提升管理者的人才洞察力.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,提升管理者的人才洞察力,常见,的说法：,我们需要什么样的人才？,常用的词汇都是正确的，但是其内涵,太丰,富，缺乏操作性定义；,我们,需要搭建一套可操作性的评判标准体系。,第一部分 洞察人才从标准入手,-,学历专业,-,上进心强,-,经验,-,有责任感,-,能力强,-,人品好,-,能吃苦,-,性格好,会用人，才更会,看人,；,有用人的心胸，才更会,选人,；,看人既看全面，也,看关键,。,企业用人讲究的是实现绩效，要从实现绩效的角度洞察人才，而不是被一个人突出的特质打动，从个人的喜好来看人。,一、企业需要实现绩效的人才,企业需要实现绩效的人才,人岗匹配,人和组织,发展匹配,人岗匹配,企业文化,团队结构,上,司,组织角色,稳,定,成,长,岗位工作,二、,实现绩效的含义是实现三个匹配,人和组织,匹配,评判标准,什么样,的人是我们需要的人才？,-,能够实现绩效的人。,什么样的人能够实现绩效？,-实现三个匹配的人:,1.,能够达到岗位的工作要求；,2.,能够和组织形成合力,；,3.,能够在组织中稳定和成长的人。,实现人岗匹配,选不选,做好这份工作,能不能,做好这份工作,三、,什么样的人能实现人岗匹配,什么样的人能够实现人岗,匹配？,评判标准,看选不选,动机,看能不能,实力,+,资源条件,主要的动因是趋利避害,选不选,利益和价值评估,；,苦难和风险评估,。,选择性，共性和个性问题，也包括演变规律。,对于选择性，一般采用推理的方式，一种工作，如果不是能不能的问题，就是想不想的问题，先判断其能不能，再推断其想不想。,评判标准,能不能,实力 资源条件 机遇,实力和资源条件，好像武林人士的功夫与,兵器，是人才的两大要素。,资源条件：主要是气质长相、人脉资源、,信息资源、外在光环、相关支持等。,本课程重点讲解如何判断一个人能不能,一个人,能不能实现人岗匹配，主要看三个方面：,评判标准,实力 资源条件 机遇,实力：企业需要的不是做了工作的人，而是,把工作做好,的,人。,做好,工作的标准是什么？,以销售经理,为例,复杂的说法：,简单的说法：,定策略,搭班子,带队伍,确定部门工作目标,进行任务细分，合理分工,做出年度和月度计划,指导并监控下属工作,进行客户谈判,四、评估实力先定做好工作的标准,做好工作的标准：,要把握三个方面,：一把脉，二把度，三把空间和时间。,评判标准,把握横竖三条脉：工作层次和工作单元。,把握程度差异,把握在什么条件下什么时间内实现程度差异。,1.,把握,横脉,-,工作层次,创造构想型,改进组织型,技术操作型,（一）把脉,-,把握工作的横竖三条脉,工作层次,创造构想型：,特点,：,出谋划策。确定方向、目标和标准。通常是在未知、不确定状态下理顺思路、搭建解决问题的框架、提出新思路、新概念。一般在经常解决新问题，又缺乏可以直接参照的模式、缺乏强有力的指导的情况下，这种创造,/,构想型的工作具有非常重要的价值。,改进组织型：,特点,：,协调组织。当有了目标的时候，协调人、财、物的资源，保证通畅，提高效率，防范风险，主要工作在各个环节的沟通协调、落实监控、各类资源的有效利用、时间的管理等方面。这类工作有一定的灵活度，但是有很强的规范性。一般在目标清晰，领导指挥有利的环境中开展管理工作，这种工作类型很有价值。,技术操作型：,特点,：,落实到点。这种工作比较具体和细致，实现明确的结果。通常有很强的技术性，强调执行。比如，在明确了销售方法后的具体的销售；问题清晰的技术工作；常规文档撰写等等。这种类型的工作在具体明确的环境中是经常出现的。,评判标准,评判人才需要把握工作的脉络。人才,的优,劣,首先需要在一个方向上进行评估。,确定工作层次的方法：,什么发展阶段,；,什么样的团队（上司同事下属）,；,有什么样的资源条件,。,创造构想型,改进组织型,技术操作型,2.,把握,竖脉,-,工作单元,指导 沟通,运作,构想 策划 决策,沟通,组织协调,分析 判断,沟通,执行,调查 思考,人,事,信息,（二）把度,-,把握程度差异,把工作做好，需要达到相应的标准，对于一个人工作的效果可以用程度差异,来界；,三个层次工作的程度差异将会落实到工作单元的程度差异。,做事方向清晰程度,确定方向和标准,做事符合要求程度,目标管理和确认标准,做事资源使用效率,资源分配,做事有序准时程度,计划（任务分解、,时间安排）,做事的严谨无差错程度-监控、应变,技术操作型,改进组织型,创造构想型,准,省,快,细,活,和事打交道,：,评判标准,评判人需要把握程度差异的标准。,和人打交道：,和信息打交道：,速度（快速影响）,适度（得体表现）,长度（维持时间）,深度（关系亲密程度,）,速度、准确、全面,（,多角度,）,、创新、严谨、,深度、务实、宏观、具体,评判人需要把握程度差异的标准。,评判标准,在特定环境条件下和时间范围内实现程度差异的人（,时空）,（三）把时间和空间,在一年的时间内,在十年的时间内,在客户非常难说服的情况下,激励政策不公平的情况下,工作任务超负荷的情况下,压力情况下,时间：,条件（销售）：,评判标准,评判人是需要考虑特定的条件,和特定,的,时间范围的。,实力,：在特定条件和时间范围内，做相应层次、相应工作单元并实现程度差异的,能力。,对,这些能力可以做一个概括：,专业,能力,+,可转换能力,五、如何准确判断实力,评判标准,什么样的人有实力？,专业能力和可转换能力强的人。,1.,专业,能力,定义：是,和具体工作紧密相连的能力。,例如：,计算机编程能力、网络维护能力、,财务分析能力、采购能力等,评判标准,评判,专业能力：特定领域的知识,、操作,流程、速,度,和,准确度。,2.,可,转换能力,定义：是在一种工作中用得上，在另外一,种工作,中,同样用得上的能力。,例如：思维能力、沟通能力、问题解决能力、,管理能,力,、团队合作能力、压力承受能力等,基础能力,自我指挥能力,再循环能力,诱惑,压力,困难,挫折,时间,环境,做事,可,转换能力能力强，人才可以做不同的事情，适应不同的环境，持续时间较,长。,可,转换能力是长期养成的，不太容易快速转变。,评判标准,评判可转换能力,；,在正常条件下的表现,；,在特定环境和条件下的表现,；,在特定时间范围内的表现,。,潜力,是和实力有一定距离,的。,首先,要看距离远近，其次要看缩短距离的能力。,距离,远近，和现阶段的,“,神,”“,形,”,有关。,缩短,距离，和特定条件和时间内的学习,成长能,力,有关。,六、如何准确判断潜力,评判标准,当一个人不具备实力的时候，要评估其潜力。,评判,的依据是：,和实力的距离远近,。,在特定条件和时间范围内是否可以,持续学习成长。,形似,而且神似,的人,在,特定的领域内，特定的条件,和时间,内做：一、工作层次相近；二、工作单元相当；,三、工作,单元程度差异相仿。,神似,的人,在不同的领域内，特定的条件和时间内做,一、工作,层次相近；二、工作单元相当；三、工作,单元程度差异,相仿。,形似,的人,在特定的领域。不同条件或者不同层次,、不同,工作单元、程度差异,不同。,和,实力的距离远近,评判,一个人的潜力首先可以评估,其：,认识面,认识水平,心力状态。,评判标准,行 为,动 力,能不能,体力,心力,认识,懂不懂,评判标准,认识,面、认识水平高低是潜力的基础。,心力,的合力模式以及稳定状态和,开放状态,是一个人潜力,的核心。,认识面,：,对于不同学科的认识。,对于不同环境和规则以及潜规则的认识，对于自我和环境的关系的认识。,3.,对于自我平衡、自我成长、自我超越的认识，对 于自我发展的规划等。,评判标准,评判,一个人的认识面，结果需要的认识面和过程需要的认识面都需要考察。,知道,是什么,知道,怎么做,知道,怎么做是成功的而且可行的,知道,自己怎么做可以保证成功,认识水平：,评判,一个人的认识水平，主要看其,“,做,”,的认识水平。有成功经验的人是很可贵的。,评判标准,评估一个人,的心力,责任心,需要,最直接的动力,兴趣爱好,持久的力量,性格,习惯的力量，摩擦力,价值观,深层的力量,理想信念,持久的力量,潜意识,看不见的力量,心力的合力模式是影响最后的结果的。,评判标准,评判,一个人的心力水平，主要看其合力模式。并用行为套路法，精准洞察一个人的心力水平。,行为套路法：,评估心力先要知道行为套路；,在一个无法依靠资源、无法依靠经验的情况,下，根据行为的优劣来推理心力的优劣。,3.,从言行一致性看其心力的力量，从行为的稳定,性上看其心力的成熟度，从行为突破性看其力,量的开放度,。,缩短,和实力的距离：在特定条件和时间范围内是否可以持续学习成长。,评估一个人的学习效果，常常需要评估以下能力：,有,讲解情况下的记忆力和理解能力；,自主学习,能力；,逻辑思维,能力,听从,指挥的能力；,未知,状态下的压力承受能力；,不,被认可状态下的压力承受力；,确定,自我发展目标的能力（眼里有活）,反思,能力,自我,激励能力,持续,学习成长的能力：主要是信息获取和分析能力；自我指挥能力；再循环能力。,评判标准,一、明察法和暗查法,明察,法：,情境模拟（实力作证）,面试（情景案例面试）,心理测评,履历审查,知识考试,暗察,法：,培训、拓展活动暗查,面相,打球,吃饭喝酒,笔迹,第二部分、洞察人才的高效方法,二,、现 场 示 范,1,2,3,4,8,7,6,5,1,2,6,5,4,3,8,7,心 理 测 评,心 理 测 评,关键行为,面 试 技 术,题面特征：,搭建学习框架,选择学习策略,应用学习策略,新问题,问题涉及到的面有一定宽度或者深度,学以致用,