第九章 渠道策略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,*,第九章 渠道策略,学习目的：,理解分销渠道的含义、功能及基本流程；,掌握分销渠道的基本结构。,济南7家商场联合拒售长虹彩电,1998,年3月，乍暖还寒的季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电。,事出何因?商家和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质量差,售后服务跟不上，严重的影响和拖累商场的声誉和收益.长虹说：我们产品质量和服务均是去全国一流的，产品市场占有率高达35，明年可达45。,事实真相是什么呢?业内人士认为，真正起因是长虹对济南向各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利.商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一串通行为。,尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受到了严重损伤,很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。,天津十大商场联合抵制北京国美公司天津分公司事件,1999午8月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津分公司开业,长虹、康佳、,TCL,等,7家国内彩电企业以极其矛盾的心态卷入其中，同十大商场签订一项被称为“卖身契”的会议纪要：,一、与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与,国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其它地区货源流入天津。,二、由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使其它地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。,三、十大商场承诺，对于履行以上内容的厂家，将尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此下降，并且在最短的时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。,十大商场之所以采取联合抵制行动，关键是害怕国美电器一贯的低价策略会对天津商场产生重大冲击。,家乐福触怒供货商,欧洲最大的零售商家乐福自从深圳南头开设分店以来，颇受消费者的青睐。然而，“有人欢喜有人忧”，众多的供货商却对它的一些市场策略大为光火，甚至发展到一触即发的地步。冲突的症结在于：家乐福对供货商“盘剥”过多。,1998年新春刚过，一位口香糖供货商收到来自家乐福南头分店的传真：“为了今后双方更好地合作，家乐福南区杂货处商品处商品部定于3月中旬之前完成合同续签工作，过时未能签约者，我部将被迫终止与其的生意往来。”这份传真开列了如下合作基本条件：四个节假日(元旦,、,五一劳动节、国庆节、春节)节庆费各1000元，店庆费2000元，其它还有入场费、排面费等。这位供货商给记者算了一笔帐：1997年该公司在家乐福的销售额有3万多元，如果今年要达到这个水平，按照新的收费标准，实际回收货款将减少13。这位人士很无奈地说，像他们这样的小公司，是根本没有办法同家乐福这样的大商场讲价钱的，如果家乐福要坚持这些条款，他们只好放弃生意。,尽管家乐福条件如此苛刻，但仍有很多供货商趋之若骛，原因在于：首先，“家乐福”这个品牌很有卖点，能吸引消费者，比较起来，供货商还是愿意进店的：其次，家乐福的进货批量较同行大，供货商很多抱有薄利多销的念头；再次，供货商生意不好做，使得供货商之间相互压价，“河蚌相争”，自然“渔翁得利”。家乐福之所以开出这么苛刻的条件，也是充分的利用了供货商之间的茅盾，这虽然无可厚非，但也严重地影响了家乐福的商誉，深圳供货商中已有将家乐福列为“最狠的商家”的说法。面对众多供货商的不满情绪，家乐福南头店长戴尔顿先生认为，商场收取相关费用目的是帮助供货商提高市场占有率，供货商应-早有考虑，在成本价计入这些因素。,一、分销渠道的功能和流程,分销渠道的概念,分销渠道的功能,分销渠道的流程,1、分销渠道的概念,分销渠道,是产品及其所有权从生产者向消费者或最终用户转移过程中的组织和个人所构成的通道。,这概念包含以下三层意思：,1）它是产品及其所有权转移的通道；,2）起点是生产者，终点是消费者；,3）是相互依存的组织和个人的集合。,为什么需要营销中介机构存在,供需差异,类别差异,时间地点不一致,交易效率,分销,渠道对企业的作用,营销中介机构能够提高市场效率,营销中介机构的广泛分布,能使企业的产品销售 到达自行销售所不可能达到的广度和深度.,中介机构的大批量购买，使生产企业及时收回资全，加速资金周转.,中介机构的调剂和组配,能使企业产品同消费者需求取得一致.,中介机构在市场销售方面更具有丰富的知识和完善的技术设施，所以能更有效开展分销活动.,渠道是企业的无形资产.,2、分销渠道的功能,1）信息：,收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息。,2）促销,：,发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通材料。,3）交易谈判,：,尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。,4）订货,：,营销渠道成员向制造商（供应商进行有购买意图的沟通行为。,5）融资,：,获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。,6）承担风险,：,在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险等。,7）物流,：,产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。,8）付款,：,买方通过银行和其他金融机构向销售者提供账款。,9）所有权转移,：,所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。,3、分销渠道的流程,批发商,零售商,最终消费,者或用户,生产者,实体,所有权,促销,洽谈,财务,风险,订购,支付,信息,实体,所有权,促销,洽谈,财务,风险,订购,支付,信息,实体,所有权,促销,洽谈,财务,风险,订购,支付,信息,注意：,1）在渠道中某些机构可以被取消或代替。,2）渠道中的职能不能被取消。,3）机构一旦被取消，它的职能将向前或向后一个环节转移，由其他成员承担。,产品和服务是通过何种途径提供给顾客的？,1、自有销售人员直接销售,2、自有销售人员对大客户直接销售,3、各地分公司的自有销售人员,4、主要的代理商,5、授权制造商(,OEM),6、,经销商代理,7、邮购,8、零售商,9、与客户联盟销售,10、加盟店,11、,自动小货机,12、其他,二、分销渠道的基本结构,分销渠道的基本类型,层级结构,宽度结构,广度结构,影响渠道结构的主要因素,1、分销渠道的基本类型,制造商,批发商,零售商,消费者,专业经销商,（,A）,消费品市场分销渠道,制造商,代理,制造商分,销机构,制造商,经销商,用 户,（,B）,工业品市场分销渠道,2、层级结构,按级数分：,1）零级渠道。,2）一级渠道。,3）二级渠道。,4）三级渠道。,按长短分：,长渠道,专业化高,覆盖面广,减轻企业分销商资金压力,生产企业对产品的控制力弱,生产企业对终端控制弱,短渠道,每级分销商综合能力强,市场覆盖面小,要求企业有较强势力,企业具备综合管理能力,对渠道的控制较强,按是否经过中间商分：,直接渠道,周转快,及时获取信息,储运费、人员管理费增加,市场覆盖面小,要求对产品有较强的控制力,间接渠道,周转次数多、速度慢,层次多、信息慢,储运费、管理费低,市场覆盖面广、上量快,专业性强、入市风险底,3、宽度结构,渠道的宽度,是指一渠道的每一层次中同类分销商的数量。,（1）,密集性分销,。指企业通过尽可能多的批发商、零售商参与其产品的销售。,（2）,选择性分销,。指企业按一定条件选择若干个同类中间商销售其产品。,（3）,集中性分销,。指企业在某一市场选择一家批发商或零售商销售其产品。,4、广度结构,渠道的广度,是指采用几条不同类型的渠道。,（1）,单一渠道,。指只采用一条渠道分销产品。,（2）,多渠道,。指采用多条不同类型的渠道分销产品。,5、影响渠道结构的主要因素,1、服务,空间上的便利性,时间上的便利性,一次购买商品的数量,品种的多样化,2、成本,3、其他,渠道选择的6,C,Cost,Capital,Control,Coverage,Character,Continuity,三、批发、零售、网上销售平台,商人批发商,经纪人和代理商,制造商和零售商的分店和销售办事处,专用品商店,百货商店,超级市场,方便商店,超级商店、联合商店和特级商场,折扣商店,仓储商店产品,陈列室推销店,无门市零售,四、国内企业渠道管理的问题,（1）通路营销：粗放管理,销售网络混乱、粗放管理,销售渠道费用攀升，渠道效率低下,货款不回笼：销售量欢喜，回款忧人,通路营销：粗放执行还是精细运作?,抓大放小”，只开拓不维护,管理不规范：缺少基本的通路管理规范,和细则要求。,信息沟通受阻：信息沟通不及时、沟通,手段落后、信息失真。,（2）区域市场开发中的盲目扩张,没有明确区域市场目标策略，未建立起企业赖以生存的根据地明确稳定的重点市场，就去开拓整体市场,开拓市场既无明确的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。,盲目扩张在产品销售的两种倾向,1)“蜻蜒点水式的“游击战”哪儿能销,就往哪儿销，能销多少销多少；,2)“撒胡椒粉式的“全击战”广泛撒网，,遍地播种，力求”广种厚收”。,（,3）销售网络缺乏“深耕”管理,没有明确的衡量标准和量化的市场信息，企业的运作变得盲目性、随机性很强。,没有一个周密的实施计划和按月、按季度检查的一套方案及各种应变措施，企业经营成功了不知道为什么，失败了也不知道为什么。,区域市场的各子市场之间缺少协调呼应，未能全面巩固与维护区域市场,渠道管理：疏通渠道，优化网络,通路决策该考虑哪些因素?,哪一种模式合适自己的企业?,中间商该如何选择?,中间商的行为该如何规范?,通路终端该如何布点?如何运作?,当今通路有哪些变化趋势?,通路管理急需解决的实际问题,1、企业营销部门应该做什么?企业营销部门不应,该做什么?如何顺应社会分工、充分利用社会资源?,2、如何建立的销售通路模式、制定分销策略?,3、采用直营连锁?还是加盟连锁?,4、如何提高铺市率?,5、如何掌控终端(让终端主推自己的产品)?,6、如何使终端生动化?(店面、货架的布局与管,理、,POP,广告与促销活动的开展),7、如何进行物流配送管理?,8、如何建立中间商的选择与评估指标与方法?,9、如何控制渠道(防治通路冲突，让中间商赢,利)?,10、如何界定营销网络的最优模式(寻找规模与,效益的平衡点，考评人均销售额)?,11、销售部门的结构与管珲(集权与分权),12、销售人员的管理(激励、考核、晋升、凝聚,力的培养与企、限文化建设等),中国通路的5大变化趋势,1、通路结构,从多层次长渠道向扁平方向变化。,2、通路运作,从中间商操作到以生产商为主的操作。,3、通路关系,由商业利益(利用)关系向共赢的合作伙伴关系变化。,4、通路重心,由大城市向地、县下沉，并形成深度分销。,5、通路激励,由短期奖励到长期激励。,渠道策略的新发展,通路直销,垂直渠道网络,水平渠道系统,多渠道系统,基于互联网的分销渠道,渠道的横向冲突,是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。如同类中间商之间，如一街之隔的两家超市之间；同一层次的不同类中间商之间，如超市与食品店、便利店之间的冲突。,生产商为扩大市场范围，选择了更多的中间商。,中间商为获得更大的利润，增加产品经营范围。许多顾客偏好方便，一步到位的购物，所以许多商店不得不扩大产品经营范围。,渠道的纵向冲突,指同一渠道不同层次的公司之间的冲突，通常出现在生产商与批发商和生产商与零售商之间,生产商与批发商之间的冲突,生产商和零售商之间的冲突,窜货,又称倒货或冲货，是经销网络中的公司分支机构或中间商受到利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象,类型,恶性窜货：经销商为谋取非正常利润，蓄意向非辖区倾销。,自然型窜货：辖区临界处物流过程，非恶意所为。,良性窜货：选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标区。,同一市场内的窜货,不同市场间的窜货,原因,多拿,回扣，强占市场,市场发育不均衡，供求失衡,供货商给中间商的优惠政策不同,供应商对中间商的销货情况不准,辖区销货不畅，又不给退货，只好到畅销市场销售,运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间,规定的销售任务过高，迫使厂商窜货,危害,价格混乱，失去信心，中间商拒售,供应商对假货、窜货监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津,损害品牌形象，使先期投入无法获合理回报,竞争品牌乘虚而入，取而代之,解决冲突的措施,从,积极意义说，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。所以厂商设计一些良性渠道冲突，作为渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。,增加固定区域的经销商数量，人为制造内部竞争，以降低总经销商或代理商的反控制能力。,在自身市场占有率还不高且有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场尽快进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。,冲突的解决,化解恶性冲突。,发往不同市场的货打上不同编码。,要求经销商缴纳市场保证金。,实行级差价格体系，保证渠道每个环节都有利润可赚。充分考虑一批出手价、二批出手价、终端出售价每一级别的利润空间。,控制促销全程，防止促销过后的降价后遗症。,明确经销、代理合同双方的权利义务，保证信守合同。,设立市场总监，建立市场巡视员工作制度。,建立严格的惩罚制度。,来自渠道的告白.,doc,