战略管理教程(一).ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,战略管理教程,第一章 战略管理概论,战略管理,战略,管理,战略管理,战略,戰畧,战略,在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋，多用于指导战争全局的筹划和指挥（辞海）。,戰,形声。从戈,单,(,占,),声。本义,:,作战,打仗,畧,形声。从田,各声。本义,:,封疆土地,略,经略土地也。,说文,天子经略土地,定城国,制诸侯。,左传,昭公七年,战略,左传,和,史记,中已使用,“,战略,”,一词，西晋史学家司马彪曾有以,“,战略,”,为名的著述原来是军事方面的术语。,战略：目前泛指指导或决定全局的策略,战略,strategy,西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动,英语中，战略一词来源于希腊文,“,Strategos,”,，,其含义是,“,将军,”,。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。,战略的适用性的扩展,企业,目前，战略管理，尤其是企业战略管理越来越被企业、理论界关注。,因为出现了各种战斗,战役,战争,价格战,格兰氏,研发竞赛,微软公司,人才争夺战,李开复,广告战,中国电信市场的争斗,渠道争夺,国美与格力的角力,关键要素争夺,加油站之争、标准之争,联盟行为也日益常见,美的收购小天鹅,战斗的结果,领引风骚数几年、基业常清,1980,年代的广东知名企业还有哪些？,太阳神、巨人、神州、万宝、熊猫、容声、威力、广信,？,1900,年美国的,100,强企业目前还保留位置仅,3,家！,研究表明，在典型的行业内，经过五年时间，将出现如下变化：,将有原来企业总数的,30,40,的企业将新进入到该行业，同时也有占总数,30,40,的原有企业将退出市场，即在,5,年内行业中将出现,30,40,的更替。,其次，大部分的新进入的企业存续不超过十年，但那些存续十年以上的企业发展得十分迅速。,第三，不同的行业中进入率与退出率相差很大,一些企业则得到了持续的发展壮大！,QQ,，海尔，美的,为什么会出现这些差异？,甚至对于个人，战略思维是有用的,您有战略思维吗？,毕业后，您希望在什么领域发展？成为一个怎样的人，,20,年后您将怎样生活？,实现这一理想给您带来的最主要的满足在那些方面？,实现这一理想最大的难点是什么？,您已经做了那些准备？在大学剩余的阶段，还将准备些什么？,理想、现实与历史的矛盾与统一；,您的选择是自主的吗？您的期望呢？,为什么有些期望实现了，而有些期望落空？,战略管理的核心问题是？,实现长远目标：满足效应函数：也许包括了非经济成分的效应。,定位与实施,定位：自身与环境匹配,扬长避短、趋利避害,实施：动态的资源、能力,分析,定位的基础,明：自知,智：知人,战略和战略决策的本质,战略决策的特点,长期发展方向，不是具体途径！,着眼于如何取得优势,战，要考虑竞争对手反应,重点关注组织的活动范围,有所为，有所不为。取舍,对运营决策产生影响，需要对组织的主要资源做出改变，,可能是一个寻求战略适应的过程,组织的资源和经营活动与其经营环境的“匹配协调”：世易时移，变化宜也！,可能是一个充分利用组织资源与能力,战略延伸,来利用市场机会的过程：到哪里去，常常取决于为什么在这里,可能是一个受到组织内外有影响力的人的价值观和期望的过程,榜样的力量，期望的力量。,战略的定义,最基本的定义：一个组织的长期发展方向,详细定义：战略是指一个组织长期发展方向与范围，通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。,由定义到本质,受到长期的多变量、多种行为主体的行为影响，战略决策具有复杂性,不确定性环境带来要求战略决策具有一定柔性,着眼于组织的全体而不是局部,整体性,对外部关系或者网络进行管理与改变,溢出性,需要对组织资源或者某些方面进行调整,变革性，可能变革存在着巨大的阻力。,各种组织层次,战略层次,公司级战略,是下属单位战略的基础。关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值；还包括公司覆盖的地域、产品与服务的多元化、如何在不同的业务单元之间调配资源。公司总部的作用，以及相关利益集团的期望。,业务单位战略,属于竞争战略，讨论的是在一个特定的市场上如何成功开展竞争，关注如何取得竞争优势。主要讨论如何识别市场机会、针对特定市场怎样开发何种产品与服务，这些产品与服务是如何满足顾客需求而达到公司的一些目标的。,组织运营战略,组织的各个组成部分如何有效地利用组织资源、流程、人员等来实现公司层面或者业务单位的战略。,从战略到战略管理？,战略管理与运营管理的内涵有何不同？,战略管理与运营管理：森林与树木,战略管理,运营管理,模糊性、不确定性,常规的,复杂性,全组织范围的,与具体运营相关的,基本的,有长期影响,有短期影响,战略管理与管理的其他方面存在着本质的区别,个人管理者常常需要处理许多运营控制的问题，包括生产、销售、研发、财务等活动，这些活动很重要，,这些活动是在公司已有的发展战略的基础上、由组织中有限的部门承担，关注的是对已有资源进行有效管理。,战略管理,战略管理不仅仅是战略决策，还需要通过相应的手段保证所做出的战略决策可以奏效；,战略管理包括三个主要要素：,战略定位,战略选择,战略行动,战略定位,战略选择,战略行动,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。,突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；,其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；,再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；,最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。,战略管理包括,战略定位,战略定位需要考虑很多因素，而最主要的包括环境、组织所具备的资源与能力，以及利益相关方的期望与影响,战略定位,环境,期望与,目标,资源与,能力,战略定位,环境,组织是一个从环境中索取要素，并向环境提供其产出的转换器，总是需要与环境进行交流！因此，组织总是生存在复杂的环境中,复杂；,环境的变化的，各种行为主体甚至自然都在变化，而这些变化与变化主体之间的相互作用对组织行为与绩效产生影响，不同组织所面临的环境是不同的,动态；,影响可能是机遇、可能是威胁、可能两种作用,环境因素众多，需要找出主要影响因素，简化分析过程。,PEST/,五力模型,战略定位,资源与能力,战略优势的来源在于战略能力、战略能力的基础在于资源、能力,战略能力常常表现为一种整合：各种业务活动与多项资源的组合，以及在业务单元之间、各部门之间形成的关系与管理能力，这种组合与能力构建的优势常常是可以持续的！,战略能力对组织的战略产生着重要的影响，因此，考虑组织的战略竞争力的一个方式是考察组织的优势与劣势，明确可能发展的方向与发展制约；,资源与能力影响到战略定位，也对战略实施产生影响。,战略定位,相关利益集团的期望与目标,组织目标的确定常常是不同利益集团的期望权衡的结果，具有更多影响力的权力集团对战略定位的影响更大；,治理结构产生作用,组织内部文化的作用,环境文化的影响，对内部的价值理念、假设条件产生作用,道德,战略定位,组织的战略需要放眼未来：,环境将怎样变化？这些变化对组织的影响如何,组织的现行战略能适应环境的变化吗？,现行战略体现了具有影响力的利益集团的期望吗？,战略定位,环境,期望与,目标,资源与,能力,战略选择,战略选择的内容包括,公司层面战略,业务单位战略,发展方向和方法,业务单位,战略,发展方向,和方法,战略选择,公司层面,战略,战略选择,公司层面战略,主要考虑问题：,公司的战略范围，,各项业务之间的关系,公司总部如何为各项业务创造价值！,专业化还是多元化，多元化是相关多元化还是不相关多元化；,合作还是竞争？,组合管理（金融市场代理人）、重组、协同效应管理或者能力培育者,战略选择,业务单位战略,对于多业务公司，在决定业务范围之后，事实上每一不同的业务单元所面临的经营环境是不同的，不同业务单元所拥有的资源能力也存在着区别，但总是面临着同一问题，需要形成相应的竞争战略,如何在其直接面对的竞争对手的竞争中取得竞争优势！,业务单元需要在了解市场和客户的基础上，识别本身拥有的竞争优势和组织可以依托的能力，形成相应的策略,或者形成成本优势；,或者形成差异优势；,或者同时形成两个方面的优势,战略选择,发展方向和方法,发展方向：,一个专业领域内发展,寻求更高的市场份额，开发产品性能，进入新的业务领域,在多个业务领域发展，这些业务之间存在着一定的相关性,在多个业务领域内发展，这些业务之间并不存在着相关性,方法：如何通过有效手段实现以上方向,自建，本身发展,并购,联盟,方法是否适当：考察,适宜性（外部环境匹配）、,可接受性（相关利益集团认同）、,可行性（资源能力是否具备）,战略行动,能力,管理变革,组织,战略行动,战略行动,成功的组织,战略行动始终是在一定的组织架构内，通过相应的管理流程来形成各种生产要素的转化，因此，战略行动的重要的保证是需要成功的组织。,架构：组织架构的形式,流程：指对组织运营的各种控制（体系、规则、程序），还包括社会约束与自我控制,关系与界限：组织内各部门间活动如何协调，与外部组织如何有效互动，因而需要明确组织的权力划分（集分权）、界限、各种关系。,战略行动,（资源）能力,资源与能力本身是形成战略的基础，对资源能力进行诊断本身就是形成战略的重要环节。,在战略既定的情况下，通过调动企业本身拥有的,可以运用的资源形成能力，这些能力促进战略目标的实现。因此，资源与能力的管理也是战略实施的重要手段,针对资源的运用主要包括,人力资源,信息资源,资金资源,技术资源,各种资源的运用不是单一的管理活动，常常需要进行整合,战略行动,管理变革,战略常常包含着变革！,因而需要对战略变革过程进行管理,改变组织日常惯例的需求、,改变组织文化特征的需求,克服组织变革遇到的政治阻力,战略管理要素,业务单位,战略,发展方向,和方法,战略选择,公司层面,战略,战略定位,环境,期望与,目标,资源与,能力,能力,管理变革,组织,战略行动,作为研究对象的战略,研究视角,战略管理是谁的工作？,1960,年代，大量的关于规划战略的书籍出现，认为战略是可以规划出来的！,1980,年代，以上观点受到一定的挑战，出现了从不同的视角来考察战略和战略管理,本课程采用的多个视角,设计视角,经验视角,创意视角,设计视角认为,战略是一个逻辑过程，通过使用各种工具，对组织面临的经济力量和制约因素进行权衡，以树立明确的战略方向并制定详细的实施规划；,制定战略是高层管理者的责任,经验视角认为,组织未来的发展战略是建立在对过去发展战略不断调整的基础上的，并受到管理人员及其他人员的影响，是蕴含在组织文化中一些本应如此的假设和做事情的固有方法。,如果存在着不同的观点，战略的形成包括讨价还价的过程；,战略是一种已有的战略的延伸,创意视角认为,组织内部潜存着多样性与差异性，正是这些导致了创新；,战略不是自上而下的规划形成的，而是人们在日常生活中，应对不确定的、不断变化的环境的过程中，在组织内部与周边逐渐形成的！,新创意的生存，需要与经验主业提出的原有的战略进行斗争！,本课程的安排,课程进度,模块,课程内容,讲授课时,(,小时,),案例讨论,(,小时,),模块,1,：导论,战略管理概论,3,战略制定的理解,3,模块,2,：战略定位,环境,3,1,资源能力,3,1,目标与期望,3,1,模块,3,：战略选择,公司级战略,4,1,竞争战略,4,1,战略方向与实现形式,4,1,模块,4,：战略行动,战略组织,4,1,促进战略成功的要素管理,4,1,战略变革,3,综合案例,2,本课程的安排,学习要求,课堂,案例讨论,场景模拟,战略管理实践,课程作业,考试,本课程的安排,教学与学习效果评估,出勤,案例讨论,作业,期末考试,