有效辅导下属.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,“,心,”,领导力,辅导与激励,主讲,:,陈俊谋,2011-01-1516,1,心时代心组织心管理,职场流感？,管理者现状？,职业倦怠,累 烦 难,忙,2,维基时代,：,“心”领导力,表层,核心层,知识、技能、经验,价值观,释放潜能 心智,深层,3,第,2,节 师徒与心智改善,第,1,节 心领导力与使能,第,5,节 需求诊断与激励,目 录,第,3,节,绩效提升（,OJT,）,第,4,节 激励策略与运用,有效激励,有效辅导,4,思考题,你现在的核心工作是什么？,在你熟悉的人中，谁是你最敬佩的“管理者”？为什么？,你认为什么样的人是管理者？（定义）,你认为什么是管理“有效”？,5,管理一个企业？,1,、管理首先是关于,人的，充分发挥人的优势、特长,。,2,、界定使命是企业家的任务，而,激励,和组织,人力资源,则是领导力的范畴，二者的结合就是,管理,。,3,、管理的本质是,使知识发挥效能,。,6,管理者的核心工作是什么？,1,、设定目标；,2,、,组织工作,；,3,、,激励与沟通,；,4,、,培养人才（包括自己）,；,5,、,评估绩效,。,7,领 导,管 理,解决：难题,解决：技术性问题,要求：变革,目的：维持秩序,学习：新的思维、方式,运用：已有知识,领导和管理的区别,喜欢：创造性解决方案,偏爱：现成解决方案,善于,：发动群众,依靠：权威和命令,所以：做正确的事,所以：正确地做事,8,德鲁克对领导力的定义：,领导力是：,把一个人的,视野,提升到更高的,境界,，,把一个人的,绩效,提升到更高的,标准,，,是打造一个人的,品格,，使之发挥到极致。,管理实践,9,领导力的两个任务：,短期任务：在某个具体难题上取得进展，,这是,领导力策略,;,长期任务：全面提升自己和群众长期的解决“难题”的能力,这是,领导力修炼,.,10,领导力诊断的两个案例,1,、牛根生：,（,1,）“责任在谁？我们每个人都逃脱不了干系”,（,2,）“三聚氰安不仅我不知道，而且我的团队也不知道，同时我的员工,99%,也不知道。”,2,、海尔与张瑞敏：,11,领导力可以修炼,修炼,=,学,+,习,“学而时习之，不亦说乎”,12,请用两条线连接,向,上,向,下,管,理,负,责,如何理解管理者重要职责？,13,整体思考,整合资源,向下,负责,辅导激励,.,管理者重要职责？,向上,管理,明确,目标,.,14,卓越领导者特征：,1,、习惯问：,?,2,、经常问：,?,3,、首先问：,?,4,、然后问：,?,5,、不去问：,?,6,、喜欢问：,?,7,、扪心自问：,?,-,善于提出正确的问题,15,第,2,节 师徒与心智改善,第,1,节 心领导力与使能,第,5,节 需求诊断与激励,目 录,第,3,节,绩效提升（,OJT,）,第,4,节 激励策略与运用,有效激励,有效辅导,16,为什么管理者不愿意培育下属？,教了徒弟饿死师傅,死活都教不会,没时间,自己做比较快,与其流失，不如罢手,没有业绩提成,HR,部门和老板的事,公司对员工的技能没有考评，说不出“差距”,17,培育与辅导员工为何如此重要,突围,竞争对手,团队合作,企业发展,顾客需求,18,辅导的障碍,下,属,上,司,习惯于服从,自己能力不高,推卸责任,没有时间,混日子,对辅导认知不足,认为没有用,没有正确的方法,19,成人学习,本质规律,学习者只根据自己的经验（知识、技能、态度），而且沿着能够被自己的经验认可的过程，才能形成新的经验和判断。,20,彼得,-,圣吉认为领导者的,3,种角色是：,设计师、,老师,、仆人,杰克,-,韦尔奇是最大的老师（,教导型,组织）,21,传 帮 带,22,签定师徒合约，对辅导员绩效考核。辅导员来源：,（,1,）,直线经理,（,2,）其他主管,（,3,）外聘顾问（,4,）资深员工,UUU-,23,建立,“,师徒,”,制度,23,直属上级辅导,外聘技顾问,资深员工（干部）辅导,下 属,UUU-,24,24,管理者,把事做对,奖励惩罚,辅导员的角色定位,顾问师,教 练,事,人,完善心智,提供答案,25,不信任,别人,总以为自己是客观的,归因于外、归功于内,自我,为中心,把个人观点,等同于个人,不同看法则认,为质疑、挑战,管理产生诸多问题的根源：,26,所谓发现新大陆，并非有一个新的大陆等待你去发现，而是你有,新的心智模式,，你就看到了全新的世界。,大多数人都想用一个相同的自己去获得一个不同的未来。,27,系统与理解层次,环境,行为,能力,身份,信念价值观,宇宙,人类,民族,组织,家族,精神,或,系统,罗伯特,-,迪尔茨,28,人们习惯以自己的心智模式来认知身边的事物,观念,行为,结果,性格,习惯,想法决定活法,29,理念全面,知识,专业,见解,独到,要能够授之以“,鱼,”,知识的专家,引导,思维,启发,思路,掌握技巧,要能够授之以“,渔,”,培训的老师,辅导员的职责,辅导“鱼 ”“渔 ”,30,第,2,节 师徒与心智改善,第,1,节 心领导力与使能,第,5,节 需求诊断与激励,目 录,第,3,节,绩效提升（,OJT,）,第,4,节 激励策略与运用,有效激励,有效辅导,31,用人之长,不问：,1,、他不能做什么？,2,、我喜欢他吗？,只问：,1,、他能做什么？,2,、他还能做什么？,32,确定胜任某工作岗位所需的,素质,工作目标,要完成目标,遇到的,最大问题,克服问题,需要提升的,能力素质,素质及素质模型,预期的绩效目标,33,一个中心,两个基本点,一个中心,效果,绩效,第一个基本点：,-,培训需求分析,第二个基本点：,-,培训效果追踪,与评估,34,OJT,训练法,（,On the Job Training,）,效果,要求,计划,实施,找差距,定需求,紧,盯,闭环,工作教导循环图,独立做,查核,口授,试作,示范,意愿,告知,标准,36,员工辅导四步骤,步骤,内 容,要 领 与 细 分,步,骤,一,准备学习,培养快乐轻松的气氛,讨论要做什么作业,确认对这项作业的了解程度,培养记诵作业的习惯,置于正确的位置上,步,骤,二,说明作业,说明主要的步骤，并强调重要之处,清晰，有耐心，不粗心大意,不超过理解能力范围，少用术语唬人,示范给他看,了解其是否听清看清,解答疑问,37,步骤,内 容,要 领 与 细 分,步,骤,三,让其试做,请,对方试做，并修正错误,让其一面做，一面说明作业要项,请对方重做一遍，并说明重要之处,确认对方完全了解,步,骤,四,查核结果,使,对方落实于工作中,事先决定可以询问的对象,不定期查核追踪，频度密集,确认对方动作的正确性,借机质询，了解对动作要领的掌握程度,渐渐减少查核次数,员工辅导四步骤,38,小 结：,辅导员工（自我培养）的两个重要修炼（补充）：,1,、从,失败,中学习：接受、放下、反思,2,、,反思,及形式（大小、事人、前后）,（,1,）读书（读自己）,（,2,）写日记（与自己对话）,（,3,）向自己提问（谁？进度？改善？快乐？）,39,以服务替代管理以辅导来做领导,监督工作,40,附件,1,工 作 教,导评价,表,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,项,目,场所物品准备,训练时间表,学 习 准 备,工作分解,工具物品说明,样 品 准 备,手 势,标 准,说 明,考 勤 成 效,现 场 评 价,总 评,评 审 员,日期,部门,职务,姓名,注：,A+(10,分,),A(9,分,)A,(8,分,)A,很好,B,普通,C,很差,B+(7,分,),B(6,分,)B,(5,分,),C+(4,分,),C(3,分,)C,(2,分,),复评,初评,41,附件,2,工 作,分 解 表,(,操作标准,),作业名称,标准一编号,第 页共 页,制定日期,修正,使 用,工 具,治 具,材 料,适用范围,主要步骤,要 点 说 明,异常处理,自主检查,备,注,42,