罗宾斯管理学-3.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,3,章 组织的约束力量：组织文化与环境,管理者：是万能的还是象征性的,组织文化,组织,环境,一、管理者：万能的还是象征性的,管理万能论,管理者对组织的成败负有责任。,好的管理者是组织的中流砥柱，应预测变化、发掘机会、克服障碍、改善不良绩效，并领导组织实现目标。,管理象征论,管理者对组织的影响十分有限，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部环境。,现实是两种观点的综合,管理者既不是软弱无能的，也不是万能的。,内部约束力量,源于组织的文化,外部约束力量,来自组织的环境,二、组织文化,1,、组织文化理论产生的时代背景,2,、什么是,组织文化,3,、组织文化的特征,4,、组织文化的结构,5,、,强文化和弱文化,6,、组织文化的来源与塑造,组织文化理论产生的时代背景,组织文化理论产生于,19,世纪,70,年代末、,80,年代初。,源于美、日两国的经济较量,产生于美国,赵晓,-,我们该向日本学什么？,基本数据,中国国土面积是日本的,25,倍，人口是日本的,10,倍,中国的,GDP,为,1,4,万亿美元，屈居全球第七。日本的,GDP,达,4,3,万亿美元，傲列全球第二。,经济结构比较,1999,年，日本的三产结构比例是,2,：,36,：,62,，早已是明显的“后工业社会”。,2003,年，中国的三次产业结构是,14.7:53:32.3,，中国甚至没有完成,前工业化,社会向工业化社会的过渡。,一个国家工业化全部实现的标志,农业产值,在,15%,以下，这条线中国可以说刚刚跨过；,农业就业,在,20%,以下，中国目前仍高达,50%,，可以说还远远不够线；,城镇人口比重,须在,60%,以上，中国目前大概只有,40%,，亦有很远的距离。,1950,年日本的城市人口占总人口的比例为,38%,。,资源和能源,单位能源使用,-,每千克油当量所产生的国内生产总值：中国大约是,0.7,美元，日本高达,10.5,美元。,2004,年,GDP,总量刚刚占到世界的,4,，石油消费已跃居世界第二，发电量消耗占全球消耗的,13%,，钢材消耗占全球,27%,，水泥消耗占全球的,40%,，煤炭消耗占全球的,31%,。,专利发明方面,1995,年，中国申请专利数只全世界的,1.45,，批准量占全世界的,0.48,，日本申请专利数占全世界的,13.48,，批准数占全世界的,15.3,。,日本人获诺贝尔奖的人数已达到,12,人，中国仍是,0,。,1994,年，世界,500,强日本与美国平分秋色、并包揽全部第,1,、,2,、,3,、,4,名，前十名中的一大半是日本企业。,2003,年，日本企业在世界,500,强中仍高居,88,席之多。中国只有,12,席，而且多是垄断型国有企业，中石油名列第,69,名。,2004,年度,财富,世界,500,强,1,、,Wal-Mart Stores,沃尔玛 美国 零售,2,、,BP,英国石油 英国 炼油,3,、,Exxon Mobil,埃克森美孚 美国 炼油,4,、,Royal Dutch/Shell Group,壳牌 英国荷兰 炼油,5,、,General Motors,通用汽车 美国 汽车,6,、,Ford Motor,福特汽车 美国 汽车,7,、,DaimlerChrysler,戴姆勒克莱斯勒 德国 汽车,8,、,Toyota Motor,丰田汽车 日本 汽车,9,、,General Electric,通用电气 美国 多样化,10,、,Total,道达尔 法国 炼油,2005,（,2006,）,年,财富,世界,500,强,1,、,Wal-Mart Stores,沃尔玛,（,2,）,美国 零售,2,、,BP,英国石油,（,4,）,英国 炼油,3,、,Exxon Mobil,埃克森美孚,（,1,）,美国 炼油,4,、,Royal Dutch/Shell Group,壳牌,（,3,）,英国荷兰 炼油,5,、,General Motors,通用汽车,（,5,）,美国 汽车,6,、,DaimlerChrysler,戴姆勒克莱斯勒,（,7,）,德国 汽车,7,、,Toyota Motor,丰田汽车,（,9,）,日本 汽车,8,、,Ford Motor,福特汽车,（,10,）,美国 汽车,9,、,General Electric,通用电气,（,11,）,美国 多样化,10,、,Total,道达尔,（,12,）,法国 炼油,2007,年世界,500,强排行榜,美国零售大王沃尔玛卷土重来，以,3511.39,亿美元的年营业收入超过,埃克森美孚,，再度跃居榜首。,沃尔玛公司、埃克森美孚公司、英荷壳牌石油公司、英国石油公司、通用汽车公司、丰田汽车公司、雪佛龙公司、戴姆勒,-,克莱斯勒公司、康菲石油公司和道达尔石油公司。,前,10,强中，石油占据了,6,席，汽车占据,3,席；美国占,5,席，欧洲占,4,席，,丰田,成为唯一进入前,10,的亚洲企业。,美国,162,家企业入榜，日本、法国和德国分别有,67,、,38,和,37,企业入榜。,30,家中国企业榜上有名，比去年增加,6,家。内地企业,22,家，香港企业,2,家，台湾企业,6,家。,中石化,以,1316.36,亿美元的年营业收入，从去年的第,23,位升至第,17,位，成为,500,强中排名最高的中国企业，在亚洲则仅次于,丰田汽车公司,。,2008,年度世界,500,强企业,7,月,9,日，美国,财富,杂志公布了,2008,年度世界,500,强企业排行榜。,与去年相比，今年前三甲的企业没有出现太大变化，分别是沃尔玛、埃克森美孚和皇家壳牌。,中国企业创造了历史最好成绩，上榜企业数量达到,35,家,(,内地,25,家、香港,4,家、台湾,6,家,),。其中，中石化以,16,名的座次成为排名最高的中国企业。,其它,2003,年，中国人均收入首次超过,1000,美元，接近,1080,美元；日本是,33077,美元，为中国的,31,倍。仅以人均,GDP,作为收入计，中国只相当于日本,1966,年的水平。,2002,年，日本的恩格尔系数是,22.3,，而中国目前城市为,37.1%,，农村为,45.6%,。,2000,年，中国的基尼系数为,0.414,，已达到国际警戒线水平，日本基尼系数,0.285,。,教育 企业信用 腐败,2,、什么是组织文化,定义,（个性）,组织成员共有的价值和信念体系。,决定了组织成员的行为方式。,组织文化决定了成员能做什么和不能做什么的规范，它很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少有人在议论它，但它确实存在。,组织文化的含义,文化是一种感知,文化的共有方面,组织文化是一个描述性术语，而不是评价,。,组织,文化的七大,维度,组织,文化,创新和冒险,稳定度,注意细节,结果导向,人员导向,团队导向,进取性,期望,员,工,关注细节,或是精密的程度,鼓励员,工,创新,和冒,险,的程度,强调组织决,策,与,行,为维,持,现状,的程度,管理者,对过程,或結果的注重程度,管理者在,决,策中考,虑,到人的程度,员,工,竞争与,合作程度的比較,由,个,人,或团队执,行工作的程度,组织文化,期望成员表现出,精确性和关注,细节的程度,鼓励成员创新,并承担风险的,程度,决策和行动,强调维持现,状的程度,决策中考虑,结果对成员,影响的程度,围绕团队而不是,个人来组织工作,的程度,成员富有进取性,和竞争性而不是,合作性的程度,团队导向,低,高,进取性,低,高,员工导向,低,高,稳定性,低,高,成果导向,低,高,风险承受力,低,高,关注细节,低,高,关注结果而不,是如何取得这,些成果的程度,3,、组织文化的特征,独特性,过程性,对人的关注,综合性,民族性（,AA,制）,4,、企业文化的构成,企业文化,当地文化,民族文化,结论：,企业文化受地域文化和国家文化的影响,世界文化,两种截然不同的组织文化,组织,A,对所有的决策彻底地,文件化,，重大变革和风险,不被鼓励,，管理者尽量实施不太偏离现状的构想。,雇员要,遵守大量,的规章制度，管理者关心的是生产效率的提高，不管雇员的士气和流动率。,作是,围绕个人,设计的，组织有明确的部门和,权力线,，减少与其他领域的正式交流。,组织,B,鼓励并奖励,冒险,和变化，对,直觉决策,的重视，把失败视为学习经验。,雇员遵守,少量的规章制度,，监督较松，管理者认为高的生产率来自正确地对待员工。,工作是,围绕团队,设计的，雇员对团队间的竞争表现出积极的态度，雇员具有相当的,自主权,。,组织文化的结构和内容,表层,：,物质文化,，凝聚着本组织精神文化的生产经营过程和产品。,中层,：,制度文化,，具有本组织文化特色的各种规章制度和职工行为准则。,深层,：,精神文化,，职工共同的意识活动。,组织的精神层是最根本的，决定着制度层和物质层；制度层和物质层反映着精神层。,组织文化的内容,显性内容,组织标志,工作环境,规章制度,经营管理行为,隐性内容,组织哲学,价值观念,道德规范,组织精神,5,、强文化和弱文化,强文化,强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。,员工对组织的基本价值观的,接受程度和承诺程度,越大，文化就越强。,弱文化,如果一个组织分不清什么是重要的，什么是不重要的，这种不清晰是弱文化的特征。,强文化对员工的影响大，弱文化对管理者的影响很小。,组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、员工的流动程度以及文化起源的强烈程度。,6,、文化的来源与塑造,文化的来源,创始人的倾向性和假设；,第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。,创始人和管理者，谁对组织文化的影响大？,怎样塑造一个组织的文化？,故事：讲述重大的事件或重要的任务。,仪式：由一组重复性的活动来表述或灌输公司的价值观。,有形信条：谁是重要人物、怎样的行为是恰当的,语言：运用独一无二的术语来描述关键人物、供应商、竞争者及与公司有关的产品。,二、环境,外部环境的定义,对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。,外部环境的构成,具体环境,：对管理者的决策和行动产生直接影响，并与实现组织目标直接相关的要素。,一般环境,：与具体环境相比，对组织的影响通常要小一些。,评价环境的不确定性,组织的变化程度和复杂程度,利益相关者关系管理,战略伙伴,顾客,供应商,管制者,竞争者,组织,经济的,自然环境,政治法律,社会文化,组织及其环境,国际环境,技术的,一般环境,经济因素：,所在经济系统的总体健康程度和有效性。,经济增长、通货膨胀、利率和失业率。,政治法律条件：,企业和政府的关系及政府对商业的管制。,富士胶卷、沃尔玛选址。,社会文化环境：,组织所在社会的顾客、习俗和人口因素。,决定了社会对产品、服务和标准的评价。,技术环境：,将资源转化为产品或服务的方法。,每一次技术突破必然带来经济高速增长。,国际环境：,组织参与其他国家的商业或受其他国家商业的影响。,通用电气、波音、雀巢、索尼、西门子和现代汽车跨国企业显然影响着国际环境、自己也受到国际环境的影响。,自然条件：,组织所处的,地理位置、气候条件、自然状况。,麦当劳公司,经济环境,经济增长,缓慢,低,失业率,低,通货膨胀率,国际环境,在,115,个国家拥有餐厅,2/3,销售来自美国以外,技术环境,信息技术提高,更有效的运营,系统,政治法律环境,政府食品标准,分区规划,对商业管制的,一般态度,社会文化环境,单身和双收入,家庭人口变化,日益关注健康和营养,麦当劳的一般环境,麦当劳公司的一般环境,经济因素,麦当劳美国分部所处的环境是经济增长缓慢、低失业率和低通货膨胀率。这些经济条件提出了相互矛盾的挑战。,技术环境,一般将技术与制造业联系起来，但事实上服务同样需要技术。汉堡包也在类似的生产线上移动。,社会文化环境,为了回应对营养和健康的关心，在菜谱中增加了沙拉、试验了其他低脂的食品，第一个向消费者提供产品成分信息的企业。,政治法律环境,面对各种政治力量和法律力量的影响，包括食物准备标准和本地规划的要求。,具体环境,竞争对手：,同组织竞争资源的其他组织。,直接的竞争对手：锐步、阿迪、耐克互为竞争对手。,替代品：福特汽车和雅马哈摩托车及自行车。,企业之间会竞争优秀的员工、技术突破和专利及稀缺原料,顾客：,购买组织产品和服务支付货币的人或组织。,顾客代表着不确定性，新产品和服务、更加挑剔的顾客、加上品牌忠诚度的降低，加剧了企业同顾客关系的不确定性。餐馆和县医院的顾客。,供应商：,为其他组织提供资源的组织。,原材料和设备供应公司；资金方面：股东、银行、资本市场、各种基金；雇员方面：高等院校、工会、人才市场。,大型组织设有采购、财务、人力资源部门。,战略合作伙伴、管制机构、利益集团,证监会、食品与药品管理局、行业协会、社会组织。,麦当劳,竞争对手,汉堡王,温迪氏,赛百味,乳品皇后,管制者,食品与药品管理局,证券交易委员会,环境保护署,战略伙伴,沃尔玛,迪斯尼,外国合作伙伴,顾客,个人顾客,机构顾客,供应商,可口可乐,批发食品加工商,包装制造商,麦当劳的具体环境,评价环境的不确定性,变化程度,动态环境和稳态环境,家电、汽车与计算机、时装,处于稳态环境的企业越来越少,可预测的快速变化是否属于动态环境？,复杂程度,简单环境和复杂环境,复杂环境：要素数量及与这些要素相关的知识广度。,评价环境的不确定性程度,单元,1,：稳定而简单的环境。,某些已经确立了地位的连锁食品店，好利来蛋糕；容器生产商。,单元,2,：动态和简单的环境。,成衣制造商，对于时尚变化十分敏感；,CD,制造商。,变化程度,复杂程度,稳定,动态,简单,复杂,单元,1,单元,2,单元,3,单元,4,评价环境的不确定性程度,单元,3,：稳定和复杂的环境。,福特、通用汽车的环境，必须同众多的供应商、管理者、消费者群体和竞争对手打交道。但变化的速度相对较慢，今天的轿车仍然保留了四个轮子、方向盘、内燃机、挡风玻璃及几十年来没有变化的基本特性。,单元,4,：动态和复杂的环境。,英特尔、索尼和电子产业中的其他企业，技术创新的消费市场的变化日新月异，产业、供应商和竞争对手都表现出这种变化。,不确定性程度（由低到高）,单元,1,、单元？、单元？、单元,4,谁是企业的利益相关者,企业的利益相关者：是指按契约或法律有权参与企业利益分配的团体和个人。,职工：,有权按劳动契约参与企业收益分配,股东：,有权按投资凭证参与企业收益分配,政府,：从收益分配和要素投入方面分析是企业的利益相关者。,债权人,：银行、企业债券持有者和以赊销方式向企业提供设备和原材料的供应商等等。,供货商,：专用性很强和有长期供货合同的,消费者,：垄断性企业的,组织,媒体,政府,供应商,行业协会,社区,竞争者,股东,社会团体,工会,顾客,雇员,利益相关者管理,利益相关者的重要性,环境的不确定性,重要而又相关,重要但不相关,高度,不确定性,低度,不确定性,利益相关者,伙伴管理,利益相关者,管理,跨域管理,扫描和监控,环境,1,2,3,4,