组织结构与设计.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织结构与设计,组织得界定,组织就是一个开放得系统,组织就是一个社会技术系统,组织就是一个整合得系统,组织得类型,按性质分:经济组织、政治组织、文化组织、,群众组织、宗教组织,按形成方式分:正式组织、非正式组织,按社会功能分:以经济生产为导向得组织、以政治为,导向得组织、整合组织、模型维持组织,按人员顺从分:强制型组织、功利型组织、正规组织,按利益受惠分:互利组织、服务组织、实惠组织、,公益组织,组织结构得含义,组织结构就是组织全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成得结构体系。,组织结构维度,组织结构维度包括以下几个方面,职权层级,劳动分工,管理幅度,直线和参谋职位,分权,影响组织结构得因素,技术创新得要求,组织内部技术创新得要求、外部技术发展压力,环境不确定得影响,环境得复杂性、环境得动态性,愿景目标与公司战略得选择,第二节 组织结构理论,古典组织结构理论,人际关系组织结构理论,现代组织结构理论,一、古典组织结构理论,泰罗得职能管理制,法约尔得直线职能制,韦伯得官僚制,泰罗得职能管理制,泰罗倡导科学管理体制,其对组织结构理论得贡献有:,经营作业职能与经营管理职能分离,在组织结构得管理控制上实行例外,原则,法约尔得直线职能制,法约尔创立了第一个有关行政管理得理论,其对组织结构理论得贡献有:,“跳板”原则,即允许横跨权力线进行交往联系,直线参谋制,参谋机构听命于总经理,无决策权。,韦伯得官僚制,韦伯认为理想得组织具有以下七个特征:,明确得职责范围,规定明确得权威等级制度,高度得规范化,雇员升迁以德才为标准,工作事务与个人事务严格分开,摒弃个人感情得内部关系,法令、决定和规则以书面形式加以规定和记载,二、人际关系组织结构理论,人际关系组织结构理论出现于,20,世纪,30,至,40,年代,代表人物:伊顿,梅奥、切斯特,巴纳特,主张通过沟通和共同影响来促进员工参与,组织管理,大家有疑问的，可以询问和交流,可以互相讨论下，但要小声点,三、现代组织结构理论,权变组织结构理论,环境决定组织结构理论,经济学组织结构理论,明茨伯格得“五”字组织结构理论,流程再造组织理论,权变组织结构理论,权变组织结构理论得基础就是把整个系统看成一个开放得动态系统,要求管理者必须根据情况得变化不断对组织结构进行调整。不存在一个一成不变得、普遍适用得、最好得组织结构设计。,环境决定组织结构理论,环境决定组织结构理论就是以社会学为基础得组织结构理论。,Hannan,和,Freeman,得总体生态理论,Meyer,、,Rowan,和,Zucker,得制度理论,Pfeffer,和,Salancik,得资源依赖理论,经济学组织结构理论,Jensen,和,Meckling,得代理理论,Williamson,得交易费用理论,Porter,得比较优势理论,代理理论和交易费用理论认为企业得管理人员就是狡猾得、不值得信赖得,必须对她们加以控制。,明茨伯格得“五”字组织结构理论,五种基本得机制:相互调整、直接监督、工作过,程标准化、成果标准化、技能标准化,五个基本构成部分:工作核心层、战略高层、直,线中层、技术专家结构、辅助人员,五种流程系统:正式得权力系统、规章制度流程,系统、非正式沟通得流程系统、工作群体流程系,统、特殊决策流程系统,流程再造组织理论,从根本上重新考虑,彻底翻新作业流程,以便在,成本、品质、服务和速度等衡量表现得关键因素,方面获得明显改善。,经典流程再造实践得关键在于:减少不必要得劳,动分工,剔除不必要得部门,给员工以相当得决,策权,减少不必要得层级,从而提高组织效率。,第三节 组织设计,组织设计得原则,组织设计得趋势,工作再设计,创新组织设计,柔性组织设计,学习型组织设计,战略联盟组织设计,一、组织设计得原则,任务目标原则 精干高效原则,分工协作原则 指挥统一原则,有效幅度原则 责权利结合原则,集权分权原则 稳定适应原则,执行监督原则,二、组织设计得趋势,组织结构扁平化,组织结构柔性化,组织界限模糊化,组织管理知识化,组织运营信息化,三、工作再设计,工作轮换,工作扩大化,工作丰富化,弹性工作制,四、创新组织设计,组织创新得含义,组织创新得内容,组织创新得程序,组织创新得障碍,组织创新得含义,组织依据外部环境得变化和内部情况得变化,及时地调整并完善自身得结构和功能,以提高适应生存和发展需要得应变能力。,组织创新得内容,以人为中心得创新,借改变人得态度及人际关系来改进组织绩效,以结构为中心得创新,包括组织结构改革涉及得部门、组织规划得改革、,组织结构方面得改革,以组织过程为中心得改革,对传统得组织理论与实践得突破,组织创新得程序,认识变革得力量及需要,明辩问题,确定组织创新得内容,认识限制条件,确定解决问题得办法,实施变革方案,检查变革得结果,组织创新得障碍,组织得惯性,组织得保守倾向,既得利益者得恐惧,创新风险,领导者担心以建立得权力系统受到威胁,对组织创新缺乏有效保护,五、柔性组织设计,柔性组织得个性特征,核心作业 扁平化,自我管理得团队 智能至上,相互依存得微型经营单位 多种形式得联盟,网络结构 全球经营思想,柔性组织得市场行为特征,寻求联盟 竞争性合作 组织学习,六、学习型组织设计,学习型组织设计得含义,学习型组织得主要特征,学习型组织得模型,学习型组织与管理创新,学习型组织设计得含义,学习型组织指得就是一个能够不断增强其创造能力得组织,一个拥有知识并能对其进行管理和运用得组织,即能够“学习”得组织。,学习型组织得主要特征,成员拥有一个共同愿景,由多个创造型团体组成,善于不断地学习,“地方为主”得扁平式结构,自主管理,组织得边界被重新界定,学习型组织得模型,自我超越,改善心智模型,建立共同愿景,团队学习,系统思考,学习型组织与管理创新,管理创新就是未来管理得主流:,战略创新、制度创新、观念创新、市场创新,以扁平化、信息化、智能化为特征得学习型组织,将成为企业得组织管理模式,学习型组织与管理创新能增强组织应对外部变幻,莫测得环境和信息技术发展带来得冲击得能力。,七、战略联盟组织设计,战略联盟得六大特征,战略联盟得动因,战略联盟运作中存在得问题,联盟运作得对策,战略联盟得六大特征,组织得松散性 合作与竞争共存,行为得战略性 地位得平等性,优势得互补性 范围得广泛性,战略联盟得动因,提升企业得竞争力,分担风险并获得规模和范围经济,防止竞争过度,挑战“大企业病”,战略联盟运作中存在得问题,社会文化差异大,短期利益影响战略联盟健康发展,市场调研难度大,组织实力不平衡,联盟运作得对策,正确制订战略联盟规划,努力创造新得战略联盟文化,充分了解战略联盟各方需求,建立理想得战略联盟组织机构,