第五章 决策2.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,下页,上页,退出,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,下页,退出,上页,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,第二篇 决策与计划,第五章,决策与决策方法,本章主要内容,决策与决策理论,5.1,决策过程,5.2,决策的影响因素,5.3,决策方法,5.4,教学目标,1,、掌握决策的分类、决策的原则,2,、掌握决策的程序；,3,、初步掌握决策的方法,(,难点,),5.1,决策与决策理论,1.,决策的定义,管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。,决策的主体是管理者；,决策的本质是一个过程；,决策的目的是解决问题或利用机会。,5.1,决策与决策理论,2.,管理的关键是决策,决策理论学派的主要观点：,（,1,）决策必然伴随着组织内资源配置的调整、制约着员工的行为与报酬、影响组织的绩效。重大决策失误要付出沉重代价，影响组织的兴衰。,你能举出一个实例吗？,巨人集团从电脑起家进入保健品行业、再进入房地产业，决定建设巨人大厦，从,12,层追加到,72,层，终于因为资金流中断而无力支撑。,（,2,）决策是贯穿于全部管理活动中的基本职能，管理过程就是不断做出一系列各种决策的过程。管理者要对其决策的后果负责。,5.1,决策与决策理论,（,3,）决策要承担风险,在不稳定的环境中和存在多种因素的情况下，决策要承担风险，决策是管理者最重要的工作。,按照决策主体的不同，可分为组织决策和个人决策，管理学关注的主要是组织的决策，但个人与组织活动有关的决策也会影响到组织活动效率。,H.A.Simon,由于在决策理论和决策方法上的贡献而获得,1978,年诺贝尔经济学奖。,5.1,决策与决策理论,3.,决策的分类,(1),按决策程序划分,程序化决策,非程序化决策,(2),依据决策结果的分类,确定型决策,不确定型决策,风险型决策,5.1,决策与决策理论,程序化决策（,ProgrammedDecision,）：,指运用一系列例行的程序、规则和固定的模式来处理那些目标清楚、资料完整而又重复出现的例行问题的决策。,一套由一系列有关联的步骤组成的程序以及明确的规则是程序化决策的依据。,5.1,决策与决策理论,决策程序化有助于提高管理效率,将经营管理决策,公开、明确、具有客观公正性的规则（,Rule,）可以帮助基层管理人员在权限范围内做出决定而不致引起冲突。比如采购经理处理会计科购买计算机的申请。,尽可能程序化是提高管理效率的重要途径，依据先例和规则大大简化了决策过程，例如会计制度关于报账的细则。,5.1,决策与决策理论,日常管理程序化的意义,利用计算机技术和信息网络的支持可将日常经营运作的大部分问题程序化。如：超级市场的订货、库存、上架货物的品种、规格、数量,生产制造类企业的原材料、工时定额、产品数量、质量的控制等。,目前正在大力推行的企业信息化其实质就是充分利用,ERP,系统将企业经营运作的内部流程彻底标准化、程序化、精确化，以实现高效率。,政策（,Policy,）指导管理者沿着特定的方向考虑问题，比规则多一些选择空间。如：“从内部提拔管理人员”、“支付具有竞争力的工资”等。,返回,5.1,决策与决策理论,非程序化决策（,Nonprogrammed,decisions,）：,指没有例行程序和现成模式，需要单独设计和选择独特的解决方案来处理那些很少出现、无先例可循、相关资料不完整的非常规、非例行问题的决策。,如：投资方向、新产品开发、企业的购并重组、发展战略、合作伙伴的选择、技术改造、内部分配机制、亏损企业是否关闭等。,5.1,决策与决策理论,划分程序化与非程序化决策的实践意义,非程序化决策往往涉及巨大的资金数额，或者在长时间里影响企业的运作，是需要管理人员用他们的大部分精力和全部智慧做出决定的重大问题。,这两类决策是理论上的划分，它有助于管理者理清思路、分清哪些是真正重要的问题，但在实践中却是互相交叉很难截然分开的。,将经营管理决策尽可能程序化是提高管理效率的重要途径。,将一个复杂的决策问题中能够程序化的部分尽可能剥离，使问题简化和明朗有助于提高决策的质量。,5.1,决策与决策理论,问题类型、决策类型与组织层次,返回,5.1,决策与决策理论,确定型决策（,Certainty,）：,决策条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策，可以在精确计算的基础上选择方案。,比如投资决策中的银行存款、国家债券、短期内的产品收益等。,常用方法：线性规划法，量、本、利分析，边际分析法。,5.1,决策与决策理论,风险型决策（,Risk,）：,风险型决策指方案的结果不确定，但是决策者可以估算各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值，根据估算结果进行选择的决策。,不论如何选择都意味着要承担一定风险是这类决策的特征，又被称为随机性决策。,比如银行推出的理财产品、在股票市场上购买企业股票等等。,常用方法：期望值法和决策树法。,5.1,决策与决策理论,不确定型决策（,Uncertainty,）：,指决策者对各种可能产生的后果及其出现的概率了解很少,不确定因素的变化和各种情况的概率也无法估计的情景。,此状态下的决策受决策者个人主观意愿的影响最为明显，有较大的随意性。,决策者的知识、经验、直觉、风险偏好、价值观、智力水平是影响决策的重要因素。,比如投资领域的选择、某种营销方式的推出、新产品开发方向等。,常用方法：,“,小中取大”（悲观）、“大中取大”（乐观）、“最小最大后悔值法”。,5.1,决策与决策理论,4.,决策原则的演变：,早期的“最优原则”：经济人假设、完全理性假设、确定性假设。,满意原则：上述假设与实际的偏差，在不完全竞争和不确定情况下，企业的经营决策实际上以“满意”为标准取舍（有关当事人共同接受）。,“,有限理性”原则：决策者的知识、能力是有限的，环境的不确定性和复杂性及个人价值观的干扰使理性受到限制。以追求“最优”的精神，运用科学理性的方法，在主、客观条件的限制和约束下做出决策更符合实际。,5.1,决策与决策理论,4.,决策的原则,满意原则,，而非最优原则（为什么？）,全部信息有限信息,全部方案有限方案,全部结果有限结果,5.,决策的依据,信息,5.1,决策与决策理论,6.,决策理论,(1),古典决策理论,（规范决策理论）,古典决策理论,1950,年以前盛行,目的：为组织获取最大的经济利益,决策者“完全理性”，基于经济人假设,遵循“最佳决策”原则,忽略非经济因素的作用,5.1,决策与决策理论,(2),行为决策理论,始于,1950,年代,决策者“有限理性”,遵循“满意决策”原则,强调非经济因素：个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等,5.2,决策过程,识别,问题,机会,拟定,备选,方案,选择,方案,实施,方案,评估,效果,明确,目标,反馈,5.3,决策的影响因素,环境的稳定性,买卖双方在市场的地位,市场结构,组织文化,组织对环境的应变模式,组织的信息化程度,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人价值观,个人能力,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,环境因素,组织自身因素,决策问题性质,决策主体因素,5.4,决策方法,1,、定性决策方法,建立在集体的经验、知识、智慧基础上进行分析、评价与判断的方法。,(1),头脑风暴法,(2),名义小组技术,(3),德尔菲法,(4),经营单位组合分析法,(5),政策指导矩阵,2,、定量决策方法,(1),确定型决策,(2),不确定型决策,(3),风险型决策,5.4,决策方法,（,1,）头脑风暴法：,（,Brainstorming,）,主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想但在开始时不允许批评，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路。常用于拟定方案的开始阶段。,5.4,决策方法,(3),德尔菲技术（,DelphiTechnique,）,由主管人员向有关专家明确提出要决策的问题及约束条件,由他们分别以书面形式提出意见或设计方案匿名寄回。,主管人员将这些意见整理后交换寄给不同的专家，经过多次反馈、综合，最后各种意见趋于一致做出决策。,避免了不同意见之间的互相影响，但耗费的时间较多。影响长远的重大决策常用此法。,返回,5.4,决策方法,(4),经营单位组合分析法,幼童,(,增加投资或维持,),明星,(,重点投资,),瘦狗,(,放弃,),金牛,(,挤尽榨干,多做贡献,),高,低,低,高,业务增长率,相对竞争地位,波士顿矩阵分析图,返回,5.4,决策方法,(1),确定型决策方法,盈亏平衡分析法,产（销）量,收入,成本,/,销售额,总成本,盈利,总固定成本,盈亏平衡点,亏损,5.4,决策方法,基本原理,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。,其基本公式为：,式中：,Q,为产量,(,销量,),；,F,为固定成本；,P,为产品价格；,V,为变动成本；,Cv,为单位变动成本。,5.4,决策方法,盈亏平衡分析法的应用,确定盈亏平衡点的销售量,计算目标利润指标,返回,（,2,）确定型决策（见课本）,（,3,）风险型决策（见课本）,