现代仓储培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一,.,仓储管理与跨部门合作,物流管理体系优化,管理培训资料,一、现代物流,运输、配送,保 管,搬 运,包 装,流通加工,PD,Physical Distribution,物流方案,信息技术,Logistics:,后勤,企业第三利润的源泉,物流业务运作,MRP/ERP,验收、储存、流通加工、,包装、配送与运输,物流信息系统,物流解决方案,为客户制定个性化物流方案,制定业务运作方案,库存成本控制方案,物流的概念,泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。,特殊要求,未预计的订单变化,渠道、网点,YES,NO,超时加班,额外费用,您经常遇到这些情况吗？,预测-计划、客户服务、采购、运输、交付、资金管理,脱 销,积压库存,运输延误,质量问题,.,应收款,顾客是上帝,二、目前企业物流供应链管理面临的问题,1,、加入,WTO,，,我国企业面临国际竞争,2,、技术更新加快，产品寿命周期缩短。,3,、价格竞争对降低成本提出了更高的要求。,4,、客户需求趋于个性化与多变性的特点，加大预测难度。,5,、原厂材料库存资金与储存条件限制。,6,、,客户指定供应商，供应商管理难度大,。,7,、产品成本优势逐步向物流成本转移。,8,、企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。,9,、加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。,三、跨部门合作,客户,采购,需求预测,供应商,生产计划,生产,物流,/,订单处理,分销,/,仓储方案,客户,跨部门,关系管理,供应商,关系管理,柔性生产,订单处理,与快速响应,配,送,物流服务,客户关系管理,CRM,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,PMC,企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系,供应商,客户,生产企业,企业内部的跨部门关系关系,销售部,客户,采购部,制造部,外协、供应商,仓储部,物料,成品,成品,物料,订单,确认,预测、需求计划,物料需求计划,订单、要货计划,订单、要货计划,生产计划,1,、典型的跨部门协作不良的问题,过量的库存,缺货,计划性差,周期长,需求多变,生产柔性差,客户满意度低,预测不准,物流不畅,积压,2,、跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益,缺少沟通信息主动性,业务程序不完善,人际关系影响业务操作的规范性,部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制,管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。,任何部门要有所作为离不开,跨部门协作和支持！,3,、贵公司在跨部门协作上是否存在以下要解决的问题,1,）客户需求多变与客户关系管理（,CRM,）,不力。预测与客户需求把握不够，引导客户不够。,2,）,物料计划与生产计划（,PMC,）,分为两个部门，协调困难。,物料部门未建立安全库存、订货点的库存控制标准。,成品库存控制不力，库存量大。工单与生产计划不一致，生产部门自行决定生产计划，导致生产缺乏控制，到处是存货。仓库只能见逢插针，储存地点分数，出库效率地，客户抱怨多。,仓库不了解生产计划，无法对交库成品控制。,生产部门完工，录入,ERP,系统自动生存成品库存，仓库无法在系统中进行确认，应交与实收在系统中无法反映。,车间对物料消耗、报废控制有待加强。,未进行生产周期、生产经济批量标准化,。,航务部门要货急，到处求爷爷，告奶奶。甚至自行到车间“抱料”，车间仓库不知情，导致缺货或帐物不符。,返工工单与仓库返工料数量不符，导致车间接收返工了短缺（车间交接时不仔细核对）。,3,）仓库发生确货或差错,车间成品包装尾数标识不明，仓库点数未注意。,货物储存分数，见逢插针，未进行合理规划。,货物储存定位标识不规范，未达到目视化要求。,4,）仓库在,ERP,系统中有修改库存权限，存在漏洞。,5,）兄弟单位借料无归还期限，对保税管理带来隐患，,导致仓库帐物不符。,6,）采购部门未根据合同交货验收条件，要求仓库严格验收，用点数代替过磅，存在短斤现象，存在漏洞。,7,）供应商管理体系有待完善。,8,）采购分散，未建立统一采购制度，易导致采购漏洞。,建议：,1,、对,PMC,功能进行整合。使采购和生产部门成为正真意义上的执行者，加强库存控制及与销售部门的协调。,建立原材料库存的订货点和安全库存,建立在制品定额。,2,、实行,PMC,与仓储部门信息共享，强化仓储对供应商供货、向车间发货及成品交库的计划控制。正真解决库存积压问题。,3,、加强生产物料消耗与报废管理。,4,、统一规划仓库货位编码，建立规范货卡。,5,、根据,ABC,分类管理要求，建立定期盘点与动态盘点制度，建立保管人员轮换岗位制度，确保帐物相符。,6,、根据不同物料需求特点，逐步实行仓库配送服务上线的制度。,7,、完善,ERP,功能。,6,、搞好企业跨部门的解决方案,如何建立生产和物料控制（,PMC,）,同销售变化相适应的柔性组织机构。,实施物料采购与物流运作分离,强化采购的商务职能和物流的控制职能。,如何解决销售计划多变的难题,建立,DRP,系统，强化客户服务。,跨部门协作与物料控制要解决的重点问题,1,、什么叫生产与物料控制？,PMC,代表,Product Material Control,，,通常分为,PC,与,MC,两部分：,PC,：,生产控制或生产管理，主要职责是生产计划与生产的进度控制。,MC,：,物料控制（物控），主要职责是物料计划、请购、物料调度、物料控制。,2,、,生产与物料控制（,PMC,）,的具体职责,建立制定完整的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序。,预测及制定合理的短、中、长期的能力计划。,对自身的生产能力负荷预先进详细的分析，并建立完善的资料。,生产前期做好完整的销货计划（生产总排程）。,配合生产计划做到良好的物料控制。,推进,MRP,、,ERP,项目实施。,五、生产与物料控制的体系,企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。,物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。,提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。,提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。,B.,物流一体化的主要解决的问题,A.,什么是物流一体化？,3,、,生产与物料控制（,PMC,）,的核心,物流一体化整合,物料需求计划,主生产计划,采购,车间,生产,物,料,控制,成品,控制,供应商,客户,销售部,副总经理,采购部经理,物流部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,图一：,采购、生产与物料控制（,PMC,）,机构设置与职责,副总经理,采购部经理,生产与物料控制部经理,PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,物料仓库,生产计划,物料供应计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图二：,计划,WH,副总经理,采购部经理,物流部,Logistics,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料供应计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图三：,如何强化采购商务功能与物料控制功能,业务要求,业务分工,理念,总体目标,核心业务,采购,获得质量、成本、服务的理想资源。,通过与供应商建立供应链战略合作伙伴关系，,通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。,扩大免检比例，检验成本，为实现,“,零库存,”,创造条件。,实施供应商管理客户库存政策（,Vendor Managed Inventory VMI,）,与供应商共同解决质量、成本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。,全面实施采购框架协议,物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。,PMC,以时间换空间。,整合生产与物流资源。,不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。,有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与物流成本。,以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。,有效地控制物料、在制品与成品库存。,充分利用内外部物流资源。,根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货差事宜。,推进,MRP/ERP,实施。,如何实施物料采购与物流运作分离,强化采购的商务职能和物流的控制职能,DRP,销售部门根据计划部门提供的产能、成品库存和生产实际进程，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。,销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协商一个合理的销售计划。,根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。,物控人员根据生产计划、,BOM,及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。,采购部门根据请购计划或请购单进行订货，并制定进货进度表。,物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行催货。,仓储人员到现场接货和进行数量和外观检验，并进行质量送检。,检验人员按规定程序检验内在质量，遇有质量问题应及时反馈给物控人员。,制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门有关人员。,4,、生产与物控运作程序,物料控制与采购、用户业务之协调,1,、销售部门,预测误差,订单评审,库存与产能把握,客户引导,如何制定跨部门协作的“游戏规则”,2,、计划,供应商资源与周期把握,产能与质量,库存周转,到货跟踪与信息沟通,库存水平与库位利用,战略储备预测,1,、采购部门,供应商质量、交货期、成本,4,、仓储,服务与快速反应,目视化管理,帐物一致,库位合理利用,二,.,在制品控制与物料配送,生产管理培训资料,一、柔性计划与均衡生产,（一）柔性生产计划,丰田公司的投产顺序计划只下达给产品总装线。换句话说，在生产现场，只有最后一道道工序才有投产顺序计划。除此之外，其它工序都没有生产计划表。生产指挥系统将依据由实际需求和产品生产周期时间所确定的投产顺序计划，陆续发出“现在生产什么，生产多少”的指令。这就是丰田公司的柔性生产计划。,1,看板管理的定义,看板是精益生产方式实现从后道工序向前道工序取货的“拉动式”的准时化生产所采用的工具。看板通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地、送货地、数量、盛放的工位器具型号及盛放量，看板本身周转张数和本张看板作为第几张等等事项，工厂以此作为取货、运输、生产的指令和信息。用看板为工具来实现准时化生产的管理方法，称为看板管理。,（二）看板管理,(1),指令作用,后工序向前工序取货的取货指令；运输工人搬运的搬运指令，生产后工序取走的零部件的生产指令。,(2),控制过量制造和过量运送的作用,由看板规定着运输和生产的品种，数量以及时间，有利于控制着物流，不看见看板不准生产和取货，不能提前，不能超量。,(3),信息作用,看板作为“实物票”挂在制品上，能够迅速有效地反馈生产活动的信息，进行“自律”管理。,(4),防止生产和运送不良品作用,不合格的零件不允许挂着板，这就制止了不良品的流动和使用,（,5,）表明问题所在和管理库存的手段看板的停滞表明生产上和异常，可以通过调整看板发行的数量来管理库存量。,（,6,）微调计划的作用,当用户的需求或产品生产计划有微量变动时，通过控制看板的流动可以对生产加以微调，使生产具有高度可控性和一定的柔性。,2,、,看板的作用,看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基本条件是：,-,必须是以流水作业为基础的生产；,-,生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程执行良好，工序质量能控制；,-,设备、工装精度良好；,-,原材料、外购件供应的数量、质量有保证，能源供应可靠；,-,企业内部，生产现场的制造、检验、运输工序合理化，平面布置合理化。,3,、看板管理实施的条件,这种单看板管理方式的特点是仅仅使用“生产看板”来发出作业指令并控制生产过程,。,4,、看板方式,单看板管理方式,单看板管理的基本原理如下,看板收集箱内的这张看板就自动地向工序,B,发出了生产指令，表明“有零部件被取用，应立即生产并予以补充”。于是，工序,B,就根据生产看板上所指示的“零件名称”、“生产数量”等信息，加工生产该种零件。加工完毕后，工序,B,把刚才的那张生产看板附着在装放刚刚加工完零件的箱子上，最后，把它们放在生产看板所指定的在制品存放处，补充被领取走的零部件。,当工序,B,的作业人员进行生产的时候，他也需要使用必要的零件制品。此时，他就会到前工序,A,领取所需要的零件。在领取的同时，他也会把附着在零件箱上的看板取下，放入工序,A,的看板收集箱中。同样，这张看板就会自动地向工序,A,的作业人员发出生产指令。依此类推，直至原材料采购或外加工订货。,总装配线,C,上的作业人员接到生产指令后，立即到前工序,B,领取存放着的必要的零部件，进行产品装配。在取走某零部件的同时，作业人员把附着在该零件箱上的生产看板摘下，放在工序,B,的看板收集箱内。,C,组装,B,加工,A,加工,拉动,拉动,补充,补充,双看板方式,这种双看板管理方式是丰田公司普遍采用的一种生产管理方法。它的特点是同时使用“生产看板”和“取料看板”来控制生产过程。,双看板管理的基本原理,1,、当总装配线,C,接到生产指令时，作业人员便开始使用总装配工序存放的零部件进行产品组装。同时，作业人员把挂在零部件箱上的取料看板摘下，将其放入看板收集箱内。,2,、搬运人员看到收集箱内的看板后，就如同接到了取料指令。于是，他便带着这张取料看板和一只空箱到前工序,B,的在制品存放处领取看板所指示的零部件。,3,、该搬运人员根据取料看板所指示的信息领取到所需要的零部件之后，立刻将原来挂在该零部件箱上的生产看板取下，并将其放入工序,B,的生产看板收集箱内。与此同时，他将随身带来的取料看板挂在领取到的零部件箱上，并把带来的空箱子放在指定处。最后，他将领取到的零部件和取料看板,同送回总装配线，放在看板所指定的物品存放处。,4,、工序,B,的作业人员看到生产看板收集箱中的生产看板后，便得知“已有零部件被取用，须立即生产并予以补充”。于是，作业人员便根据生产看板所指示的信息，生产加工必要数量的必要零部件,5,、零部件加工完毕之后，将生产看板挂在装放刚刚加工出来的零部件的箱子上，并将它们一同送往看板所指定的物品存放处，以便后工序的搬运人员在需要的时刻前来领取。,C,组装,B,加工,A,加工,拉动,拉动,（,1,）对配套厂要进行质量保证能力评审，能提供合格的产品，这是基本条件。,（,2,）配套厂的生产能力应满足主机厂的需求。,（,3,）配套厂应确定一个合理的储备量,（,4,）,对有两个以上的供货商要交叉供货。,（,5,）主机厂根据产量，运用库存动态控制模拟法进行测量，确定储备标准。,（,6,）,编制供货计划，按运转期量标准，确定交货方式。（月、旬、周、日）,（,7,）供货中的质量问题，按交货方式在规定的时间内予以调换。,（,8,）配套协议按合同形式进行签约。,5,、看板管理对供应商适时供货的要求,1,、计算公式,交货点,=,安全存量,+,（日耗*检验周期）,交货批量,=,日耗*交货间隔期,最高存量,=,交货点,+,交货批量,例如以企业铝钎焊产品焊产品的,B5,水室为例，班产量为,300,套，每日两班，检验周期为,1,天，交货间隔期为,2,天，原供货批量为,3000,。现根据上述等式可得。,日耗,=300*2=600,交货点,=300+,（,600*1,）,=900,套,交货批量,=600*2=1200,套,最高存量,=900+1200=2100,套,通过执行上述标准后，交货批量从原有的,3000,套，降低到,1200,套，而最高库存从,3900,套降低到,2100,套，加快资金周转，消除了无效劳动和浪费，并最终实现,JIT,生产方式提供良好条件。,案例：,（三）设备的快速装换与调整,经济批量：库存费用与调整费用合成的总费用最低的批量,1,、加工批量与设备装换调整时间,Q,点为经济批量,如果我们能够把设备装换调整时,间缩减到足够短，那么单位产品的,平均设备整备费用就会近似一个常,数，即它不再随加工批量变化而改变。,理想加工批量,2,、缩小加工批量,为缩小加工批量，不断地向理想加工批量靠近，就必须缩短设备的换装调整时间。,一般情况下，在不改编工序的生产负荷的情况下，如果设备的换装调整时间缩短为原来的,N,分之一，则加工批量也能缩减为原来的,N,分之一。,3,、设备的快速装换与调整,1,）,SMED,（,Single-Minute Exchange of Die),法的基本要点,（,1,）严格区分,外部整备作业,和,内部整备作业,外部整备作业：,是指那些能够在设备处于运行状态的同时进行的装换调整作业。,内部整备作业：,是指那些只能在设备处于停止运行状态时才能进行的装换调整作业,。,（,2,）尽可能将内部整备作业转变为外部整备作业,使用垫件将模具的高度标准化,（,3,）缩短整备作业时间,2,）缩短设备装换调整时间的方法,（,1,）外部整备作业标准化,（,2,）只需将必要的部分加以标准化,（,3,）使用快速螺栓或快速夹具,（,4,）使用辅助工具,（,5,）并行作业,（,6,）免除装换调整作业,免除装换调整作业,的措施,产品设计标准化，使不同的产品均使用相同的零部件；,使用同一台设备同时生产不同的零件，即采用组合加工方式，将若干种形状各异的零件编为一组，使用冲床的同一套模具同时冲压。,（四）工序设计与设备布置合理化,1,、缩短等待时间与同步化生产,1,）缩短第一类等待时间,第一类等待时间：生产过程的非均衡化造成的等待时间,2,）缩短第二类等待时间,第二类等待时间：生产、运输批量过大造成的等待时间,案例,：某零件需经三道工序加工方可制成，而每道工序的加工时间均为,1,分钟。如果零件的加工批量为,300,件,/,批，那么每道工序加法工一批零件所花的时间就是：,300,分钟（或,5,小时）。在这种情况下，如果采用整批传递的方式，那么完成这批零件生产所花的总加工时间就是：,900,分钟（或,15,小时）。见下图：,采用整批传递的方式总加工时间就是,900,分钟,采用单件传递的方式总加工时间就是,302,分钟,结论：一般情况下，在,N,道,工序上采用批量同步化生产方式，即单件传递方式，并且每道工序在生产期初保有,1,件在制品，当每道工序的批量加工时间为,T,时，完成批量零件加工生产所需的总加工时间也为,T,，,即同步化生产方式的总加工时间为批量运输方式的总加工时间的,N,分之一。,2,、,U,型设备在置,1,）,U,型设备布置方式,设备布置方式就是将直线,式布置方式的直线弯成,U,型折线，如图（,2-16,）,2,）,U,型单元组合生产线,U,型单元组合生产线,可以提高作业人员利用率,一人多机操作的设备布局,3,、多技能作业员,1,、岗位轮换制度,（,1,）现场管理人员的岗位轮换,（,2,）作业人员的组内岗位轮换,（,3,）每天数次的岗位轮换,2,、岗位轮换制度的其它效果,（,1,）有利于增强责任感,（,2,）有利于知识和技能的传授,（,3,）有利于促进互助合作,（,4,）有利于作业改善,（,5,）有利于安全生产,岗位轮换，可适应柔性生产,（五）标准化作业,1,、,标准化作业含义,使现场作业人员在从事生产的时候，能够避免许多不必要的操作，使其生产活动更具效率性和效益性；,使生产现场的各个工序或者加工单元之间在生产时间上达到平稳，以实现生产过程的均衡化；,将生产现场的在制品库存量控制在最低水平,。,2,、丰田标准化作业的五要素,标准周期时间,单位零件的完工时间,标准作业顺序,标准在制品存量,标准作业表,1,、,基本概念,所谓“零库存”就是精益生产中，通过开展准时化生产，适时供货，严格管理等项活动，减少乃万至杜绝超前、超量生产、超前、超量储备的现象。使原材料、在制品、成品与外购件的库存量在保证生产，保证供货的前提下大幅度下降，不断趋于零的一种工作方式。实行“零库存”管理是一种减少资金投入，加速资金与物资周转、缩短生产同期、降低物资保管费用，最终达到提高经济效益目地的有效办法。同时，开展这项管理活动还能暴露生产管理过程中的不合理之处，可以促使我们不断改进管理，提高整体管理水平。,2,、,开展“零库存”活动的原则,（,1,）,生产线内部相邻上下道工序之间流动的在制品的最理想数量是不超过紧前工序的装配数量。,（,2,）,增加批数，减少每批的数量，尽可能缩短生产周期。,（,3,）,结合现有的设备状况，工装稳定程度和制造工序的实际状态制定出最高、最低储备量的阶段目标。,（,4,）,不断创造条件，逐步减少储备数量直至达到最低限度。,（六）零库存,1,、同步化生产,2,、改进设备换装,3,、改善布局,4,、提高设备可靠性,5,、进一步改进设备换装,6,、消除一切异常,零库存实施的步骤,二、物料配,送,业务,1,、领料方式、送料方式向看板配送方式转化,领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。,送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。,配送方式：仓库根据生产作业计划和看板，及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利控制车间物料占用。,配送方式，采用拖车或人工发送。拖车与叉车不同，具有经济性（拖车几万元，叉车,30,万元以上）、安全性、高效率（可挂几节）、占通道小。,实施配送方式,1,、按计划配送：按生产作业计划或,MRP,系统生产的工单，仓库事先根据生产计划进度，进行配货并按时配送的各个工位。,2,、看板配送：巡查看板收集箱收下空箱和看板根据看板备货，将物料看板放回原处。,3,、电子看板配送：利用电子标签或按灯系统实施及时配送，可以实现配送业务管理无纸化，使配送更及时。,A100,B100,100,100,100,物料仓库,巡查看板收集箱,收下空箱和看板,根据看板备货，将物料看板放回原处。,记录送到时间,C100,S100,E100,G100,C100,100,1,、供应商直送工位：,1,）操作工从新物料箱中取出第一个零件，并递送出看板,看板,看板,2,）阅读看板,RDC,我们的工厂,SGM,3,）,RDC,得到需求信息,4,）,RDC,司机将新物料送往工厂,5,）工厂接收新物料，并返回空箱,6,）司机将新的物料配送到操作工位处，每箱中放入一张看板，同时收集空箱,上海通用汽车配送系统案例：,2,）物料索取灯启动，司机取送回空物料架或空箱和看板卡放,看板,1,）当货架或货箱中用剩下,X,个零件时，操作工将按动。,2,）叉车司机从信号板上取走物料卡，并按动按扭向操作工确认发料,3,）司机从临时仓库取出物料,4,）司机沿生产线发送新物料，并取走空箱,看板,看板,01,02,03,01,02,03,2,、按灯配送系统：,五、库存控制,预测不准或,需求变更,质量不稳定,交货期不确定,供货批量或,周期长,设备故障率高,超量生产,盘点不准,（,一）库存形成原因,库存的作用,造成质量失效的损失。,增加仓库投资。,增加物料积压的风险。,占用了流动资金,掩盖了管理中的诸多问题。,库存的弊病,为预期的用户需求提供存货。,平滑生产需求。,可以从数量折扣中得到好处。,套购保值以防止通货膨胀,防止意外供应中断,ABC,控制法,经济批量控制法,定期库存控制发,安全库存控制法,变动系数控制法,库存控制,以,时间换空间,（,二）库存利弊分析,原材料库存,在制品库存,维护维修作业用品库存,产成品库存,（三）库存的类型,原材料库存,在制品库存,产成品库存,维护维修作业用品库存,种 类,定 义,流动库存,现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库存,睡眠库存,需要长期保存的库存,滞销库存,1,陈腐化制品的材料及零件库存,2,设计变更前的旧材料及零件库存,3,不可能修整的不良品库存,4,品质劣化的库存,5.,今后不可能再使用的库存货品及零件,物料,周转状态,A,级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的,15,，库存成本却占到总数的,70,80,。,B,级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的,30,，占总价值的,15,25,。,C,级只占全部年度货币量的,5%,，但库存品种却占库存总数的,55,。,1,、,ABC,分析法,ABC,分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为,A,、,B,、,C,三类。,（四）库存控制方法,10,80,70,60,50,40,20,90,30,100,10,80,70,60,50,40,20,90,30,100,年度货币占用量,%,存货品种百分比,A类,C类,B类,建立在,ABC,分类基础上的策略：,对,A,类存货的供应商建立战略合作伙伴关系,对,A,类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。,对,A,类存货实施,JIT,采购。,预测,A,类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。,对,C,类存货适当加大进货批量，减少进货次数。,对,B,类存货给予一般控制,2,、安全库存法,进货量（生产量）,=,需求量,+,安全库存,-,现有库存,-,已订未到量,安全库存,=,紧急订货所需时间内的需求量,1000+400-200-400=800,800+200+400=1400-600=800,1000+400-800-400=200,200+800+400=1400-1000=400,3,、远期采购批量与预测库存、需求预测,1,）（,M+N,）,月采购量,=,（,M+N,）,月需求预测,+,标准库存量,-,（,M+N-1,）,月预测库存,2,）（,M+N-1,）,月预测库存,=,（,M+N-2,）,月实际库存,+,（,M+N-1,）,月采购计划量,-,（,M+N-1,）,月需求预测。,3,）,M,月预测库存,=,（,M-1,）,月实际库存,+M,月采购计划量,-M,月需求预测。,式,中：,M,：,计划制定月,N,：,采购周期,标准库存：,实际库存量：计划制订月的上月,31,日的实际库存。,需求预测：按销售部下达的最新计划，每月更新。,需提供的相关的文件资料：,A,、,采购周期表,B,、,销售计划,C,、,标准库存,D,、,31,日库存,（五）如何加快库存周转,1,、库存周转率的概念,在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。,一月份销售额为,300,万元，成品库存为,600,万元。,二月份销售额为,200,万元，成品库存为,600,万元。,原来,2,个月可卖完的库存，现在需,3,个月卖完。库存增加多少百分比？,库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准、,用数量表示,出库数量（销售量）,库存周转率,=,库存数量,用金额表示,该期的出库总金额（销售额）,库存周转率,=,该期的平均库存金额,库存周转率与销售计划、库存计划的关系,第二个月分销售计划,库存计划,=,库存周转率,2,、库存周转率的计算,3,、库存周转期,（期初库存,+,期末库存）,2,库存周转一次所需的时间（日）,365,销售量（年）,（期初库存额,+,期末库存额）,2,库存周转一次所需的时间（日）,365,销售额（年）,库存周转期标准的确定原则,资金占用小、市场风险小、进货费用高的货物，加大周转期。,月出库金额（单价,出库量）越大，越有必要缩短周转期。,体积大、笨重与单价不相称者、库房有限越者都要缩短周转期。,需求变化大、或不稳定者，应缩短周转期。,保质期短、易变质的货物，应缩短周转期。,技术更新快、需求个性强的货物，应缩短周转期。,（六）降低库存的有效途径,1,、建立供应商寄售库存制,收货方提供储存条件和管理，但不拥有所有权，不承担库存风险。,2,、实施库存体外,由供应商或收货方在厂外租借仓库，按生产进度配送，但收货方不拥有所有权，不承担库存风险。,3,、实施全球采购的供应商集成,由一核心供应商负责某国其它供应商的集货与办理国际运输或设保税仓库。,4,、采购与物流外包,通过国际招标，对使用批量小、价值大的货物，实施采购与物流外包，实现零库存。,5,、网上订购,通过,ERP,供应链管理系统，根据生产进度，自动网补货。,三,.,仓储业务绩效评估,供应商评估,1,、仓库审核条例,(1),审核对象：中心仓库、车间准备仓库、中间仓库。,(2),物料范围：外购件、外协件、在制品、半成品、成品和原材料。,(3),审核条例,是否对仓储人员包括新来人员进行培训和考核,?,-,培训内容,-,培训考核记录,是否对各级人员进行了相关文件的培训,?,-,物料仓储管理工作指导书,-,贯标文件,-,岗位职责,是否明确规定了入库验收、保管和发送权限,?,-,管理程序,-,规范的凭证和手续,一、仓储业务评审,是否规划了合适仓储区域或仓储空间,?,-,定置标识,-,货位编号,是否有明确的物料标识,?,-,不同批次物资,(,可追溯性,),-,待验物资,-,合格物资,不合格物资,(,隔离存放,),工料废,(,隔离存放,-,超储积压物资,仓库物料的储存和发送是否作到先进先出,?,是否进行动态盘点和定期盘点，做到帐、卡、物三相符,?,-,规定,-,记录,是否明确规定物资储存的条件,.,并有防止物资变质的控制手段,?,-,温湿度控制,-,防潮、防锈和防霉,是否有保护物品标识的规定,?,是否有在搬运过程中防止物品损失和变质的相应措施,?,存放和运输工位器具是否符合产品的特点,?,仓库中零件的存放是否做到定点定位、整齐清洁、便于存取,?,是否定期对物品的状态进行检查,?,-,规定,-,记录,是否明确了信息的收集和发放办法,?,对危险品以及特殊要求的物品是否有警告事项,?,-,危险品标识,-,储存和搬运的操作规程,对物品在储存期间发现损失、损坏和变质等情况是否有处置规定，并按要求进行处理,?,对非正常或意外情况发货是否有具体的规定和手续,?,有效面积,仓库面积有效率,=100%,使用面积,占地面积,仓库面积实用率,=100%,有效面积,保管损耗金额,仓库保管损耗率,=100%,保管货物总金额,收发货差错总笔数,差错率,=100%,收发货总笔数,帐货相符笔数,帐货相符率,=100%,储存货物总笔数,二、仓储管理主要考核技术指标,四,.,第三方物流选择与评审,“,第三方物流,”,（,Third party Logistics),是八九十年代在西方各国发展起来的一个新兴产业形态，近几年来在我国也得到了长足的发展。,一、第三方物流的概述,第三方物流是相对于第一和第二方物流而言。,第一方物流是指生产企业内部物流，它通过一整套信息管理系统（,MRP,）,来对原材料采购、仓储、物资库存控制、在制品控制、成品仓储与销售物流管理等来降低成本。,第二方物流是指大型零售商、连锁经营商为销售业务需要而从事的物流配送活动。,第三方物流，目前有多种解释，但其中较权威的美国物流管理协会（,Council of Logistics management),对第三方物流定义为：为货主提供专业的物流系统设计、物流解决方案及策略的制定、并对物流全过程负责的一种全方位物流的物流形态。,第三方物流是由社会上专业物流企业来完成的，他又可分为有实体的物流企业和无实体的物流管理公司。前者如中储股份、中外运、化能集团、,UPS,、,日通物流等。后者如马士基及众多货代公司等。,二、第三方物流功能,为客户制定物流解决方案,1,订单处理,2,制造支持,3,集中储存,4,实物配送,5,流通加工,6,国际货物运输代理,7,够根据用户要求，帮助用户制定科学的物流一体化解决方案。,准确登记和识别顾客订单，快速给予顾客相应并实施配送。,通过能够同用户接口的信息系统，根据生产作业计划，提供物料的适时供货。,为不同用户提供符合产品性质要求的储存条件和保管服务,制定配送和车辆调度最优方案。实施车辆和货物跟踪。,能够根据用户的销售需要，提供分拣、包装等增值服务。,制定客户化运输方案、单证处理、订舱、办理货物接发运、保险、报关、业务等。,三、第三方物流的选择,1,、管理优势,拥有物流专业管理人才,拥有规范物流管理制度和服务标准,能够为不同用户设计物流配送方案、帮助用户降低库存。,2,、设施优势,拥有完备的物流设施，能够提供不同用户的物流服务。,3,、成本优势,物流业务规模大，设施利用率高，物流成本低,4,、信息、配送网络优势,能够帮助用户实现,JIT,配送，适应快速相应的需求。,（一）第三方物流的优势,（二）,第三方物流如何创造价值,第三方物流供应商面临最大的挑战是能否提供比客户自身进行运作更高的价值,1,、运作效率：,物流服务供应商为客户创造价值的基本途径是达到比客户更高的效率,2,、客户运作的整合,带来增值的另一途径是引入多客户运作，或者说是在客户中分享资源。,3,、横向或者纵向的整合,所谓纵向的整合，就是第三方物流利用外部资源，购买更具有成本优势的物流服务。,所谓横向的整合，就是第三方物流与合作伙伴拓展物流业务，扩大服务地域覆盖面。,（三）购买第三方物流服务的一般决策过程,1,、需求的概念化,2,、确定可选目标,3,、选择供应商,4,、第三方物流服务关系的实施,5,、过程的持续改进,（四）合同运输商的选择,推荐,自荐,考察,确定潜,在供货商,评审组,进行评价,物流设施,质量控制系统,内部组织,经营状况,经营管理能力,运输组织能力,信息系统,财务系统,资格评审,材料审核,答辩,物流服务项目,物流实施方案,物流成本与价格,物流与质量控制,物流设施,质量控制系统,内部组织,经营状况,经营管理能力,运输组织能力,信息系统,财务系统,选定,供货商,四、第三方物流的服务及其平价,（,1,）改进开具帐单的程序，满足客户对此的要求；,（,2,）提供财务与信贷支持；,（,3,）保证在规定的时间送达货物；,（,4,）适宜的销售货物的代表；,（,5,）在销售中提供有关材料；,（,6,）安装产品；,（,7,）保持足够修理备件的存货。,1,、物流服务的内容,2,、承运商的考核,承运商的例行考核由,RDC,每月进行，并于每月,3,日将考核结果填表,(,附后,),报运营部。,考核内容。包括承运商的接单率、装车准时率、达到准时率、货损货差率、赔付及时率、准时回单率、投诉率、追踪率、价格正常率等。,承运商的评估,承运商的评估每年进行一次。由总部运营部和资源成本部牵头，各,RDC,配合完成。,RDC,先行填写承运商评估表并上报运营部和资源成本部。,评估的依据。,主要为,RDC,每月填报的；承运商考核表。,评估的内容。,包括：承运商的管理水平、价格水平和服务水平等三个方面。,管理评估。有效追踪、投诉处理、事故处理赔付等情况,价格评估。执行合同价、随意调价等情况,服务评估。按下列指标评价承运商的服务水平：接单率,=90,，装货准时率,=95,，货物准时到达率,=95,，货损货差率,=5,，回单准时率,=95,，投诉率,=,：,5,评分标准,。,评估结果以百分制表示，并填入评分表,(,后附,),中。,评估处理。评分结果,=90,分为,A,级，,80-90,分为,B,级，,70-80,分为,C,级，,70,分以下为,D,级。,D,级承运商应取消其承运资格，,C,级承运商应要求其限期整改，,A,、,B,级承运商将得以继续合作。对于评估中应取消承运资格的，但,RDC,因特殊原因需继续，使用的，,RDC,经理应做出书面说明并报总部运营部同意,1,、物流中客户服务与成本权衡,地点,/,物流服务水平,仓储费,产品质量,运费与配送,批量,时间,固定资产投资与折旧,流通加工,装卸费,信息服务,信息系统投资,加工费用,五、第三方物流成本,项 目,包 括 的 费 用,内部物流费,人事费、车辆费、仓库费、仓库内部设备费、信息处理费、存货资金利息等,支付外部物流费,包装费、搬运费、保管费、运输费、委托外部物流中心处理费,对配送中心来说，物流成本可以有五种分类方法，在计算时可以根据需要选择不同的成本分类方法。,第一，按照领域来分，可以