对消费者具有一种特殊的魅力。,（,3,）在位优势,是指,老厂家,相对于,新进入者,而言所具有的综合优势,。,3,、替代品生产厂家分析,产品的,使用价值或功能相同,，能够满足的消费者,需要相同,，在使用过程中就可以,相互替代,，生产这些产品的企业之间就可能,形成竞争,。,比如，自行车、轻骑、汽车、轮船、火车、飞机，等都有很大差异的产品，但它们都是交通工具。,替代品生产厂家的分析主要内容：,第一，,确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。,第二，,判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。,4,、用户研究,(1),需求研究,总需求研究,需求结构研究,用户购买力研究,(2),用户的价格谈判能力研究,购买量的大小,企业产品的性质,用户后向一体化的可能性,企业产品在用户产品形成中的重要性,5,、供应商研究,供应商能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；,提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。,供应商研究需要分析以下因素,:,（,1,）,是否存在其他货源,（,2,）,供应商所处行业的集中程度,（,3,）,寻找替代品的可能性,（,4,）,企业后向一体化的可能性,五、利益相关者关系管理,利益相关者,（,stakeholder,）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。,这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。,图,4,5,组织的利益相关者,管理利益相关者关系的重要性,一个原因是，这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。,另一原因是，这是应该做的“正确”的事。这是什么意思呢？意思就是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。,管理外部利益相关者关系的步骤：,第一步是确定谁是组织的利益相关者。,第二步是由管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么,产品质量？财务问题？安全或工作条件？环境保护？等等。,第三步是管理者必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。,最后一步就是决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。,图,4,6,管理利益相关者关系,扫描和监控环境,外部的利益相关者是重要的但又并非关键的，且环境的不确定性很低。,管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者。他们只需要跟踪了解利益相关者的动向、他们可能关心的焦点，以及这些焦点是否在变化。,跨域管理,利益相关者是重要而非关键的，且环境的不确定性很高，,跨域管理（,boundary spanning,），即采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。在跨域管理中，组织成员在组织和外部利益相关者之间自由移动。组织边界具有更强的柔性和可渗透性。,利益相关者管理,利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低。,管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间的竞争、设立政府关系部门或展开游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等等。,利益相关者伙伴关系,利益相关者是关键的，而且环境的不确定性很高。,利益相关者伙伴关系（,stakeholder partnership,），即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。这种类型的伙伴关系允许组织与其利益相关者搭建桥梁,组织,供应商、组织,顾客、组织,地方社区、组织,竞争者等等。,第四节,全球,环境中的管理,一、三种全球观念,民族中心论,多国中心论,全球中心论,二、区域性贸易联盟,欧盟,北美自由贸易协定,东盟,三、不同类型的全球组织,多国公司,跨国公司,无国界组织,四、组织如何走向全球化,阶段,：,被动反应，主要是进出口贸易,阶段,：,明显地主动进入，如雇佣国外的代理商或与制造商签订合同,阶段,：,建立国际性公司，如许可证贸易,/,特许经营、战略同盟、合资企业、外国子公司,