采购操作实战.ppt

按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,采购管理实战,采购管理的基础,采购成本,采购,管理的层次和关注点,操作层面,策略制定层面,现代观念,世界级供应商,全球化筛选,/,评价,长期结盟,战略合作,少数关键供应商,注重总成本,建立供应链,采购,管理的,观念变革,传统观念,最低价供应商,注重地域采购,每年签合同,满足日常交易,多家供应商,注重价格,不重视供应商,采购管理的战略思维,采购的职能界面,供应商,采购管理的目标,对外：,供应商评估和管理，确保采购成本的优势,对内,：,控制采购流程，保证采购质量与交货周期,（案例分析练习）自制还是采购？,制造业的业务外包正在飞速增长；,利用专业化的技术增强公司的竞争能力；,业务外包减少了企业人员的配置，增强了企业的应变能力；,传统的管理人员正在变成业务外包活动的经纪人；,自,制,-,外购的经营策要素,自制,成本因素,生产运作一体化,对生产,/,质量进行直接控制的必要,设计保密性需要,供应商不可靠,外购,有限的生产设备,成本因素,小批量需求,专业化供应商,多元采购政策,外购需要考虑的成本效益因素,自制,原材料交付成本,直接劳动力成本,和质量管理相关的成本,库存搬运的边际成本,行政管理成本,边际采购成本,边际资本成本,外购,运输成本,收货和检查成本,边际采购成本,以质量和服务相关的成本,外购部分采购价格,外包的风险,控制失效,委托失败,缺乏透明度,成本控制失效,无效管理,丧失信任度,双重外包,采购成本控制,采购成本对企业经营的意义,总持有成本,利润的源泉之一,问题解答：某公司购进,5000,元的原材料，制造成本是,5000,元，假定销售的目标利润是,10,000,元，需要多大的销售额？如果，把目标利润提高到,15,000,元，需要多大的销售额？又假定，为了应付竞争，销售额不能增加，采购成本应该是多少？,成本概念的发展,采购成本（采购单价）,运输成本（运输距离和库存）,存储成本（批次）,总持有成本,采购计划实务基础,说明书和标准化,优质的采购管理需要采购专业人员与供应商参与产品和服务说明书和标准化的制定。,说明书的作用,确定所需要的采购的物料,为寻找潜在供应商的提供根据,确定物料的参数,确定所需要的服务，如保证书，维护和技术支持等,确定质量检查，检测和验收的标准,平衡各部门的成本目标,合作开发,采购物料的说明书撰写是工业工程的过程，因而,是,企业跨部门合作开发的过程。说明书应该平衡企业综合运作效率的各种需要。,质量目标,配送目标,部门目标,公司目标,成本目标,供应商目标,技术实现目标,说明书合作开发示意图,说明书涉及的范围,方法和物料,性能,工艺制图,功能和装备,商业标准,品牌,设计说明书,样品,产品质量标准,市场等级,说明书开发,组织方法,一般的方法,采购管理协调,采购部门的早期介入,供应商的早期介入,标准的开发方法,跨部门团队,采购可行性分析,采购可行性分析的要点是,评估潜在的供应商,评估各种采购方案的优劣点,评估各种采购量对企业资金的影响,评估采购过程的风险,标准化,工业标准化的定义为“对质量，设计，数量，服务等特征建立一致的，稳定的方法的过程。”,三个基本的标准,国际标准,行业或者国家的标准,企业标准,标准化的优越性,实现批量生产,（模块化设计）,实现定制,促进供应商的协调,提高和稳定质量,降低库存和总成本,采购计划过程,内部采购认证,完成说明书,供应商评估,编制订单,销售预算,采购预算,生产预算,采购管理费用预算,采购成本预算,现金流量预算,资金预算,采购预算的标准模型,国际采购？省外采购？还是本地采购？,准时化采购和滚动计划,准时化采购的基本思想是和供应商签订在需要的时候提供需要的数量的采购协议。准时化采购的核心要素为：,小批量,多批次交货,提前期短,交货期准,质量稳定,准时化采购的实施环境,准时化采购的实施环境是减少供应商的数量，为采购的物料建立集合的供应渠道。通过供应商资源的整合，企业可以获得下列的好处,：,质量一致性,采购管理成本下降,采购总成本下降,建立长期的战略性联盟,准时采购的特征,供应商,供应商数量减少,供应商与公司邻近,从同一供应商那里按批次交货，为准时化生产提供条件,积极采取措施，使供应商在价格上具有竞争力,使距离较远的供应商在分布上相对集中,投标竞争主要限于新设计的零部件,鼓励供应商向其供应商准时采购,准时采购的特征,数量,稳定的交货期,(,超码的先决条件,),小批量多批次交货,长期供货协议,减少文件工作量,分批次完成总合同的采购量,不允许超量送货或送货不足,鼓励供应商以准确的数量进行包装,鼓励供应商减小生产批量,(,或存储未加工原料,),准时采购的特征,质量,帮助供应商达到质量要求,买方与供应商质量保证人员关系密切,在买方的工艺过程指导和监督下，实现采购物料质量免检,装运,制定国内货运计划,运输和仓储以卖方的安排为主导,国际采购的原因,国际采购的原因 公司百分比,/%,1.,降低进货价格,74,2.,从国外获得国内不能获得的产品,49,3.,公司全球经营的需要,28,4.,从外国供应商那里获取先进的技术,26,5.,从外国供应商那里取得品质更卓越的产品,25,6.,全球竞争的加剧,19,7.,帮助外商发展,实现协同生产和销售,17,8.,减少贸易顺差或满足地方要求,17,9.,从外商那里获得更好的交货与服务,8,国际采购实践,(,国外采购类别,),采购类型 公司百分比,/%,原材料,76,机器与设备,69,零部件,81,服务,16,成本构成要素,1.,单价,8.,国内运输成本,2.,出口税,9.,产品过时的风险成本,3.,国际运输成本,10.,不合格品损失,4.,保险费与关税,11.,运输损失,5.,经纪手续费,12.,仓库保管成本,6.,信用证,13.,技术支持费,7.,奖金成本,14.,差旅费,电子商务采购,利用现代信息技术的最新成果，运用电子商务的模式进行采购。电子商务采购虽然尚在发展阶段，但是低成本和高效率的优势正在备受企业的关注。,电子商务采购作为辅助采购方式,透明,互动和通讯及时,低成本,高效率,利用互联网的信息优势，整合供应商资源,网上和网下相结合的方法,利用搜索引擎建立供应商的数据库,可以利用各种电子商务搜索引擎，建立供应商的数据库。在某些商业网站上，买方可以发布所需要采购物料的各项参数，邀请有兴趣的供方提供公司的背景资料，价格，交货期等一系列基本资料。,供应商开发和管理,（操作案例）,供应商认证过程,施乐模型（案例）,认证计划,物料项目,技术资料,认证准备,初选供应商,试制认证,中试认证,批量认证,认证供应评估,认证合同,供应计划,战略伙伴,供应群体,采购认证过程,认证计划,物料项目,技术资料,熟悉,物料,项目,价格,预算,研究,质量,材料,了解,项目,需求,制定,认证,说明书,认证,说明书,认证准备流程,认证说明书,确定,供应群体,研究供应商,的介绍资料,发放调查问,卷,实地考察,向调查企业,购买相关资料,参加展览会,、交易会,了解供应商,与供应商,谈判,发放认证,说明书,提供,供应报告,确定初,选供应商,初选供应商,初选供应商过程,初选供应商,试制认证过程,签订,试制合同,提供试制,项目资料,供应商,准备样件,过程,协调监控,调整,技术方案,供应商,提供样件,样件,评估,确定样,件供应商,样件供应商,中试认证过程,样件供应商,签订,中试合同,提供中试,项目资料,供应商,准备小批件,过程,协调监控,调整,技术方案,供应商,提供小批件,中试,评估,确定中试,供应商,中试供应商,中试供应商,签订,批量合同,提供批量,项目资料,供应商,准备批量件,过程,协调监控,调整,技术方案,供应商,提供批量件,批量,评估,确定批量,供应商,批量供应商,批量认证过程,认证供应评估过程,试制,供应商,中试,供应商,批量,供应商,制定供应,评估计划,部门绩,效评估,建立调整,采购环境,供应商,群体清,理供应商,物料项目,采购角色,绩效评估,供应商,绩效评估,认证合同,供应计划,战略伙伴,采购流程控制要点,申请人、采购人、付款人、收货人四分开,申购单,(PR),，,采购单,(PO),分开,风险与合同,/,法律管理,供应商管理,体现增值,/,效率及反应提高，内部客户满意,流程对供应商透明,如何降低成本,实施标准化,在,R&D,阶段进行财务分析及管理,降低行政管理费用,通过控制供应过程降低成本,减少供应周期,降低运输、关税、保险等成本,如何降低成本,跨部门合作,与供应商合作,-,早期积极参与,与客户沟通，并反馈内部与供应商,-,客户的 影响早对决策影响越大，所需投资越少,设计思想越早反映，生产部门等后续成本 就越少,如何降低成本,传统成本：价格,+,返修,+,保修内维护,+,行政 管理,采购部业绩：价格为主,世界级成本观：长期共存，互利供应链,货仓管理实战,库存管理,库存管理是对仓储货物的收发,结存等活动的有效控制,其目的是为企业保证仓储货物的完好无损,确保生产经营活动正常进行。,准确的物料分类记录。,明确的图表显示仓储货物在数量,品质方面的状况。,准确的地理位置,部门,订单归属等信息。,货仓在生产企业中的意义和作用,货仓是集中反映工厂各种物资活动状况的场所，是整个内部供应链的枢纽。,货仓是企业经营决策所需要的信息的重要来源。清楚，准确的报表，单据帐目等是会计部门进行成本核算的重要数据。,货仓的活动自始至终贯穿于企业生产经营的全过程，对提高生产效率和稳定产品品质起着及其重要的作用。,货仓的数据是实践,MRP,系统的必要条件。,货仓的分类,按物资的物理和化学性质分类,做到专用物品,专用仓库,.,这种分类适合有毒，易爆易燃，和其它需要特别储存条件的物资。,按工艺流程分类,如原材料,塑料制品,零部件,半制品,半成品,成品等。,按财务结转分类,如待检,报废,退货等。,通常,货仓的分类可以同时具有几个属性。在,MRP,的系统中，第,2,和第,3,点构成实物和逻辑仓库对应的关系,是系统实施的基础之一。,货仓的组织系统,主管,仓长,分拣员,仓长,分拣员,数据维护,数据分析,抽样实物盘点,预测跟踪,货仓管理的基本要素,存货区域管理,货架管理,标识管理,编码管理,出入库数据管理,货仓操作手册,货仓操作手册是保证货仓日常运作稳定的重要文件，是贯彻,ISO,标准化管理的重要组成部分，也是货仓员工培训的基本教材。,货仓操作手册的内容编排,概况,使命和服务承诺,货仓管理功能描述,组织图,总运作流程图,运作流程明细图（领料，退料,),程序描述,各货仓的平面布置图,报表汇总,良好的货仓帐物管理标准,良好的货仓帐物管理标准要做到账物一致，卡证一致。,帐：货仓物资的档案,物：货仓储存的物资,卡：库存物资的明确标识和记录,证：出入库的原始凭证,物料卡的作用,起着账目与物料的桥梁作用,方便物料信息的反馈,料上有帐，账上有料，非常直观,方便物料的收发工作,方便物料的查询工作,方便盘点的工作,库存数据维护,库存数据维护是货仓管理的基础工作，需要由专人负责。,库存数据管理重点是库存量。,货仓运作标准流程,（参考附图）,库存控制的要点,采购控制,库存数据,需求预测和统计,库存成本,存储成本,生产准备成本,订购成本,短缺成本,库存成本控制原则是尽量使这四种单项成本的总合达到最小。,预测的基本原则,按物料分类的预测,提供一个预测精确度的范围,缩短计划跨度及预测跨度,经常评审及更新预测,便于相互交流和理解,建立预测系统要考虑的几个问题,作为一项长期的基础管理工作，配备专业人员。,数据的来源和正确性维护。,建立预测的评审制度和跟踪系统。,调整预测尽量和生产规划相一致。,有关采购控制的因素,提前期（采购周期,/,准备周期）,最优订货量（,EOQ),：储存成本和采购成本的,平衡点,安全库存：平衡预测错误（提前期,/,需求）而,允许的库存量,最高库存量：参考值，作为库存量警戒点,再订货点：当库存量将至需要补充的水平,订货量：每次所需要补充的数量，但不一定等,于,EOQ.,库存控制因素图解,700,600,500,400,300,200,100,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20,提前期,再订货点,最高库存量,安全库存量,EOQ,基本库存模型,定量订货模型（,EOQ/Q,模型,),定期订货模型（,P,模型）,Q,模型（定量）,需求发生，货物出库或者预留,静止状态,计算库存量,库存量,=,现有库存量,+,已采购量（在途）,-,预留量,小于或等于订货点？,采购行动,是,否,需求发生，从库存中提货或者预留,计算定购量使库存达到需要的水平,根据定购量采购,盘点期,计算库存量,库存量,=,现有库存量,+,已采购量（在途）,-,预留量,静止状态,P,模型（定期）,最优经济定量模型,（,EOQ),2DS,C,Q,=,D=,全年消耗量,S=,单位采购成本,C=*,单位存储成本,*,=,单价,x,所占存储成本的百分率,EOQ,的成立条件,假定采购单价不变,假定不存在预留和缺货,*,EOQ,不能处理动态需求和相关需求的库存,2DS,C,Q,=,p,(p-d),.,按需定量法,p=,生产率,d=,使用率,存货盘点系统,周期性盘点系统,Periodic Inventory System,连续性盘点系统,Perpetual Inventory System,连续性盘点系统,Perpetual Inventory System,连续性盘点系统处理的对象：,预留库存量？,订购时间？,订购量？,连续性盘点订货系统原理,Stock on hand,EOQ,Lead time,Place order of EOQ,Buffer stock,Reorder level,再订货点和安全库存,Buffer Stock,(BS),Reorder Level,S,Reorder point,Buffer Stock,S,LT,组织,物控经理的角色,制定采购计划和跟催管理。,库存控制管理。,库存质量管理，包括对样板质量的确认。,和财务部门协调，应付款管理。,库存的,ABC,分类控制原则,库存物料或者货物中，占存货总类百分比较小的物料，所占用的资金比例却很大（,A,类）；反之占存货总类百分比很大的物料或者货物中，所占用的资金比列确很小（,C,类）。介乎于两者之间的事,B,类。,库存的,ABC,分类是控制成本的基准。,库存的重点管理对象是,A,类何,B,类的物料或货物。,ABC,分类的主要方法,物料分类的管理：按年度使用量和采购单价统计。,货物分类的管理：可以按客户或者供应商的年采购量或者供货量的大小统计。,ABC,分类的参考值,物料类别,占总类的百分比,占总金额的百分比,A,10%,65%,B,25%,25%,C,65%,10%,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,A,B,C,物料,ABC,比例示意图,ABC,物料分类控制的实施原则,A,类物料：指定完整的和严密的采购计划，如果条件许可，尽可能采用“零库存”方法。,C,类物料：可适当扩大订购的批量，以降低采购成本。,B,类物料：可采用适合的安全存量的方法。,物料编号的作用,增进物料资料的准确性,提高物料管理的效率,有利于计算机管理,便与物料的领用,物料编号的原则,简单性,分类扩展性,完整性,对应性,物料编码实例,数字法,字母法,暗示法,混合法,数字类,类别,分配号码,塑料,01-15,五金,16-30,电子,31-45,包装,46-60,化工,61-75,其它,75-90,字母法,字母,ABC,分类,物料种类,物料颜色,A,A,类,五金,红,B,B,类,塑料,蓝,C,C,类,电子,黄,D,包装,绿,E,化工,橙,暗示法,编号,螺丝规格,03008,3 X 8,04010,4 X 10,08015,8 X 15,15045,15 X 45,12035,12 X 35,20100,20 X 100,混合法,顺序号,颜色,材质,ABC,分类,物料分类,对存期的监控,制定库存周期的标准,决定物料库存的总的周转周期指标。,通过存期月报表，监督存期的实际情况。,对于超过允许存期的物品物料要填制特别的报表，作为库存异常的预警系统。,此项工作要有专人负责,.,库存的存期控制,存期（月）,状态,处理,3,正常,无,6,观察,寻找原因,9,异常,单列报表，送有关部门。,12,严重,申请出售，报废，在利用等。,12,个月以上,严重,资产处理,防止呆滞物品物料的形成,销售预测高于实际,订单取消,工程变更,供应商管理不善,货仓储存管理不善,用料预算大于实际,采购失当,新产品试制材料存量过高,对实际发生的数据修正过程,MRP,计算需求数据,实际发生数据,根据经验,修正数据,库存存期报告,