第四章 (2)决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,管理学原理,05,第五章 决策,中南县钢铁厂是一家已开办了十年的乡镇企业，以生产生铁为主，,1993,年，该厂超过了县服装厂，成了第一创税大户，因此，厂领导当机立断，制定了更为宏伟的发展目标。,1993,年高考一过，立即贴出招工启事，以优惠条件招收,1992,、,1993,年高考落榜生,560,人，使职工人数猛增至,1380,人。然后他们把新招职工高价送至上海、成都、沈阳、鞍山等钢铁技术学校培训,36,日，取得了圆满的成功。,1993,年底，厂领导横下一条心，从银行贷款,2.4,亿元，分别从上海、哈尔滨、沈阳三地低价购买设备进行组装，拟建轧钢厂，生产东南亚及西南市场上紧缺的建筑用钢筋，生产用钢管。而新厂厂址已破土动工，预计在设备运抵前竣工。,天有不测风云，,1995,年,8,月，新厂设备安装完毕，进行试运行阶段，虽有哈尔滨、上海、沈阳三家钢铁厂的技师共同努力，仍不能正常生产，试产产品质量很差。于是三位技术员互相指责对方设备是淘汰设备。在无法改变这一局面的条件下，面对新招员工，厂领导只得把他们先分配到职工已过剩的炼铁厂，职工工资年内全部减半。这造成了一人的活三人做的局面，职工怨声载道，做事互相推诿，原来有人干的活，现在却没有，没人去干了。以此相应的是，本县及邻县上马的几家小钢铁厂已投产，致使生铁价格猛跌。,至,1996,年,9,月，中南县钢铁厂已累计欠款达,5.7,亿元，轧钢厂仍不能使用，生铁由于质量低劣已严重滞销。面对这个局面，厂长焦急了，上级主管领导也急了，面对这一难题，怎么办,?,问题：,1,请分析导致本案例结局的主要管理问题是什么,?,2,面对这样的问题，您将怎么办,?,1,实际工作中的决策问题,大量基于个人信息的个人决策,决策速度缓慢，决策失误增多,调整决策机制引起的问题,加快决策速度的对策：,权利下放 失控,制度化 协调工作量大增,避免决策失误的对策：,集体决策 迟迟不能决策，无人负责,问题根源：决策目标不清，责任不明，方法不当。,2,一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走，走了一会儿，碰到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着，于是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。走了一段路，又碰到一个和尚，和尚则责怪孙子不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法老头就和孙子一起走路，又过了一会儿，又碰到一个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑，偏要走路。老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果，走了一段路，就碰到了一个外国人，这个外国人责怪他们虐待动物！,问题：究竟应该由谁骑这头驴呢？,将这个问题分解一下：,老头儿和孙子是这个问题的决策者。,骑驴和走路是他们去县城的两种方法。,当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策四个因素。,到达县城是老头儿和孙子的目的。,3,一、决策的含义及作用,决 策,2.,决策的含义,决策要有明确的目标；,决策要有若干个可行的备选方案；,决策中的备选方案应该是可行的；,决策要进行方案的分析比较；,决策的结果是选择一个满意方案；,决策是一个分析判断过程。,1.,决策的概念,是为了实现某一目标而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,4,囚徒困境,招认,不招认,招认,10，10,1，10,不招认,10，1,0，0,A,B,5,目前给中小学生“减负”不仅是学生家长的呼声，也是教育专家和教育管理部门的呼声，也可以说是全社会的呼声。,为什么学校仍然不断,给学生增加负担？,为什么学生主动补习？,6,个人选择,减负或增负,如果他人增负，我不能选择减负，因为我会求学,落后、接受不到好的教育，未来落后于人,如果他人减负，我也不能减负，因为增负可以让,我高人一等，减负则不一定,增负！,思考：有没有大家都减负的可能？,7,3.,决策的基本特征,预计性：,任何决策都是针对未来行为的，需预见事物未来发展变化的趋势。,目标性：,任何组织决策必须首先确定组织目标。,可行性：,必须保证做出的决定在未来是可以实施的。,选择性：,决策、即按一定目标多方案选优。决策的实质是选择。决策必须要有决策者（人）进行选择。,过程性：,决策是一个过程，而非瞬间行动。决策贯穿于管理始终。,8,4.,决策的作用,决策是管理工作的基础,：,从企业目标、企业计划到人 事、财务等方方面面都需要管理者拍板定夺。,决策是决定组织管理工作成败的关键：,正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。,决策是各级管理人员的首要工作：,管理者无时无刻不在进行决策。,9,决策贯穿于管理的全过程,管 理 职 能,决 策,计 划,组织的长远目标是什么？,什么战略能够最好地实现这些目标？,组织的短期目标应该是什么？,每个目标的困难程序有多大？,组 织,直接向我报告的下属有多少人？,组织中的期中程度应多大？,职务如何设计？组织何时应实施改革？,领 导,我意义应当如何对待缺乏积极性的雇员？,在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？,一个具体的变化将如何影响工人的生产力？,控 制,组织中的哪些活动需要控制？如何控制？,组织应建立哪种类型的管理信息系统？,10,二、决 策 的 类 型,长期决策,短期决策,决策的重要性,战略决策,战术决策,业务决策,决策的类型,决策的时间,决策主体,决策起点,决策涉及问题,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,集体决策,个人决策,跟踪决策,初始决策,决策,重复程度,程序化决策,非程序化决策,中期决策,11,（,1,）战略决策。,事关企业兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针，决策权由企业最高层领导行使。,（,3,）业务决策。,属于日常管理活动的决策，由企业基层管理者负责进行。,（,2,）战术决策。,是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由企业中层领导行使。,12,（,1,）个人决策,优点：,速度快、创造性好。,缺点：,决策质量不高、可执行性差。,在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；,在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。,（,2,）群体决策,优点：,更多的知识、经验，群体对个体的助长作用；提出更完整的信息；产生更多的方案；增加决策结果的可接受性；提高合理性。,缺点：,决策迟缓、,消耗时间；,个人控制、,少数人统治、,小群体意识；,屈从压力；,倾向于折衷；责权分离,责任不清。,决策群体大小：一般,5,7,人为宜，这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。,改善群体决策的,方法：,头脑风暴法；德尔菲法；电子会议法等。,13,（,1,）程序化决策。,指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。,（,2,）非程序化决策。,指具有极大偶然性、随即性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。,企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。,只要有可能，管理决策都应该程序化。,14,三、决 策 的 原 则,（,1,）满意原则,（,2,）分级原则,（,3,）,个人决策和群体决策相结合原则,选择活动方案的原则是满意原则。,分级设置决策机构进行决策。,个人决策能当机立断，提高效率；,群体决策能发扬民主，集思广益。,15,（,5,）可行性原则,决策的目的是指导行动。,（,4,）整体效用原则,把,提高整体效用放在决策的首位。,（,6,）科学性原则,决策必须科学，必须以大量信息为基础。,“科学的决策,=90%,的信息,+10%,的判断”,16,四、决 策 程 序,（,1,）确定决策目标：,明确、尽可能量化。,（,2,）收集信息，科学预测：,在已知信息的基础上，运用科学的方法，对决策事物未来的发展趋势进行预测。,（,3,）拟订可行方案：,可行、尽可能多。,（,4,）评价、选择方案：,“令人满意”；强调可执行性。,（,5,）实施方案：,采取相应的方法和制度，激励员工认真执行。,（,6,）评价方案：,把决策作为一个学习过程。,17,思考：,是不是所有决策都必须经过上述决 策过程？,提示：,如果比较简单，且经常发生，如何决策？,确定问题的性质,掌握相应的决策方法,18,案例,:,一家销售额达几十亿美元的公司,在遍布美国的,40,多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有,3,6,个监督员向他汇报，并管理,25,50,个职员。,在,1994,年，大多数主计员的年薪仅为,38000,美元时，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。,大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。,公司已制定了一份,4000,页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。,在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。,19,五、决 策 方 法,第一类：,定性决策方法是根据所掌握的信息，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策。,第二类：,定量决策方法指利用数学模型进行决策。,定量决策方法一般分为三种方法,确定型决策,风险型决策,不确定性决策,决策方法包括定,性决策方法,和,定量决策方法,两大类。,20,（一）定性决策方法,1.,头脑风暴法（智力激励法）：,是美国专家奥斯本在,1940,年发明的一种激发创造性思维的方法。,特点：,集思广益（,10,人左右）,1,、第一阶段：使用右脑思考，让思想自由翱翔,2,、第二阶段：使用左脑思考，剔除无用的想法,关键技术：,两个阶段对大脑的使用应相对独立,讨论：,请尽可能多地想出回形针的用途？,21,规则一,不许评价！,要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问,皱眉 咳嗽 冷漠 叹气 打断,创造性见解,评 价,22,规则二,异想天开！,说出能想到的任何想法,23,规则三,越多越好！,重数量而非质量,24,规则四,见解无专利！,鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,集思广益，团队的叠加性！,25,2.,哥顿法,(1964,年美国）是以专家会议形式进行决策的方法。,特殊性,先不直接给出具体议题，而是拐弯抹角地提出与决策有关的问题。,经专家充分讨论后，在适当的时候提出来，使专们的讨论进一步深化。,最后由决策者根据讨论的结果进行决策。,优点：,能充分发挥专家的作用,缺点：,思想容易被其他人左右，出于自尊不愿,修改原来意见，随大流不愿发表意见。,26,3,、德尔菲法,（,1964,年，美国赫尔马提出）用来预测和决策的方法。,程序：,征求专家的意见,-,整理并讨论,-,再发给专家提 出新的看法,-,重复几轮渐趋 一致,-,决策者进行决策,优点：,依靠了专家，又避免了专家会议的缺点。,缺点：,繁琐复杂，不利于快速决策。,4,、电子会议法：,将专家会议与计算机技术相结合的电子会议方法。,27,1,、确定型决策方法。,（,1,）盈亏平衡分析：,研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。,（,量本利）,成本,=,固定成本,+,可变成本,=,固定成本,+,单位可变成本,产量,收益,=,价格,产量,盈亏平衡时，由收益成本有：,价格,产量,=,固定成本,+,单位可变成本,产量,（二）定 量 决 策 方 法,28,（,1,）盈方平衡分析：,研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。,（,量本利）,成本,=,固定,+,可变,=,固定成本,+,单位可变成本,产量,收益,=,价格,产量,29,案 例,某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为,1200,元，单位产品可变成本为,700,元，年需固定费用为,1800,万元。,盈亏平衡时的产量是多少？,当企业现有生产能力为,5,万台时，每年可获利多少？,答案：,（,1,）,3.6,万台（,2,）,700,万元,30,（,2,）线性规划方法,用于解决两类问题：,资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得 好的经济效益。,任务一定的条件下，力求资源节省。,数学中重点内容。,31,2,、风险型决策方法,（,1,）期望值决策法,根据各种状态的概率和收益值，,计算出项目备选方案的期望收益值；,据期望值比较，判断方案的优劣,；,以最高收益值、或最小损失为最优方案。,期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者为最优。,32,概率,方案,销路好,0.5,销路一般,0.3,销路差,0.1,销路极差,0.1,扩建,50,25,-25,-45,新建,70,30,-40,-80,合同转包,30,15,-5,-10,损益表（万元）,例：某企业有三个可行方案：,第一方案是,扩建,现有工厂，需投资,100,万元；,第二方案是,新建,一个工厂，需投资,200,万元；,第三方案是与小厂,联合,经营合同转包，需投资,20,万元。,企业经营年限为,10,年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：,25.5,32,18,33,（,2,）决 策 树 法,决策树法：,用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。,决策树法有利于决策人员使决策问题形象化；,把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上；,以便计算、研究与分析；,同时还可以随时补充和修正。,程序：绘制树形图、计算期望值、剪枝决策。,34,35,例如：,某企业下年度准备生产一种新产品，对未来,3,年,市场预测，有畅销、一般、滞销三种状态，各种状态的概率及损益值如下表：,企业现有两种可行方案：新建一生产车间，需投资,140,万,；,扩建原有车间，需投资,60,万,。,概率,方案,畅销,0.3,一般,0.5,滞销,0.2,新建,170,80,10,扩建,120,60,20,36,新建,扩建,畅销,(0.3),一般,(0.5),滞销,(0.2),畅销,(0.3),一般,(0.5),滞销,(0.2),170,80,10,120,60,20,93,70,150,新建：,93*3-140=139,万,扩建：,70*3-60=150,万,37,3,、不确定型决策方法,出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。,采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。,决策方法,选择,风险,确定型决策,只有一种选择,没有风险,风险型决策,几个相互排斥的状态,风险概率一定,不确定型决策,几个相互排斥的状态,风险概率不清楚,38,（,1,）悲观准则（小中取大法）,找出每个方案在各种状态下的最小损益值，,取其中最大者所对应的方案即为合理方案。,也称为瓦尔特标准、最小最大法则，是适合,保守型,投资者决策时的行为依据。,39,例,悲观准则：,（小中取大）,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。,试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。,损 益 表（万元）,状,态,甲产品,乙产品,丙产品,销,路,好,40,90,30,销路一般,20,40,20,销,路,差,-10,-50,-4,40,（,2,）乐观准则（大中取大法）,找出每个方案在各种状态下的最大损益值，,取其中最大者所对应的方案即为合理方案。,也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则。是风险偏好者进行投资决策的选择依据。,41,例,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。,试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。,损 益 表（万元）,状,态,甲产品,乙产品,丙产品,销,路,好,40,90,30,销路一般,20,40,20,销,路,差,-10,-50,-4,乐观准则：,（大中取大）,42,（,3,）后悔值准则（大中取小法）,计算各方案在各种状态下的后悔值，,找出每一方案后悔值的最大值，,取其中最小值所对应的方案为合理方案。,也称为萨维奇标准，最小最大悔值法则，遗憾值标准。,以机会成本为基础，将方案收益值进行对比的差额称为遗憾值或后悔值。,决策者根据遗憾值大小的比较而进行方案的选择。,43,例,后悔值准则,大中取小法,某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。,试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。,损 益 表（万元）,状,态,甲产品,乙产品,丙产品,销,路,好,40,90,30,销路一般,20,40,20,销,路,差,-10,-50,-4,销,路,甲,乙,丙,好,50,0,60,一般,20,0,20,差,6,46,0,计算后悔值,44,（,4,）拉普拉斯标准,也称之为等概率标准，贝叶斯,-,拉普拉斯法则。,按等概率原则估算各方案的期望净现值，比较以期望净现值最大者为优选方案。,先将每个方案在各种自然状态下的损益值相加；,然后除以自然状态的个数；,求得每个方案的平均损益值；,再选择平均损益值最大的方案作为最优方案。,甲,:(40+20-10)/316.7,乙,:(90+40-50)/326.7,丁,:(30+20-4)/315.3,45,“享受你的生活，不要与别人比较。”,-,康道塞,有一个人在河边钓鱼，他钓了非常多的鱼，但每钓上一条鱼就拿尺量一量。只要比尺大的鱼，他都丢回河里。其他钓客不解地问：,别人都希望钓大鱼，为什么只有你将大鱼都丢回河里呢？,这人轻松地回答：“因为我家的锅子只有尺这么长，,太大的鱼装不下。,默想：不让无穷的欲念攫取己心，,够用就好,也是不错的生活态度。当人们在吃到饱的自助餐厅，毫无忌惮的吞食，那可真是一个可怕的景象。取自己够用的，不必贪求，这也是一个重要的修练。,46,练 习 题,某企业欲生产一种新产品，现有,甲、乙、丙三种方案可供选择。有关资料如下表，请用决策树法进行决策。,方案,投 资（万元）,自然状态的概率及收益（万元）,寿命,（年）,销路好（,0.6,）,一般（,0.2,）,销路差（,0.2,）,甲,1200,500,200,-200,8,乙,400,300,100,0,8,丙,100,150,100,100,8,47,某公司开发新产品，经市场预测知市场需求为高、中、低,3,状况，概率很难预知。现有,A,、,B,、,C,三种技术方案可供选择，收益情况见下表。,自然状态,损益值,方案,需求量高,需求量一般,需求量低,A,方案,B,方案,C,方案,200,150,100,100,100,100,-50,20,100,请分别用乐观原则、悲观原则、最小遗憾原则和等概率原则进行方案选择的决策。,48,