ydj第六讲决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,yang.dongjin,*,管 理 学,暨南大学管理学院 杨东进,yang.dongjin,13808868568,第六讲 决策,从某种意义上来说,管理的过程就是不断做决策的过程,2026/3/4 周三,2,yang.dongjin,【,教学目标,】,掌握决策的概念、特征、过程、分类及其相互之间的区别，掌握定性决策方法，了解定量决策方法。,【,教学重点,】,决策过程,。,【,教学难点,】,定量决策方法。,2026/3/4 周三,3,yang.dongjin,在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。,2026/3/4 周三,4,yang.dongjin,案例一,1985,年，由马来西亚国营重工业公司和日本,“,三菱,”,汽车公司合资,2.8,亿美元生产的新款汽车,“,沙格型,”,隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的,“,光荣产品,”,，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为,“,沙格型,”,汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，,“,沙格型,”,汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。,2026/3/4 周三,5,yang.dongjin,案例二,1962,年，英法航空公司开始合作研制,“,协和,”,式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在,1975,年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但,“,协和,”,式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。,2026/3/4 周三,6,yang.dongjin,但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。,2026/3/4 周三,7,yang.dongjin,问题思考,:,这两个案例说明了什么,?,你认为科学经营决策的前提是什么,?,2026/3/4 周三,8,yang.dongjin,主要内容,一、,决策概述,二、,决策过程,三、,定性化决策,四、,定量化决策,2026/3/4 周三,9,yang.dongjin,1.,决策的概念 决策是指人们为实现某一目标，在占有信息和经验的基础上，根据客观条件，借助科学的理论和方法，从提出的若干个备选的行动方案中，选择一个满意方案而进行的全部活动。,2026/3/4 周三,10,yang.dongjin,2.,决策的特征,(l).,理性化,(2).,目的性,(3).,预测性,(4).,多方案选择性,(5).,可行性,3,决策的重要性,(l).,决策贯穿于管理过程始终,(2).,决策正确与否直接关系到组织的生存与发展,(3).,决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志,2026/3/4 周三,11,yang.dongjin,4.,决策分类,(,1,).,按决策的,重要性,：战略决策,、,战术决策,、,业务决策,(,2,).,按决策的时间长短：中长期决策，一般是指3-5年，甚至更长时间的决策，其准确性与风险性都较大；短期决策，即指一年以内的决策，一般属于战术决策和业务决策。,(,3,).,按拟定决策的层次：高层决策、中层决策和基层决策。,(,4,).,按决策,问题,重复程度：程序化决策和非程序决策。,(,5,).,按决策问题其环境因素的可控程度：确定型决策，即各种方案只有一种确定的结果；风险型决策，是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，其自然状态的概率是已知的，结果是未知的；不确定型决策，决策过程中就有许多不可控制的因素，因此决策的结果就是不确定的，其自然状态的概率是未知的，结果也是未知的。,2026/3/4 周三,12,yang.dongjin,程序化决策和非程序决策,结构良好的问题,：,一目了然的、熟悉的、易定义的,程序化决策,-,用于处理结构化的问题,对管理者斟酌决定的要求最小化；提高组织效率,结构不良的问题,：,新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题,非程序化决策,-,用于处理结构不良的问题,引起已形成习惯的反应；更频繁地发生在高层管理者上,现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的,2026/3/4 周三,13,yang.dongjin,How Do Problems Differ?,问题有何不同？,Well-,Structured,结构良好,Programmed,Decisions,程序化决策,Poorly,Structured,结构不良,Nonprogrammed,Decisions,非程序化决策,2026/3/4 周三,14,yang.dongjin,Making,Programmed,Decisions,程序化决策,Sequential,Procedures,一定顺序的步骤,Specific,Rules,具体规则,Guiding,Policies,指导性政策,2026/3/4 周三,15,yang.dongjin,决策类型与组织层次,Well-Structured,结构良好,组织层次,Level in Organization,Programmed,Decisions,程序化决策,Top,顶层,Poorly Structured,结构不良,问题类型,Type of Problem,Lower,底层,Nonprogrammed,Decisions,非程序化决策,2026/3/4 周三,16,yang.dongjin,5.,管理职能中的决策,Prentice Hall,2002,6-,17,2026/3/4 周三,17,yang.dongjin,主要内容,一、决策概述,二、,决策过程,三、,定性化决策,四、,定量化决策,2026/3/4 周三,18,yang.dongjin,决策制定过程,1,、识别决策问题,开始于现状与希望状态之间的差异,2,、确认决策标准,什么与制定决策有关,3,、为决策标准分配权重,决策中必须为每一项标准分配权重,4,、开发备择方案,列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估,2026/3/4 周三,19,yang.dongjin,5,、,分析备择方案,对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较,6,、,选择备择方案,从所有备择方案中选择最佳方案,7,、,实施备择方案,将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺；参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行；如果没有适当地被实施，决策可能失败,8,、,评估决策结果,确定问题是不是得到了解决,2026/3/4 周三,20,yang.dongjin,决策制定过程,识别决策问题,“,我的销售代表需要一台新电脑,”,确认决策标准,价格,重量,保修,屏幕类型,可靠性,屏幕尺寸,为决策标准分配权重,可靠性,10,屏幕尺寸,8,保修,5,重量,5,价格,4,屏幕类型,3,开发备择方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,实施备择方案,Gateway,评估决策结果,分析备择方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,选择备择方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,2026/3/4 周三,21,yang.dongjin,根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估,机型,可靠性,屏幕,尺寸,保修,重量,价格,屏幕,类型,2026/3/4 周三,22,yang.dongjin,根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价,机型,可靠性,屏幕,尺寸,保修,重量,价格,屏幕,类型,合计,2026/3/4 周三,23,yang.dongjin,The Decision-Making Process,决策程序,Identification,of a,Problem,Identification,of Decision,Criteria,Allocation,of Weights,to Criteria,Price,Interior Comfort,Durability,Repair Record,Performance,Price,Interior Comfort,Durability,Repair Record,Performance,10,8,6,4,2,I need to buy,a new car.,2026/3/4 周三,24,yang.dongjin,Development,of,Alternatives,Analysis,of,Alternatives,Ford,Jeep,Mazda,Dodge,Audi,Isuzu,Chevy,Selection,of an,Alternative,Implementation,of the,Alternative,Appraisal of,Decision Results,Price,Comfort,Durability,Repair Record,Performance,The Toyota,is the best.,Toyota,Chevy,Isuzu,Audi,Dodge,Mazda,Jeep,Ford,Toyota,2026/3/4 周三,25,yang.dongjin,决策者的,理性、,有限理性与直觉,Rationality,理性,Bounded rationality,有限理性,Escalation of commitment,承诺升级,Intuitive decision making,直觉,2026/3/4 周三,26,yang.dongjin,理性决策,决策是前后一致的，追求特定条件下价值最大化,理性假设,决策者应该,:,是完全客观的和符合逻辑的,仔细地定义问题,有清晰和具体的目标,选择最可能实现目标最大化的决策方案,决策的制定符合组织的最佳经济利益,管理决策的制定不完全符合这些条件,2026/3/4 周三,27,yang.dongjin,Problem,Clarity,问题清晰化,Single,Goal,单一目标,Known,Options,可知的选择,Clear,Preferences,确定的偏好,Constant,Preferences,偏好一致,No,Constraints,非约束,Maximum,Payoff,回报最大化,Assumptions,of Rational,Decision,Making,理性决策的假设,2026/3/4 周三,28,yang.dongjin,理性假设,理性决策制定,问题是清楚的,和不模糊的,要达到的是,单一的、清楚定义,的目标,所有的方案和结果是已知的,偏好是清晰的,偏好是不变,和稳定的,不存在时间,和成本约束,最终选择,将使回报最大化,2026/3/4 周三,29,yang.dongjin,有限理性,决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的,满意的,所接受的决策方案只是,“,足够好,”,Satisfice,vs.maximize,满意,VS,最大化,Satisficing,:good enough,承诺升级,一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的，但拒绝承认最初的决策存在某些缺陷,2026/3/4 周三,30,yang.dongjin,Ascertain,the Need,for a Decision,Simplify,the Problem,Set,“,Satisficing,”,Criteria,Identify a,Limited Set,of Alternatives,Compare,Alternatives,Against Criteria,Expand,Search for,Alternatives,Select the,First“Good,Enough”Choice,A“,Satisficing,”,Alternative,Exists,Yes,No,A Model of Bounded Rationality,有限理性模型,2026/3/4 周三,31,yang.dongjin,直觉决策,一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断,不依靠系统性的和详尽的问题分析,是理性分析的补充,2026/3/4 周三,32,yang.dongjin,直觉是什么,根据经验制定决策,根据感觉或情绪,制定决策,根据道德价值观,或文化制定决策,运用潜意识的信息帮助其制定决策,根据技能、知识,和训练制定决策,直觉,影响发动,的决策,基于经验的决策,基于价值观或道德的决策,潜意识的,心理过程,基于认知的决策,2026/3/4 周三,33,yang.dongjin,爱因斯坦是一位直觉型的科学家，他有一段为大家所熟知的话，对科研中想象力和直觉的作用作了高度评价，他说：,“我相信直觉和灵感。,想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进步的源泉。严格地说，想象力是科学研究中的实在因素。”,他甚至认为，在物理学研究中，通往普遍的基本定律“并没有逻辑的通道，只有通过那种以对经验的共鸣的理解为依据的直觉，才能得到这些定律”,2026/3/4 周三,34,yang.dongjin,主要内容,一、决策概述,二、,决策过程,三、,定性化决策,四、,定量化决策,2026/3/4 周三,35,yang.dongjin,经验思维的最大优点就是迅速简练，而最大的缺点在于经验可能老化或与事实不符。,经常总结经验、教训，这样一时得利或许不大，长期积累将非常有益。高手与失败者的区别在于他们善于总结经验及教训，并坚持发展下去，之后纠正了不良的习惯，并建立起高度的能力，从而走向成功。,2026/3/4 周三,36,yang.dongjin,1.,定性化决策的概念：,定性化决策是指个人或管理群体依靠自己的经验、判断能力及其胆略，通过定性的分析推理，以寻求最佳方案的决策方法。,2.,个人决策个人决策的依据：,(,1),经验；,(2),学识；,(3),实验；,(4),对待风险的态度。,3.,集体决策,(1),头脑风暴法,不评价他人意见；数量产生质量；独立思考；补充完善已有意见；,(2).,德尔非法,第一步,:,由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；,第二步,:,将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通；,第三步,:,专家开始填写自己的意见和想法，并把它反馈回给工作小组；,第四步,:,处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；,第五步,:,将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案。,2026/3/4 周三,38,yang.dongjin,主要内容,一、决策概述,二、,决策过程,三、,定性化决策,四、,定量化决策,2026/3/4 周三,39,yang.dongjin,1.,定量化决策的概念定量化决策是指通过确定决策目标和数学模型，运用数学公式进行计算，并根据所得结果分析判断，从中选择最佳方案的决策方法。,分类：,确定型决策、风险型决策、非确定型决策,2.,确定型决策方法,(1).,确定型决策的概念：是指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，即各备选方案所需的条件是已知的并能预先准确了解各方案的必然后果的决策。,(2).,确定型决策的方法：线性规划法；量本利分析法。,2026/3/4 周三,41,yang.dongjin,量,本,利分析法,又称盈亏平衡分析法，它是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。盈亏平衡分析法的核心是盈亏平衡点的计算分析，盈亏平衡点是指企业利润等于零，即销售收入等于总成本时企业的销售量（或销售额）。以盈亏平衡点的界限，销售收入高于此点企业盈利，反之，企业亏损。,2026/3/4 周三,42,yang.dongjin,设,q,为产量，,S,为销售收入，,C,为总成本，此三者均为变量。另设,F,为企业的固定成本，,V,为单位产品的可变成本，,P,为产品单价，则有如下的公式,:,S=,Pq,C=,F+Vq,令，即销售收等于总成本，如不计税收，企业利润为零，盈亏平衡，此时的产量称之为盈亏平衡点，设盈亏平衡点为则有：,2026/3/4 周三,43,yang.dongjin,盈亏平衡分析,$90,000,80,000,70,000,60,000,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,（收入,/,成本,),100200300400500600,产 量,平衡点,总收入,总成本,Loss,Area,利润,区,变动成本,固定成本,2026/3/4 周三,44,yang.dongjin,线性规划,在数学中，线性规划,(Linear Programming,，简称,LP),问题是一个目标函数和约束条件都是线性的最优化问题。一种分配资源的,技术。,线性规划法是解决多变量最优决策的方法。,要求：,资源必须是有限的,产出的目标必须是产出的最优化,存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合,变量之间存在线性关系,2026/3/4 周三,45,yang.dongjin,芳香产品的生产数据,2026/3/4 周三,46,yang.dongjin,线性规划问题的图解法,100,200,300,400,500,600,盒装香片数量,100,200,300,400,500,600,700,芳草蜡烛数量,D,F,B,E,A,C,可行域,目标函数：一个用来预测各种选择的结果的数学等式,可行域：定义了最优资源分配,2026/3/4 周三,47,yang.dongjin,.,风险型决策方法,是指可供选择的方策中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但可估计其发生的客观概率的决策。,风险型决策的方法：期望值法、决策树法。,2026/3/4 周三,48,yang.dongjin,期望值法,期望值：将期望的收入乘以每一种结果的概率,期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值大小，决定各方案的取舍。,2026/3/4 周三,49,yang.dongjin,增加一条滑雪索道的收入的期望值,2026/3/4 周三,50,yang.dongjin,决策树法,有利于决策人员使决策问题形象化，这种方法把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和修正。,2026/3/4 周三,51,yang.dongjin,决策树法步骤如下：,第一步,:,根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。,第二步,:,计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案。,2026/3/4 周三,52,yang.dongjin,2026/3/4 周三,53,yang.dongjin,.,非确定型决策方法,(1),非确定型决策的概念：,是指可供选择的方案所依据的自然状态和后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。,(2),非确定型决策的分类,:,小中取大法（悲观原则）,大中取大法（乐观原则）,折衷方法,最小后悔值法,2026/3/4 周三,54,yang.dongjin,收益矩阵,2026/3/4 周三,55,yang.dongjin,小中取大法（悲观原则）,首先找出各个方案的最小收益值，然后选择最小收益值中最大的那个方案为最优方案。,2026/3/4 周三,56,yang.dongjin,大中取大法（乐观原则）,2026/3/4 周三,57,yang.dongjin,折衷决策法,小中取大法是从最悲观的估计出发，大中取大法是从最乐观的估计出发。两种方法都是受个人个性影响。有的专家提出一种折衷的方法，要求决策者对未来发展作出判断，选择一个系数,作为主观概率，叫作乐观系数。最后选择期望值最高的。,2026/3/4 周三,58,yang.dongjin,最小后悔值决策法,某一种自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。如果决策人当初并未采用这一方案而采取其它方案，这时就会感到后悔，最大收益值与所采用的方案收益值之差，叫后悔值。决策者应选择最大后悔值中最小的那个方案为较优方案。,2026/3/4 周三,59,yang.dongjin,遗憾矩阵,2026/3/4 周三,60,yang.dongjin,收益矩阵,2026/3/4 周三,61,yang.dongjin,决策风格,决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度,思维方式：理性的；直觉的,模糊承受力,：,一致型和某种顺序的需要；同时处理许多不同想法,2026/3/4 周三,62,yang.dongjin,决策制定风格,分析型,命令型,行为型,理性,知觉,思维方式,概念型,高,低,模糊承受力,命令型,快速、有效率、有逻辑,分析型,谨慎，具有适应和处理新情况的能力,概念型,能够寻求解决问题的创造性方案,行为型,寻找决策的接受,2026/3/4 周三,63,yang.dongjin,多元化成员对,决策的,优,缺点,优势：,提供新鲜的观点,对问题作出不同的解释,更愿意尝试新的想法,缺点：,在问题的讨论上花费更多的时间,沟通可能会成为一个问题,使决策过程更复杂和具有更大的模糊性,很难达到一个一致的结论,2026/3/4 周三,64,yang.dongjin,对管理决策的总结,决策制定,过程,问题和决策类型,结构良好,-,程序化,结构不良,-,非程序化,决策制定条件,确定性,风险性,不确定性,决策者风格,命令型,分析型,概念型,行为型,决策制定方式,理性的,有限理性,知觉,决策,选择最佳方案,-,最大化,-,满意,实施,评估,2026/3/4 周三,65,yang.dongjin,梅西诞生的当时就与众不同。创业之初它就提出了一个别出心裁的口号：,“,用现款买便宜货。,”,就是因为,“,便宜货,”,这三个字，一下就抓住了顾客的心理，使无数顾客像潮水般地涌了进来，梅西开业大吉，这一下就跑到了同行前面，赚了一大笔钱。随着社会的发展，顾客手里的钱越来越多了，但工作也都更忙了，顾客们都不愿拿出太多时间耗在挤商店上。,案例：,“,跟上时代的变化，就是我们的生命,”,梅西公司决策之魂,2026/3/4 周三,66,yang.dongjin,梅西针对顾客这一普遍心理，,1910,年又首创了,“,信用卡购物,”,制度，顾客只要到梅西银行办一张信用卡，便可凭卡随时到该公司的任何一家商店电话预订或购取商品，大大方便了顾客，节省了时间。结果引起了一些同行的关注与竞争，同行们为对付梅西的信用卡，采用,“,分期付款,”,方式，便于顾客用零星小钱买到大件商品，抢走了不少大笔生意。这迫使梅西公司不得不研究对策，,1939,年梅西又推出了,“,限时分付,”,方式，即较大件商品允许顾客在限定时间先试用，然后分期付款，才又把顾客重新拉回到了梅西。,2026/3/4 周三,67,yang.dongjin,进入,20,世纪,60,年代，美国进入了信用卡时代，梅西的对手又使出新招，用,“,一月一付,”,方式，又把顾客拉了过去，导致梅西的营业额又重新节节下降，使梅西陷入苦苦的思索之中，终于明白了是自己的经营方式已经落后于时代。于是，梅西又推出了一套新的经营方式：顾客不仅可以凭信用卡购物，并可在十天内付款，还提供售后服务；如果无力一次付清，可以在首付,1/5,的基础上，其余部分再分期支付。结果又一次压倒了对手，把顾客拉了回来，营业额重新节节上升。,现在一百多年过去了，梅西至今仍然处于同行的,“,领头羊,”,地位。他们在总结自己的成功经验时说：,“,跟上时代的变化，就是我们的生命。,”,2026/3/4 周三,68,yang.dongjin,案例,:,独裁决策机制最不行,-,巨人集团衰落教训之一,到,1996,年底，巨人集团在经历了辉煌的创业与发展阶段之后，面临着严重的生存危机。,究其原因，还要从史玉柱本人的个性及其管理思想方法说起：首先，不善交际是他的性格特征之一。他在后来的反思时说：,“,不善于处理人际关系，一直是我的弱点，我真正的朋友不多。像政界、金融界、新闻界等，都没有走得很近的朋友。当我遇到一个坎儿时，才发现肝胆相照的朋友太少。,”,2026/3/4 周三,69,yang.dongjin,正是这种封闭的性格，造就了他封闭的思维模式，形成了巨人集团封闭的发展道路，所以一旦出现危机，就使自己处于孤立无援的境地；不善交际还表现在他留不住人才上，虽然他给予了员工们较优厚的待遇，但人才还是像走马灯一样地走了。其次，工作作风不扎实，一味地追求创新而忽视巩固成果。他善于创业，而不善于守业。比如他开创的一种减肥新产品，打开市场一般需要,3,年，而他只用了,3,个月，怎么巩固市场却再没有兴趣干下去了。正如他自己反思时所说的：,“,如同狗熊掰棒子，掰一个丢一个,”,。,2026/3/4 周三,70,yang.dongjin,再次，施行,“,个人说了算,”,独裁决策机制。巨人集团虽然也设有董事会，但那不过是个空架子，实际上还是他个人说了算。因为在巨人集团的股份中，他个人占了,90%,以上，所以进行决策时，别人很少坚持各自的意见，也无法干扰他的决策，否则后来导致他失败的错误决策也难以通过并实施。,导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是下面两项：,2026/3/4 周三,71,yang.dongjin,一是,“,巨人大厦,”,的狂热上马。史玉柱承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，并非经济因素所致。基本情况是这样：,1992,年原计划盖,18,层，作为集团公司办公楼；,1993,年看到地理位置很好，准备再盖高一些，由自用转为开发地产，便决定改为,54,层；为了超过当时广州准备兴建的,63,层全国最高建筑，设计又改为,64,层；,1994,年初又有人认为,64,层有点犯忌，便又将,64,层改为,70,层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到,12,亿，工期延长到,6,年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境。,2026/3/4 周三,72,yang.dongjin,二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在,1994,1996,年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏,5000,万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷！结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭，最后的失败自然是落山的夕阳不可不落山。,2026/3/4 周三,73,yang.dongjin,课堂讨论,1,、从巨人集团的案例中你认为决策最重视的应该是什么,?,2,、你所在的班级有什么样的组织活动，其决策过程中发生了哪些事情,?,是如何处理的,?,2026/3/4 周三,74,yang.dongjin,一、判断题,:,1.,企业经营决策方案最终所选出的方案是利润最大化的方案,.,2.,不确定型决策中的概率是无法估计的,.,3.,风险型决策是指决策风险非常大的决策,.,4.,决策就是拿注意,.,5.,高层管理者主要负责日常程序性决策,.,二、单项选择题,:,1.”,管理就是决策,”,意味着,(),A.,对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功,.,B.,管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的,.,C.,决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用,.,D.,管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策,.,课堂练习,2026/3/4 周三,75,yang.dongjin,2.,在公司制的企业中,总经理的职责被界定为执行董事会制定的政策,对总经理这样一来的管理者,下列何种说法最恰当,?(),A,这样的管理者不一定拥有公司的股票,B,这样的管理者只负责操作性的作业工作,不做任何决策,C,这样的管理者只负责管理决策,D,这样的管理者负责公司所有经营管理问题的决策,但职工的思想政治工作除外,3,制约企业长期发展的主要问题是,(),A,人才队伍的素质与投入精神,B,资金的筹措与运用,C,产品所处的生命周期,D,组织结构合理与否,2026/3/4 周三,76,yang.dongjin,4,、某企业的盈亏平衡产量为,Q,企业的设计生产能力为,3Q,去年实际产量为,2Q,今年估计产量为,3Q,那么,今年该企业的利润可能性最大的是,(),A,去年利润的,1.5,倍,B,去年利润的,2,倍,C,去年利润的,2.5,倍,D,去年利润的,3,倍,5,、甲公司生产某种产品的固定成本是,30,万元,除去固定成本外,该产品每单位成本为,4,元,市场价格为,10,元,若要达到,6,万元销售毛利的目标,该产品的产量应该为,(),A30,000,件,B45,000,件,C60,000,件,D75,000,件,2026/3/4 周三,77,yang.dongjin,参考答案,判断题,:,1X 2X 3X 4X 5X,选择题,1C 2C 3A 4B 5C,2026/3/4 周三,78,yang.dongjin,课堂作业,购买,PC,是大一学生经常考虑的一个问题。（也可以你选择大学为例）试参考课本,P157162,的内容，根据你的实际情况写出你的决策过程。,要求：,30,分钟，写在纸上，交给科代表。,2026/3/4 周三,79,yang.dongjin,第六讲 完,2026/3/4 周三,80,yang.dongjin,